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McKinsey’s 7-S对策框架

经过Raj Sheelvant2008年5月1日

McKinsey提出为在框架地图七是的1970年代后期对策7 S框架使影响一组织的因素相互联系’s向change—shared价值观,技能,工作人员,对策,结构,款式和systems—and的才能展示这些怎样武装力量相互影响.不像Porter’s框架,7-S框架更强烈强调协调;7-S建议他们能取得重要的在仅当他们在其他的上有进展零件任何他们的中进展. 在上可以看到简图,同样他们自己是重要把在这些原理之间相互关系和自然力比较. 他们完全一起工作.

7-S框架帮助组织履行他们的自身估价. It’s,喜欢沿着握住一面镜子和那个使每一组织能发现他们的盲点的. 因此,7-S框架充任一件非常好工具帮助诊断现存的问题. 自它是以来,在今天中被在1970年代年建议’–今天s迅速改变生意世界,问题是它是有关的方法吗?

Let我检查每个这些7原理

款式: ItsOrganization’s文化.懂得你的在国家的环境中文化企业文化和那个怎样有帮助当一个为成长障碍已经由于全球化变得更重要时,或者行动.在全球化的时代中一整个新田野‘文化智力’一直在向地址款式近来演变.
技能: 这些是具有公共机构特征的和个人对于组织’成长有关技能两者. Globalization已经使技能获得对策和Outsourcing对策成为一高优先权.
系统: 这些是工作怎样被在组织以内做的生意过程.当与此同时外部采办上下文的生意列队前进,组织能关注它时,今天 Identifying核心生意过程是更有关.
结构:这个是关于权威和经理和个人贡献者之间的关系.Globalization和社会媒体((aka网2.0)的上升正向现存的’结构提出挑战’
工作人员:这些是’在组织以内‘人们. 焦点近来是有关‘多样化’和取得’利用多样化‘范围的经济的才能.
对策:所有的组织做获得竞争性优势的活动. 和推销员竞争由于全球化,对策再是并非静止.现在,当在竞争性风景中成长已经变得不可预测的的时候,当对策它自己继续演变的时候,计谋是要算出怎样逐步形成一在对策周围组织.
分担价值: 这个是公司正追求的社会任务或者精彩的纵坐标目标. 今天,禁止全球性组织能不处理可支撑性问题就走了.变为organizations’品牌把社会任务嵌入已经变得极端重要.现在销售在组织以内部门受到挑战建立因一不能持久的品牌而败坏环境,社会和人权.