Luta fabriks- och DET strategi
September 20, 2009 by Raj Sheelvant
Olivier Drean är EMEA-allianspartnern för APRISO, som är en redaktör av systemet för MOMEN (fabriks- funktionsledning). Han har 15 år av fabriks- att erfara, som delas mellan produktionledning, lutar fabriks- consultancy, innan han sammanfogar APRISO. Olivier har en maskinläragrad och en MBA. Han har ett unikt perspektiv av DET i fabriks- organisation. Jag hade en intressant konversation med Olivier och är här ett utdrag av min konversationer med honom…,
Raj: som vad dig, är funderare det största problemet fabriks- organisationar vänder mot att DET inte har löst ännu?
Olivier: I den fabriks- världen en av de största utmaningarna som vi vänder mot, är en stark avoghet till DEN av affärsfolket. DEN märkas ofta, som påträngande och med minsta värdera - tillfogat vs. automation som kan ge en raddahjälp. Detta mellanrum har även varit ökande vid det massiva genomförandet av ERP som inte är ett hängivet fabriks- bearbetar. Resultatet är en stor uppsättning av beställnings- utveckling för lokalen, eller insats har ledde till en enorm heterogeneity i DEN system som förhindrar folk från arbete tillsammans. Detta har ledde ultimately till en svalg mellan affären och DEN. Funderare I kan DET leka en stark roll, i att möjliggöra stor affärsomformning, projekterar liksom lutar fabriks- eller 6 sigmainsatser som inte har exploaterats av de fabriks- organisationarna.
Raj: Berätta mig om lösningen APRISO har mer, och hur löser som du DEN, utfärdar strategi?
Olivier: APRISO har framkallat och har genomfört konsultera för affär erbjudande namngiven OVA - som är fungerande, värdera bedömningen. Detta är a långt som arrangera i rak linje affärsstrategi från bästa för att bottna och bottna för att överträffa. Vi definierar DET behöver rätt besegrar till shoppa däckar. Målet av denna analys är att vara snabbt. Det tar oss som är mer, eller minus 2 dagar per växt och några dagar av intervjun med utöva C och befästning levererar ett gradvist projekterar/programet i överensstämmelse med affärsbehov med en uppsätta som målbesparing som bygger ROIEN av projektera. I fjol utförde vi några av de, och för är 3 platser OVA den total- varaktigheten från 4 till 6 veckor maximum, då kan en projektera startas. Som en nyckel- MOMspelare besparingarna som vi levererade till våra kunder, förbluffar egentligen och, med mer 600 växter som är rinnande i åtskild fabriks- startar vi, att ha stort antal av vittnesbörd.
Raj
: Interesting approach… Do you see resistance from your customers to adapt to this approach?
Olivier: As Software editor, this approach is quite surprising and customers still view our approach with suspicion. That’s why we are looking at IT consulting firms that provide high level IT infrastructure or just at IT standardization to justify ROI, while at the same time they can be part of business transformation initiatives that lead to even bigger and more sustainable savings. IT can play an important role but with most of Lean people who are still claim that Lean journey can be taken is without IT, while Toyota is investing 10b$ in IT since 2003, is very much frustrating.
Raj: Maybe that is the myth created by ‘Lean experts’. All the books I have read about Lean Manufacturing, claim that Toyota manages Lean process with minimal IT Support. But you say Toyota is investing $10B. Do you know where they are investing?
Olivier: Yes and it is public knowledge. In 2003 an article was published (in Japanese) about how Toyota invested 2 billion USD in IT to do what they called “Global Kaizen”. This is also called the 1st step of the planned “10 billion dollar Kaikaku”.
Toyota tends to be very secretive about their investment plan. This article is written by a highly regarded Japanese magazine called “Nikkei Information Strategy” which hired several Auto industrial consultants to investigate Toyota’s IT investment.
They have identified 4 areas that Toyota invested heavily on IT.
- Electronic Kanban for global purchasing – In 2003, Toyota’s profit margin was Japan 9.2%, NA 4.6%, Europe 0.2% => best practice failed to roll out from Japan to overseas
- New product planning and design – switching from old “V-Comm” system to CATIA and automate cost estimation
- Support for BTO – to adopt Dell model… capability to search what WIP are on the factory line and then allocate to customer requested options / specifications
- After sales service – consider as major revenue stream – traceability system extended to post sales and running record on vehicles
- Multi-tera byte M-BOM – Dassault PDM
There is an interesting comment at the end of this article: Toyota does not use the word “Standard” in any documents but rather calls them “Format”. This is because the Toyota is not concerned whether oversea facilities have inferior performance or Kanban not running correctly. Toyota’s biggest worry is Kaizen being stopped and employees blindly following according to “Standard”. Hence all standards are considered as temporary formats subject to Kaizen changes. This is their greatest concern in rolling out global “standardized” IT systems.
Therefore an important takeaway, when talking to Toyota, do not talk about standardization of process. Only talk about standardized platform to sustain Kaizen.
Raj: Wow that is an important distinction! No wonder Toyota is a leader in continuous improvement of their business process. Is there anything else IT can learn from the Lean Manufacturing?
Olivier: Lean relies on capability to improve continuously, IT is perceived as rigid and constraint full. IT development and project management has been evolving and today can fully embrace and support Lean philosophy. A key element of the lean journey is embracing changes, the IT world should learn from that principle: to go back to simplicity and rely on the strength of everyone and not only pushing dogmatic vision that are not serving their key resources, pragmatically it means that stronger collaboration with business people.
Popularity: 1% [?]
Related posts:
