Manufacturing magro e ELE estratégia
Setembro 20, 2009 perto Raj Sheelvant
Olivier Drean é sócio do alliance de EMEA para APRISO, que é um editor do sistema do MOM (a gerência da operação de Manufacturing). Tem 15 anos da experiência que é rachada entre a gerência de produção, consultancy magro do manufacturing do Manufacturing antes de juntar APRISO. Olivier tem um grau da engenharia mecânica e um MBA. Tem um perspective original dELE na organização do manufacturing. Eu tive uma conversação interessante com Olivier e sou aqui um excerpt de minhas conversações com ele…
Raj: Que você pensa é as organizações as mais grandes do manufacturing do problema está enfrentando que não resolveu ainda?
Olivier: No mundo um do manufacturing dos desafios que os mais grandes nós somos revestimentos é-lhe um aversion forte pelos povos do negócio. É percebido frequentemente como intrusive e com o valor mínimo - adicionado contra automatização que pode fornecer muitos da ajuda. Esta abertura tem aumentado mesmo pela execução maciça de ERP que não é uma ferramenta dedicada do manufacturing. O resultado é um jogo grande do desenvolvimento do costume local ou a iniciativa conduziu a um heterogeneity enorme nELA aos sistemas que impedem que os povos trabalhem junto. Isto conduziu finalmente a um chasm entre o negócio e ELE. Eu penso que pode jogar um papel forte em permitir o projeto grande da transformação do negócio tal como o Manufacturing magro ou as 6 iniciativas do sigma que não foi explorado pelas organizações do manufacturing.
Raj: Diga-me mais sobre a solução APRISO tem e como você resolvem-na edições da estratégia?
Olivier: APRISO desenvolveu e executou consultar de negócio OVA nomeado oferecendo - avaliação operacional do valor. Esta é uma maneira alinhar a estratégia de negócio do alto ao fundo e ao fundo para cobrir. Nós definimo-lo necessitamos tragamos para a direita ao assoalho da loja. O objetivo desta análise é ser rápido. Faz exame de nos mais ou menos 2 dias por a planta e alguns dias da entrevista com executivo de C e a consolidação entregam um projeto/programa phased na linha das necessidades do negócio com um saving do alvo que constroem o ROI do projeto. O ano passado nós executamos alguma daqueles e para 3 locais OVA a duração total são um máximo de 4 a 6 semanas, a seguir um projeto pode ser começado. Porque um jogador chave do MOM as economias que nós entregamos a nossos clientes é realmente surpreendente e com mais 600 plantas que funcionam no manufacturing discreto nós começamos ter um grande número testimonies.
Raj
: Interesting approach… Do you see resistance from your customers to adapt to this approach?
Olivier: As Software editor, this approach is quite surprising and customers still view our approach with suspicion. That’s why we are looking at IT consulting firms that provide high level IT infrastructure or just at IT standardization to justify ROI, while at the same time they can be part of business transformation initiatives that lead to even bigger and more sustainable savings. IT can play an important role but with most of Lean people who are still claim that Lean journey can be taken is without IT, while Toyota is investing 10b$ in IT since 2003, is very much frustrating.
Raj: Maybe that is the myth created by ‘Lean experts’. All the books I have read about Lean Manufacturing, claim that Toyota manages Lean process with minimal IT Support. But you say Toyota is investing $10B. Do you know where they are investing?
Olivier: Yes and it is public knowledge. In 2003 an article was published (in Japanese) about how Toyota invested 2 billion USD in IT to do what they called “Global Kaizen”. This is also called the 1st step of the planned “10 billion dollar Kaikaku”.
Toyota tends to be very secretive about their investment plan. This article is written by a highly regarded Japanese magazine called “Nikkei Information Strategy” which hired several Auto industrial consultants to investigate Toyota’s IT investment.
They have identified 4 areas that Toyota invested heavily on IT.
- Electronic Kanban for global purchasing – In 2003, Toyota’s profit margin was Japan 9.2%, NA 4.6%, Europe 0.2% => best practice failed to roll out from Japan to overseas
- New product planning and design – switching from old “V-Comm” system to CATIA and automate cost estimation
- Support for BTO – to adopt Dell model… capability to search what WIP are on the factory line and then allocate to customer requested options / specifications
- After sales service – consider as major revenue stream – traceability system extended to post sales and running record on vehicles
- Multi-tera byte M-BOM – Dassault PDM
There is an interesting comment at the end of this article: Toyota does not use the word “Standard” in any documents but rather calls them “Format”. This is because the Toyota is not concerned whether oversea facilities have inferior performance or Kanban not running correctly. Toyota’s biggest worry is Kaizen being stopped and employees blindly following according to “Standard”. Hence all standards are considered as temporary formats subject to Kaizen changes. This is their greatest concern in rolling out global “standardized” IT systems.
Therefore an important takeaway, when talking to Toyota, do not talk about standardization of process. Only talk about standardized platform to sustain Kaizen.
Raj: Wow that is an important distinction! No wonder Toyota is a leader in continuous improvement of their business process. Is there anything else IT can learn from the Lean Manufacturing?
Olivier: Lean relies on capability to improve continuously, IT is perceived as rigid and constraint full. IT development and project management has been evolving and today can fully embrace and support Lean philosophy. A key element of the lean journey is embracing changes, the IT world should learn from that principle: to go back to simplicity and rely on the strength of everyone and not only pushing dogmatic vision that are not serving their key resources, pragmatically it means that stronger collaboration with business people.
Popularity: 1% [?]
Related posts:
