Manufacturing magro ed ESSO strategia
20 settembre 2009 vicino Raj Sheelvant
Olivier Drean è socio di alleanza di EMEA per APRISO, che è un redattore del sistema del MOM (amministrazione di esercizio di Manufacturing). Ha 15 anni di esperienza che è spaccata fra l'amministrazione di produzione, società di consulenza magra di manufacturing di Manufacturing prima di unire APRISO. Olivier ha un grado di ingegneria meccanica e un MBA. Ha una prospettiva unica di ESSO nell'organizzazione di manufacturing. Ho avuto una conversazione interessante con Olivier e qui sono un brano delle mie conversazioni con lui…
Raj: Che cosa pensate siete le organizzazioni di manufacturing di problema più grandi state affrontando che non abbia risolto ancora?
Olivier: Nel mondo uno di manufacturing delle sfide che più grandi siamo rivestimenti è un'avversione forte ad ESSO dalla gente di affari. È percepita spesso come intrusiva e con a valore aggiunto minimo contro automazione che può fornire l'aiuto molto. Questo spacco persino sta aumentando tramite l'esecuzione voluminosa di ERP che non è un attrezzo dedicato di manufacturing. Il risultato è un grande insieme di sviluppo di abitudine locale o l'iniziativa ha condotto ad un'eterogeneità enorme in ESSO i sistemi che impediscono alla gente di funzionare insieme. Ciò infine ha condotto ad un chasm fra il commercio ed ESSO. Penso che possa svolgere un ruolo forte nel permettere il grande progetto di trasformazione di affari quali Manufacturing magro o 6 iniziative di sigma che non è stato sfruttato dalle organizzazioni di manufacturing.
Raj: Dicami più circa la soluzione APRISO ha e come voi la risolvono edizioni di strategia?
Olivier: APRISO ha sviluppato ed effettuato un consulto OVA chiamato d'offerta - valutazione operativa di affari di valore. Ciò è un senso allineare la strategia di affari dall'alto al basso e la parte inferiore per superare. Lo definiamo abbiamo bisogno di a destra ci scoliamo al pavimento del negozio. L'obiettivo di questa analisi è di essere rapido. Li prende più o meno 2 giorni per la pianta ed alcuni giorni dell'intervista con l'esecutivo di C e consolidamento potere trasportare un progetto/programma messi in conformità con il commercio ha bisogno di con un saving dell'obiettivo che sviluppano il ROI del progetto. L'anno scorso abbiamo effettuato alcuni di quelli e per 3 luoghi OVA la durata generale è un massimo di 4 - 6 settimane, quindi un progetto può essere lanciato. Poichè un giocatore chiave del MOM il risparmio che abbiamo trasportato ai nostri clienti è realmente stupefacente e con più 600 piante che funzionano nel manufacturing discreto cominci avere tantissime testimonianze.
Raj
: Interesting approach… Do you see resistance from your customers to adapt to this approach?
Olivier: As Software editor, this approach is quite surprising and customers still view our approach with suspicion. That’s why we are looking at IT consulting firms that provide high level IT infrastructure or just at IT standardization to justify ROI, while at the same time they can be part of business transformation initiatives that lead to even bigger and more sustainable savings. IT can play an important role but with most of Lean people who are still claim that Lean journey can be taken is without IT, while Toyota is investing 10b$ in IT since 2003, is very much frustrating.
Raj: Maybe that is the myth created by ‘Lean experts’. All the books I have read about Lean Manufacturing, claim that Toyota manages Lean process with minimal IT Support. But you say Toyota is investing $10B. Do you know where they are investing?
Olivier: Yes and it is public knowledge. In 2003 an article was published (in Japanese) about how Toyota invested 2 billion USD in IT to do what they called “Global Kaizen”. This is also called the 1st step of the planned “10 billion dollar Kaikaku”.
Toyota tends to be very secretive about their investment plan. This article is written by a highly regarded Japanese magazine called “Nikkei Information Strategy” which hired several Auto industrial consultants to investigate Toyota’s IT investment.
They have identified 4 areas that Toyota invested heavily on IT.
- Electronic Kanban for global purchasing – In 2003, Toyota’s profit margin was Japan 9.2%, NA 4.6%, Europe 0.2% => best practice failed to roll out from Japan to overseas
- New product planning and design – switching from old “V-Comm” system to CATIA and automate cost estimation
- Support for BTO – to adopt Dell model… capability to search what WIP are on the factory line and then allocate to customer requested options / specifications
- After sales service – consider as major revenue stream – traceability system extended to post sales and running record on vehicles
- Multi-tera byte M-BOM – Dassault PDM
There is an interesting comment at the end of this article: Toyota does not use the word “Standard” in any documents but rather calls them “Format”. This is because the Toyota is not concerned whether oversea facilities have inferior performance or Kanban not running correctly. Toyota’s biggest worry is Kaizen being stopped and employees blindly following according to “Standard”. Hence all standards are considered as temporary formats subject to Kaizen changes. This is their greatest concern in rolling out global “standardized” IT systems.
Therefore an important takeaway, when talking to Toyota, do not talk about standardization of process. Only talk about standardized platform to sustain Kaizen.
Raj: Wow that is an important distinction! No wonder Toyota is a leader in continuous improvement of their business process. Is there anything else IT can learn from the Lean Manufacturing?
Olivier: Lean relies on capability to improve continuously, IT is perceived as rigid and constraint full. IT development and project management has been evolving and today can fully embrace and support Lean philosophy. A key element of the lean journey is embracing changes, the IT world should learn from that principle: to go back to simplicity and rely on the strength of everyone and not only pushing dogmatic vision that are not serving their key resources, pragmatically it means that stronger collaboration with business people.
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