Googleとマイクロソフト社のデータセンター戦略を明かすか？

Two recent Information Week’s blog talk about Data Center Strategy for Google and Microsoft. They are aptly titled 最近の情報を週に2つのデータセンター戦略について話すのblogは、 GoogleとMicrosoft 。かれらは適切と題された Google’s Data Center Strategy Revealed Googleのデータセンター戦略を明らかに and と Microsoft Drops Few Data Center Strategy Hints マイクロソフト社のデータセンター戦略のヒントをいくつかの滴 . 。

Though the titles are provocative, both the blogs provide scant detail regarding each company’s Data Center Strategy. Information has been scarce for a long time regarding how these companies manage their ever growing Data Centers. Not only their current location but also the future locations for the Data Centers are a big secret. Both Google and Microsoft which are locked in a fierce competition closely guard their Data Center Strategy. In the IT world, you cannot get more commoditized than Data Center Infrastructure. From a hardware perspective, you house a bunch of computers together and achieve economies of scale, right? How could firms like Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. achieve differentiation with the commodity service like Data Center? This is where I think non technical executives and academicians like Nicholas Carr get IT wrong. Granted, the hardware underneath the computing power in the Data Center is the same in all the organizations. But, the combination of hardware and software solutions like data caching algorithm, data retrieval and storage algorithm that sits on top of that ‘plain vanilla’ hardware provides the Differentiation . Every firm has a proprietary solution to make data storage, retrieval and search faster and that provides a competitive edge. For example in the book 挑発かかわらず、タイトルが、ブログの両方を提供する不十分なデータセンターの詳細については、各企業の戦略だ。情報が不十分なために長い時間の管理については、これらの企業のデータセンターまで成長しています。だけでなく、彼らの現在の場所だけでなく、将来の地域データセンターのためには大きな秘密です。両方のGoogleとマイクロソフト社が激しい競争に閉じ込められて厳重に警備する彼らのデータセンター戦略のです。それは、世界では、共用化することはできませんよりももっと多くのデータセンターインフラストラクチャです。ハードウェアの観点から、あなたの家でバンチのコンピュータの規模の経済を達成すると、正しいですか？どうしてGoogleのような企業は、マイクロソフト社、米ヤフー社、米IBMなどして、商品サービスの差別化を実現するデータセンターのような？これはどこだと思う以外の役員や学者のような技術を得ることニコラスカー間違っている。与え、コンピューティングパワーの下には、ハードウェア、データセンターでは、すべての組織と同じですが、ハードウェアおよびソフトウェアソリューションの組み合わせは、データのキャッシュのようなアルゴリズムは、データ検索アルゴリズムとストレージの上に座って'プレーンバニラ'ハードウェアを提供して分化した。ごとに独自の解決策を作る会社には、データストレージ、および検索をすばやく検索して競争上の優位性を提供しています。たとえば本の中では Google’s Story Googleの物語 there is an account of how Larry Page and Sergey Brin initially ‘rewired’ throwaway computers at the Stanford campus to manage their ever increasing storage needs. That ‘rewiring’ (ie combination of hardware and software solution) is the secret sauce that gives the firm their competitive advantage. Every one of the above mentioned firms have allocated huge R/D resources to tweak their ‘secret sauce’ to gain milliseconds in performance. Even though hardware behaves like a commodity product, the ‘value added’ services on top of it will continue to provide the much needed differentiation. Nicholas Carr’s vision that IT will soon begin to behave like Electricity (that’s how he compares IT in his Harvard Business School Case titled どのようには、アカウントのラリーペイジとサーゲイブリン氏は当初'配線換え'使い捨てコンピュータには、スタンフォード大学のキャンパスを管理するストレージのニーズに増加している人の'再配線' （つまり、ハードウェアとソフトウェアを組み合わせたソリューション）は、企業秘密のソースを提供し、彼らの競争上の優位性です。ごとに1つの企業が割り当てられ、上述の巨大な研究/ Dリソースに修正を加えて自分の'秘密のソース'ミリ秒を得ることでパフォーマンスが向上します。にもかかわらず商品のようなハードウェア製品の動作は、 '付加価値'の上にサービスをすることその多くは、必要に応じて分化を提供し続けています。ニコラスカーのビジョンは、それをすぐに開始するように振る舞う電力（それがどのように比較することで彼は彼のハーバードビジネススクールのケースと題された IT Doesn’t Matter 問題ではない ) might never come to fruition. ）は決して結実するかもしれない。