[إرب] تزويد وتغير إدارة
سبتمبر - أيلول 9, 2009 جانبا [رج] [شيلفنت]
SearchCIO-Midmarket.com مادة ب [كريستينا] [تورود] [تيتلد] "[إرب] حالة دراسة: يطبّق [إرب] أن يدير حالة نموّ, نقطة معيّنة يصدر ميراث" يفيد [إرب] تزويد إستراتيجية ل [بيت] [كفّ] & [تا] [إينك.] [بيت] تخصص [كفّ روأستر] ومسوقة من [فرش-روأستد] [وهول-بن] قهوة وشاي مع 2008 إيراد من $284 مليون. الشركة كان [غرووث رت] 96% بين 2004 و2008. وظّفت توم [كلّن], كان ك ال [سو] في 2006 أن يصلح هو بنية أساسيّة أنّ كان ضغطت إلى الحدّ أقصى واجبة إلى [بيت] [تورّيد] خطوة التوسع. هو بنجاح نفّذ [بيغ-بنغ] تزويد من مشروع موردة تخطيط ([إرب]) نظامة.
[بيت] يتعدّد جسر [سل شنّل] دعوة مركز, موقعة, يرخّص شريكات, [كربورت وفّيس] و1,500 دكّان بقالة مخازن مع أسطول ال [دليفري تروك] - كلّ مع مختلفة [هومغروون] أو نظامة [أفّ-ث-شلف] أنّ عالج أمر مداخل بطريقة مختلفة. ليس فحسب أنّ يعمل نظامات متروكة يركض [كر بوسنسّ] مثل [فيننسلس], أمر إدارة, [إينفنتوري منجمنت], [فولفيلمنت] الاقتناء ويصنع كان لم يتمادى مع الحالة نموّ من الشركة. بما أنّ هذا [سملّ كمبني] نما, هذا متفاوتة ويتعدّد عرقل نظامات [إينستد وف] يعين العمل, كان حالة نموّ. هذا نموذجيّة من شركة صغيرة أيّ يختبر حالة نموّ [فستر] من ال هو نظامات يستطيع تماديت. يحصل أكثر من ال [سمس] (صغيرة ومشاريع متوسّطة) إلى هذا بقعة مشدودة لأنّ بنية أساسيّة نظامة مثل [إرب] يكون فكرة. عندما ينافس لرأس مال محدودة, يحلّ هو بنية أساسيّة دائما خارجا إلى عمليّة بيع وتسويق. حافظت [إين فكت] إدارة إنتباه رئيسيّة تكتيكيّة - العمل دوران. يحتاج منظرة استراتيجيّة من تنظيم ناضجة [إرب] كعمود فقريّ لحالة نموّ مستمرّة.
يطبّق [إرب] في هذا صلة من [سم] حالة نموّ دون يصدم العمل أثناء تزويد حاسمة. وفقا ل المادة, قرّر توم [كلّن] أن يبدأ طازجة, أن حقّا حصلت النظامات على تكافؤ مع [بيت] [كرّنت بوسنسّ] حاجات وتوقّع حالة نموّ. هو قرّر على `دوي كبيرة' تزويد من [إرب] نظامة. كبيرة دوي يعمل تزويد من [إرب] تطبيقات نادرا. هو ليس هندسة تغير إدارة غير أنّ الناس تغير إدارة أنّ أكثر صعبة. ليس يشغل عمل عملية ب بنفسي يصعب. غير أنّ أن يحتاج يتمّ أنّ بوجه مقاومة من ليس فحسب الإدارة غير أنّ [ألّ ث] موظفات قوّيّة قيادة مهارة - غيّرت [منجمنت سكيلّ].
![ملاطفة دايفيد [ريس] [فليكر]](http://ITStrategyBlog.com/wp-content/uploads/2009/09/change-300x200.jpg "تغير")
ملاطفة دايفيد [ريس] [فليكو]
كان الخطوة أولى أن يقنع الإدارة فريق - أيّ تاريخيّا [كرينجد] في الفكرة من كيف [إرب] مشروع عطّل [بوسنسّ وبرأيشن] [د-تو-دي] [- ثت] [إين ث لونغ رون], يطبّق [إرب] كان ه فقط مختارة. Instead of trumpeting that ERP system was a way to speed up business processes, Tom focused instead on the lack of visibility across the supply chain, including the fact that without a central platform the company could not see the true state of its inventory, work orders or costing information. With an ERP system, business processes could be handled from order to cash on one platform with visibility all the way across the business lifecycle. He highlighted how growth would slow down due to IT infrastructure bottleneck. By framing the ROI of ERP implementation for Peet’s in this fashion, Tom was able to convince the management that ‘business as usual’ is bound to fail. He was thus able to tackle the People Change Management before taking on the task of Engineering Change Management. This is where I think, everyone can learn from Pete’s ERP implantation. People change management is hard and it’s wise to expend upfront energy to rally everyone behind the goal of Engineering Change Management. Individuals and departments needs to be transitioned to a desired future state before implementing ERP. I think this is the only way to successfully implement ERP for SME organization.
Popularity: 1% [?]
Related posts:
