IT Strategy Strategia

What is Institutional Imperative? Qual è istituzionali Imperativo? It’s a concept that is promoted by Warren Buffett, world’s ‘smartest’ investor. Buffett describes the institutional imperative as the “need” for the managers to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. È un concetto che è promosso da Warren Buffett, il mondo 'intelligente' investitore. Buffett descrive l'imperativo istituzionali come la "necessità" per il manager di agire e di fare come i loro coetanei non importa quanto irrazionale possa sembrare. Its peer pressure for CEOs, Executives and the Managers. I have paraphrased the definition from La sua pressione tra pari per amministratori delegati, i Dirigenti e manager. Ho parafrasato la definizione da Ken Little Ken Little ’s article 'S articolo Understanding Comprensione Warren Warren Buffett Buffett . Buffett makes sure that the management has checks and balances in their organization to resist Institutional Imperative. . Buffett fa in modo che la gestione ha pesi e contrappesi nella loro organizzazione istituzionale Imperativo di resistere. I am not sure if Buffett invented that phrase, but its one of the investment tenet he uses to evaluate companies before he buys them. By the way, there is not Wikipedia entry on Institutional Imperative yet. Non so se Buffett inventato quella frase, ma uno dei suoi investimenti principio egli utilizza per valutare le imprese prima che egli li acquista. In ogni modo, non c'è voce di Wikipedia su istituzionali Imperativo ancora.

Traditional managers (I am talking of executives as well as mid level managers) no matter how smart they are will be tempted to follow the herd by that invisible ‘institutional imperative’ force. If companies A, B, C are all doing the same thing, then it makes sense for the managers in company D to mindlessly follow the same strategy. “Hey, may be the managers of company A, B, C know something we don’t know” - that is the thought process of the managers in company D. Never mind, this ‘new’ strategy will take everyone (management, owners and customers) down the road to less profitability. This, from an investor perspective, leads to misallocation of capital and resource causing lower ROE (Return on Equity). Hence Warren Buffett looks for companies with strong management that can resist the curse of Institutional Imperative. This analysis of finding the management is qualitative in nature, and Buffett uses his intuition to identify companies with strong management. Gestori tradizionali (sto parlando dei dirigenti, così come i dirigenti metà livello), non importa quanto siano intelligenti saranno tentati di seguire la mandria che da invisibili 'imperativo istituzionale' vigore. Se le società A, B, C sono tutti fare la stessa cosa , Allora è logico che i manager in azienda D mindlessly a seguire la stessa strategia. "Hey, potrebbe essere il manager della società A, B, C sapere qualcosa non sappiamo" - questo è il pensiero dei dirigenti e D. Non importa società, questa 'nuova' strategia avrà tutti (di gestione, proprietari e clienti), la strada a meno di redditività. Questo, da un investitore prospettiva, conduce a misallocation di capitali e di risorse inferiori causando ROE (Return on Equity) . Warren Buffett guarda qui per le aziende con una forte gestione che può resistere alla maledizione di Imperativo istituzionali. Tale analisi di trovare la gestione è di natura qualitativa, e la sua intuizione Buffett usa per identificare le imprese con un forte management.

Why is Institutional Imperative relevant to implementation of IT Strategy? Well, if the managers cannot resist the temptations to ‘conform’ to everyone in the industry, then the implementation of their IT Strategy (as a matter of fact their Business Strategy) is not based on their firm’s core competency. Mindless copy-cat Strategy will lead to suboptimal results. I strongly believe that management needs to institutionalize checks and balance to evaluate if their Business Strategy (and their IT Strategy) is not formulated due to the curse of Institutional Imperative. Now, in this hyper growth globalization period, it is extremely important to be very proactive in identifying and resisting the curse of Institutional Imperative. This alone will enable the traditional managers to differentiate their products or services in the long run. Perché è Imperativo istituzionali rilevanti per l'attuazione della Strategia? Beh, se il manager non è in grado di resistere alla tentazione di 'conformi' a tutti nel settore, quindi l'attuazione della Strategia loro (come una questione di fatto la loro strategia aziendale) non si basa Sul loro competenza dello studio. Mindless copia-cat strategia porterà a risultati ottimali. Credo fermamente che le esigenze di gestione di istituzionalizzare i controlli e di equilibrio per valutare se la loro strategia di business (e la loro strategia IT) non è formulata a causa della maledizione di Imperativo istituzionale. Ora, in questo periodo di iper crescita globalizzazione, è estremamente importante essere molto proattiva per identificare e resistere alla maledizione di Imperativo istituzionali. Ciò consentirà solo i tradizionali gestori di differenziare i loro prodotti o servizi nel lungo periodo.

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Two recent Information Week’s blog talk about Data Center Strategy for Google and Microsoft. They are aptly titled Due recenti Information Week blog di parlare di strategia per il Data Center di Google e Microsoft. Essi sono ben intitolato Google’s Data Center Strategy Revealed Google Data Center strategia rivelato and E Microsoft Drops Few Data Center Strategy Hints Poche gocce di Microsoft Data Center strategia accenni . .

Though the titles are provocative, both the blogs provide scant detail regarding each company’s Data Center Strategy. Information has been scarce for a long time regarding how these companies manage their ever growing Data Centers. Not only their current location but also the future locations for the Data Centers are a big secret. Both Google and Microsoft which are locked in a fierce competition closely guard their Data Center Strategy. In the IT world, you cannot get more commoditized than Data Center Infrastructure. From a hardware perspective, you house a bunch of computers together and achieve economies of scale, right? How could firms like Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. achieve differentiation with the commodity service like Data Center? This is where I think non technical executives and academicians like Nicholas Carr get IT wrong. Granted, the hardware underneath the computing power in the Data Center is the same in all the organizations. But, the combination of hardware and software solutions like data caching algorithm, data retrieval and storage algorithm that sits on top of that ‘plain vanilla’ hardware provides the Differentiation . Every firm has a proprietary solution to make data storage, retrieval and search faster and that provides a competitive edge. For example in the book Anche se i titoli sono provocatorio, sia la scarsa blog fornire dettagli in merito di ciascuna società Data Center strategia. Scarse informazioni è stato per un lungo periodo per quanto riguarda il modo in cui tali aziende di gestire le loro sempre crescente Data Center. Non solo la loro posizione attuale, ma anche il futuro località Per il Data Center sono un grande segreto. Sia Google e Microsoft, che sono bloccati in un feroce concorrenza strettamente guardia loro strategia di Data Center. Nel mondo IT, non è possibile ottenere più accomodante di Data Center Infrastruttura. Da un punto di vista hardware, è casa di uno Grappolo di computer insieme e realizzare economie di scala, giusto? Come potrebbe aziende come Google, Microsoft, Yahoo, IBM ecc raggiungere differenziazione con il servizio di commodity come Data Center? Ecco dove credo non tecnici e dirigenti accademici come Nicholas Carr ottenere IT Sbagliato. Certo, l'hardware sotto la potenza di calcolo e il Data Center è la stessa in tutte le organizzazioni. Tuttavia, la combinazione di soluzioni hardware e software come algoritmo di caching dei dati, il recupero e la memorizzazione dei dati algoritmo che si siede sulla cima di quella 'plain vanilla 'Hardware prevede la differenziazione. Ogni impresa ha una soluzione per rendere proprietario di archiviazione dati, il recupero e la ricerca più veloce e che offre un vantaggio competitivo. Ad esempio, nel libro Google’s Story Google's Story there is an account of how Larry Page and Sergey Brin initially ‘rewired’ throwaway computers at the Stanford campus to manage their ever increasing storage needs. That ‘rewiring’ (i.e. combination of hardware and software solution) is the secret sauce that gives the firm their competitive advantage. Every one of the above mentioned firms have allocated huge R/D resources to tweak their ‘secret sauce’ to gain milliseconds in performance. Even though hardware behaves like a commodity product, the ‘value added’ services on top of it will continue to provide the much needed differentiation. Nicholas Carr’s vision that IT will soon begin to behave like Electricity (that’s how he compares IT in his Harvard Business School Case titled Vi è un conto di come Larry Page e Sergey Brin, inizialmente 'rewired' getta computer presso la Stanford campus, per gestire le loro sempre crescenti esigenze di storage. E 'cablaggi (cioè l' insieme di hardware e software in un'unica soluzione), è il segreto che dà la salsa di impresa Il loro vantaggio competitivo. Ognuna delle suddette imprese hanno stanziato ingenti R / D risorse da mettere a punto il 'segreto salsa' per ottenere prestazioni in millisecondi. Anche se l'hardware si comporta come un prodotto, il 'valore aggiunto' di servizi su di esso Continuerà a fornire la necessaria differenziazione. Nicholas Carr's IT visione che presto inizieranno a comportarsi come Elettricità (che come egli paragona il suo IT e la Harvard Business School, causa intitolato IT Doesn’t Matter Non importa ) might never come to fruition. ), Potrebbe venire mai a buon fine.

Microsoft or Google or any other firm will never reveal their Data Center Strategy! Microsoft o Google o qualsiasi altra azienda non potrà mai rivelare la loro strategia di Data Center!

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David Neeleman David Neeleman , founder and former CEO of Jet Blue, an American Domestic Airlines Company, has had lot of experience starting and running a low cost Airlines business. , Fondatore ed ex CEO di Jet Blue, un American Airlines Domestic Company, ha avuto molta esperienza di partenza e di esecuzione di un compagnie aeree a basso costo. He co-founded low budget charter Airlines Company called Morris Air in 1980s and then sold it to Southwest Airlines in 1993. Ha co-fondato a basso budget charter Airlines Company chiamato Morris Air e 1980 e poi venduto a Southwest Airlines nel 1993. He was also a high level executive at Southwest Airlines for a brief period. Egli è stato anche un alto livello esecutivo a Southwest Airlines per un breve periodo. He quit that job after he had some differences with the Southwest executives. Egli esce di posti di lavoro, dopo che egli aveva alcune differenze con la Southwest dirigenti. When he started Jet Blue, his mission was to provide a superior flying experience at an affordable cost , according to Harvard Business School (HBS) Case Quando ha iniziato a Jet Blue, la sua missione è di fornire una superiore esperienza di volo a costi abbordabili, in base alla Harvard Business School (HBS) Causa JetBlue Airways: Starting from Scratch JetBlue Airways: A partire da Scratch . .

Before analyzing Jet Blue’s IT Strategy, we have to understand it’s Business Strategy. Prima di analizzare Jet Blue's Strategia, dobbiamo capire che la strategia di business. Similar to Virgin America’s Strategy analysis as in my previous blog Simile alla Vergine di America's strategia di analisi come nel mio precedente blog Virgin America’s IT Strategy Virgin America's strategia IT , I have used , Che ho utilizzato Micheal Porter Generic Strategy Michael Porter generico strategia Framework. Quadro.

With strong experience in running a low cost carrier all his life, Neeleman understood how to run a streamlined low cost airlines operation. Con una forte esperienza nella gestione di un basso costo del vettore tutta la sua vita, Neeleman capito come eseguire uno snello funzionamento delle compagnie aeree a basso costo. According to HBS case mentioned above, Jet Blue has successfully utilized IT to streamline most of their tactical operations. Secondo HBS caso di cui sopra, Jet Blue è riuscito IT utilizzata per snellire la maggior parte delle loro operazioni tattiche. While, other airlines have a legacy mainframe systems and every pilot has to fill several documents before getting the flight route, Jet Blue’s pilot owns a laptop and downloads flight route with a single click. Mentre, altre compagnie aeree hanno un retaggio sistemi mainframe e ogni pilota ha a riempire diversi documenti prima di ottenere la rotta di volo, Jet Blue's pilota possiede un computer portatile e Download rotta di volo con un solo clic. Clearly Jet Blue is using Cost Advantage Strategy and has aligned its IT Strategy to create a ‘paperless’ operations. Jet Blue è chiaramente utilizzando Costo Advantage strategia e ha allineato la propria strategia IT di creare una 'carta' delle operazioni.

By branding themselves in subtle ways (unlimited satellite TV, leather seats, blue muffins etc.), Jet Blue has also gone out of its way to differentiate itself. Da branding in modi sottili (numero illimitato di TV satellitare, sedili in pelle, blu muffin ecc), Jet Blue è uscito anche del suo modo di distinguere se stessa. But, according to Porter, A Differentiation Strategy is one that creates a perception that the product or service is Unique and is difficult for the competitors to copy. Ma, secondo Porter, una strategia di differenziazione è uno che crea una percezione che il prodotto o il servizio è unico ed è difficile per i concorrenti di copiare. But, every differentiation gimmick by Jet Blue can easily copied by the Competitors. Ma, ogni differenziazione gimmick da Jet Blue può facilmente copiati dai concorrenti. In fact, Virgin America has successfully copied Jet Blues differentiation technique when it announced its Airline route in the In realtà, la Virgin America ha copiato con successo Jet Blues differenziazione tecnica, quando ha annunciato la sua compagnia aerea in rotta US Stati Uniti . .

So it’s evident that Jet Blue successfully uses only the Cost Advantage Strategy and not the Differentiation Strategy. Quindi è evidente che, Jet Blue successo utilizza solo il costo Advantage strategia, e non la strategia di differenziazione. In my view, an IT Strategy should always align with the Business Strategy to widen the economic moat. A mio avviso, una strategia IT devono sempre coincidere con la strategia aziendale di ampliare il fossato economico. But, it appears that the Executives at Jet Blue are trying to implement IT infrastructure to create Differentiation also. Ma, sembra che i Dirigenti a Jet Blue sta cercando di implementare l'infrastruttura IT per creare anche differenziazione. Listen to Neeleman’s views on how they are using IT to create differentiation for Jet Blue. Neeleman ascoltare le opinioni su come vengono a creare con l'ausilio di differenziazione per Jet Blue.

It’s is tempting for the executives to extract maximum benefit from their IT implementation. Si è tentati per i dirigenti di estrarre il massimo beneficio dalla loro implementazione. But what they don’t realize is that if the IT implementation supports any non core Business Processes that does not enable the Business Strategy directly or indirectly, then that implementation is bound to fail. Ma quello che non capiscono è che se l'implementazione supporta tutti i processi aziendali non core, che non consente al Business Strategy, direttamente o indirettamente, poi che l'attuazione è destinato a fallire. I think Jet Blue should focus only on implementing IT to streamline and reduce cost of operations. Credo Jet Blue dovrebbe concentrarsi solo su di esecuzione IT di semplificare e ridurre i costi delle operazioni. Focusing their IT resources on anything else is a distraction. Concentrando le loro risorse IT su qualsiasi altra cosa è una distrazione. Again, listen to Neeleman’s subtle confession in the video above (taped in 2003) in which he says that their IT implementation in operation has suffered because of their focus on online frequent flier program. Ancora una volta, ascoltare Neeleman's sottile confessione e il video di cui sopra (registrata nel 2003), nella quale egli afferma che la loro implementazione in funzione ha sofferto a causa del loro frequente online concentrarsi sul volantino programma. Jet Blue’s frequent flier program is not unique (every other airline company has it), and implementing such a program can be outsourced. Jet Blue's frequenti depliant programma non è univoco (ogni altra compagnia aerea ha), e attuazione di tale programma può essere esternalizzate. Why waste your IT resource working on a state of the art frequent flier application if it’s not your core business process? Perché perdere il tuo risorse IT a lavorare su un state of the art depliant domanda frequente, se non è il vostro core business?

This is the main reason why I think Jet Blue has lost its credibility lately and Neeleman lost his job as CEO. Questo è il motivo principale per cui credo, Jet Blue ha perso la sua credibilità e ultimamente Neeleman perso il suo lavoro come Amministratore Delegato. The main takeaway then is: Focus your IT investment ONLY to enable the Business Strategy . Il principale è quindi asporto: Focus SOLO investimenti IT per consentire alle imprese di strategia. Investing and deploying IT resource in non core activities will erode your competitive advantage. Investimenti e la distribuzione di risorse IT e attività non core erodere il vostro vantaggio competitivo.

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When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Quando un'organizzazione valuta diversi Enterprise Application (EA) Vendor e zeri e su una suite, che avrà inizio a notare che tutti gli elementi della loro impresa la 'catena del valore' non può essere associato al processo di business che i moduli forniti da EA. Quali Significa è che la EA Suite non può essere utilizzato 'così com'è' per ogni modulo come CRM, ERP, SCM o SRM ecc, al fine di sostenere la struttura commerciale delle imprese. Questo è un buon segno, perché se la EA è utilizzato senza personalizzazione (Ma solo con alcune configurazioni) per supportare ogni funzionale organizzazioni allora indica chiaramente che la società non dispone di un vantaggio competitivo rispetto ai suoi concorrenti. E 'impossibile per un venditore di EA per costruire tutte le possibili varianti di organizzazione aziendale della catena del valore, anche Se i venditori di vendere con quella promessa. Pensate in questo modo, se si può usare una generica di EA con alcune configurazioni di mappa per la tua azienda processi quindi qualsiasi organizzazione, con il diritto di risorse saranno in grado di duplicare il vostro sforzo e, quindi, erodendo la vostra azienda 'S' economica fossato '. Premesso che alcuni dei moduli come SCM, ERP o HR può essere la vostra attività non core e questi moduli possono essere utilizzati senza alcuna personalizzazione. Ma per la sua attività di base, EA non deve essere usato' fuori dalla Casella '. Come accennato nel mio blog Enterprise Application Implementation Strategy Enterprise Application strategia di attuazione there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Ci sono 2 modi per affrontare l'automazione di competenza core utilizzando EA

Customizing Enterprise Application Personalizzazione Enterprise Application

Pros: Pro:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidato Soluzione: Entrambi non core e processi core business sarà su una stessa piattaforma semplificare il portafoglio di applicazioni software.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Omogeneizzato team di sviluppo: Poiché tutti la domanda è su una singola piattaforma di EA, il reparto IT può avere un omogeneizzato team di sviluppo. Nessuna necessità di ottenere diverse risorse con competenze diverse.

Cons: Cons:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Costosi: Necessità di assumere e formare risorse altamente specializzate. È anche molto lenta a costruire, testare e implementare una soluzione personalizzata rendendo così la soluzione costosa.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Spotty Vendor Supporto: Normalmente i fornitori non incoraggiare le imprese a EA di personalizzare la loro applicazione. Ma, al tempo stesso, a riconoscere che i clienti a piedi, se non è prevista la personalizzazione. Quindi EA venditori di avere una cattiva reputazione di offrire un buon supporto.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Handcuffing a una versione: Una volta che il software è personalizzabile, l'aggiornamento a una versione più recente diventa pressoché impossibile, perché tutte le personalizzazioni verranno persi. Presto o tardi il venditore avrà inizio pressurizzazione di aggiornamento a causa del loro costo di sostenere vecchia versione diventare molto elevato

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Come arrivare ammanettato alla versione corrente del software di EA è di gran lunga il principale motivo per cui la personalizzazione EA non è una grande idea, nel lungo termine.

Writing an integrated internal software system : Scrittura di un sistema integrato di software interno:

Pros: Pro:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Disaccoppiato Soluzione: Il core business sono i processi segregata dalla EA. Il sistema può essere aggiornato e migliorato parecchie volte indipendente di EA applicazione. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. In questo modo, il ciclo di sviluppo del software interno sistema sarà disaccoppiato con quello del ciclo di sviluppo di EA, che è notoriamente lento.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Leva esistenti capacità di Dipartimento IT: Scrivere un applicazione può approfittare delle attuali capacità del reparto IT. Se l'attuale dipartimento IT è buono e in via di sviluppo. NET, quindi questa domanda può essere personalizzato su quella piattaforma.

Cons: Cons:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problemi di integrazione: EA applicazioni non hanno un buon sostegno per l'integrazione di sistemi esterni. Sebbene, la maggior parte di loro stanno iniziando a utilizzare la SOA (Service Oriented Architecture) quadro per supportare l'integrazione di applicazioni esterne.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Come fornitori di riconoscere che essi non saranno in grado di forzare ogni azienda di utilizzare plain vanilla processo aziendale che inizierà a sostenere una perfetta integrazione con le applicazioni esterne. La seconda opzione sarà l'unico modo in cui la società in grado di automatizzare le loro competenze di base.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Ogni organizzazione ha ottenuto a questo bivio da prova di errore e l'attuazione di una strategia di sana EA. Non credo che ogni venditore è parlare all'unisono su come affrontare il problema di automatizzare il nucleo di competenza di tale organizzazione. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Le organizzazioni che hanno provato entrambi i suddetti modi per automatizzare la loro attività principale sono stati frustrati dalla complessità della realizzazione. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Come l'integrazione della tecnologia cambia, e la consegna come modello si adatta vedremo continuato frustrazione e l'attuazione della strategia di EA.

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When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Quando un'organizzazione inizia come una piccola impresa, non vi è di solito la larghezza di banda non finanziari per attuare un elaborato Enterprise Application. L'impresa è di solito il funzionamento su una scarpa stringa di bilancio. La risorsa più importante, il capitale è estremamente scarsa ed è ripartito con molta attenzione a creare un Costante flusso di cassa. Enterprise Application, anche se aiuta a impostare le basi di una solida su solide basi, per l'organizzazione di crescere organicamente, inizialmente non consentire il flusso di cassa. Quindi l'impresa nella sua infanzia costruisce e gestisce i suoi processi di business con le applicazioni che sono barebone Basato su Excel o un qualche tipo di shareware / software open source sistemi. Anche se, costruendo una organizzazione su un solido fondamento di Enterprise Application è l'ideale, le piccole organizzazioni secchio l'attuazione di Enterprise Application come un 'bello avere' categoria e passare…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. Come cresce l'organizzazione, la rudimentale applicazioni crescere con l'impresa e per un lungo periodo l'impresa può sopravvivere in queste costruito internamente e 'maggiore' sistemi software. Queste applicazioni sono generalmente scritto e riscritto da più persone non formale con l'esposizione a metodologia di sviluppo del software . Essi non capire la complessità della manutenzione, implementazione e testing. Questi sistemi di solito non facilmente scala. Quindi gran numero di dipendenti è necessario per essere assunti per eseguire l'organizzazione attorno a questi sistemi software. La colla umano mantiene questa raccolta di hodge - Podge sistemi di sincronizzazione. Quando l'organizzazione inizia a raggiungere un punto di disintegrazione a causa di 'fragili' e 'rigida' processi di business basati su questi sistemi rudimentali, solo allora i dirigenti sentono la necessità di attuare l'Enterprise Application. Esecutivo La direttiva è passata Verso il centro di gestione. Dopo aver selezionato un valido fornitore per la Enterprise Application, che comprende una combinazione di ERP, SCM, CRM seconda della organizzazione, il mammut esercizio delle competenze di attuazione della Enterprise Application inizia. Questo processo di attuazione è simile a cambiare l'impianto idraulico Di una casa dopo che la casa è stata costruita.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’s a waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Così, per tutto bene, ma ciò che il team di impianto non capisce è che c'è bisogno di un delicato equilibrio tra la personalizzazione di Enterprise Application per l'organizzazione del processo di business e di adattamento delle imprese al processo di business' scatola 'processo di business fornite dal Per il venditore che Enterprise Application. Il popolo e responsabile di impianto di Enterprise Application ha bisogno di una solida comprensione delle competenze della loro azienda. Tutti i processi aziendali, che non consentono di competenze di base l'organizzazione può e deve essere cambiato in pre mappa - Generato processi di business che fanno parte di Enterprise Application. Essi potrebbero essere configurato, ma la tentazione di personalizzare i processi di business dovrebbe essere evitato. Perché? Perché questi non core business process contestuale o semplicemente svolgere un ruolo di sostegno per l'organizzazione. Essi non Consentire strategia di differenziazione dei rifiuti e, quindi, è una risorsa importante di per personalizzare i processi di business. A mio parere questi contestuale processo di business può anche essere affidati a un certo livello senza avere un impatto negativo sulla stessa organizzazione.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Tuttavia, i processi di business che consentono o è una parte del nucleo di competenze di tale organizzazione non deve essere adattati su esistente 'scatola' processo di business fornite dal Enterprise Application. Perché? Perché se l'impresa di nucleo di competenze è mappato in plain vanilla Processo di business da fornire il terzo fornitore, ma non dà l'organizzazione la capacità di sostenere il proprio vantaggio competitivo. Come si può 'qualcun altro' di capire la vostra azienda e la vostra strategia di differenziazione competitiva ambiente? Non c'è modo, il processo di business per la Competenze di base dell'organizzazione può essere attivata con la Enterprise Application, che senza perdere vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo è il 'segreto salsa', e si deve cercare di mantenere in questo modo non da 'annacquare' i processi di business plain vanilla a terzi Venditore sviluppato processo di business. A mio avviso l'automazione nelle competenze delle imprese dovrebbe essere affrontata utilizzando uno dei due modi

1. Customizing Personalizzazione Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. Scrivere un sistema software in grado di interfacciarsi con l'Enterprise Application.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Ciascuno ha i suoi pro e contro che scriverò nel mio futuro blog.

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Genentech Genentech is a San Francisco based Biotech firm. I read an interesting article about Genentech’s IT Department in Financial Times titled San Francisco è una società basata sulla Biotech. Ho letto un interessante articolo su Genentech IT Dipartimento di Financial Times intitolato Soft skills reinvent IT’s place in business Soft skill IT reinventare il posto in business

Todd Pierce who is the VP of Corporate IT of Genentech is instrumental in changing the way the IT department functions. I think, they have a model that every company’s IT department should study and try to emulate. Todd Pierce, che è il VP of corporate IT di Genentech è strumentale e cambiando il modo in cui il reparto IT di funzioni. Credo, che hanno un modello di società che ogni dipartimento IT deve studiare e cercare di emulare.

Here are some of the things the IT department of Genentech is doing right Ecco alcune delle cose che il dipartimento IT di Genentech sta facendo a destra

• The IT department has moved away from being technology centric to being a customer centric organization. This means that they collaborate very closely with their customers (other departments) and don’t build software systems in vacuum. Il dipartimento IT è passata da essere la tecnologia centric ad essere un customer centric organizzazione. Ciò significa che essi collaborano strettamente con i loro clienti (altri servizi) e non costruire sistemi software e vuoto. IT departments in most of the firms are notorious in their focus on only technology. With no incentives to focus on customer needs, most of the time the IT department is not in alignment with the business needs of the organization. To focus on the needs of the customers, Genentech’s IT department is training its IT workers with ‘soft skills’ like emotional intelligence. They have identified their core competence and differentiation which Mr. Pierce calls ‘empathy-driven’. By aligning their IT department with the core competencies and their corporate culture, IT department is going to play an important role in Genentech’s Business Strategy. The finance department will stop looking at IT department from a cost center perspective but will begin seeing them as partners in improving the top line as well as bottom line. Nella maggior parte dei reparti IT delle aziende sono noti e la loro attenzione solo su tecnologia. Senza incentivi a concentrarsi sulle esigenze dei clienti, la maggior parte del tempo il reparto IT non è in grado di allineamento con l'esigenze di business dell'organizzazione. Per concentrarsi sulle esigenze di I clienti, Genentech's dipartimento IT è la formazione dei lavoratori, con le sue 'competenze', come l'intelligenza emotiva. Essi hanno individuato la loro competenza e la differenziazione che Mr Pierce chiama 'empatia-driven'. Con il loro allineamento con il reparto IT di competenze di base E la loro cultura aziendale, dipartimento IT sta per svolgere un ruolo importante nel Genentech's Business Strategy. Il dipartimento delle finanze si ferma guardando reparto IT da una prospettiva di centro di costo, ma inizierà a visualizzare come partner nel miglioramento della top line, nonché Linea di fondo.
• The corporate IT department participates in weekly meetings with scientists (their customers) to see where demand is headed. Il reparto IT dell'azienda partecipa alle riunioni settimanali con gli scienziati (i loro clienti) per vedere dove la domanda è diretta. By understanding the supply demand situation of an organization, the IT department can look for ways to build software applications to enable demand forecasting and streamlining supply chain. In any firm it is extremely important for the IT department to do everything possible to enable the firm to understand and meet the demand and thus increase the revenue stream. Con la comprensione della situazione della domanda di fornitura di una organizzazione, il reparto IT può cercare modi per costruire applicazioni software per consentire la previsione della domanda e la razionalizzazione della supply chain. In ogni azienda è estremamente importante per il reparto IT di fare tutto il possibile per consentire alla società di Comprendere e soddisfare la domanda e, quindi, aumentare il flusso di entrate.
• The IT department has also initiated ‘IT Strategy Council’ - Governance Board comprising of Mr. Pierce and the head of other departments as well as top level executive. This management board is involved in streamlining IT projects by prioritizing them. By working on only the top priority projects, Genentech’s IT department will be able to add huge value to the organization. IT department can use this council to not only drive consensus in identifying the top priority project but also to decide on outsourcing or stop working on low priority project. Il reparto IT ha inoltre avviato 'Strategia del Consiglio' - Governance consiglio di amministrazione composto di Mr Pierce e la testa di altri dipartimenti come pure di alto livello esecutivo. Questo consiglio di amministrazione è impegnata in progetti di razionalizzazione IT priorita '. Con il lavoro solo su Top progetti prioritari, Genentech del reparto IT saranno in grado di aggiungere grande valore per l'organizzazione. Reparto IT può utilizzare questo consiglio per guidare non solo il consenso e individuare le priorità del progetto, ma anche di decidere di outsourcing o di interrompere il lavoro a basso progetto prioritario . Mr. Pierce is a not intimidated with the trend where their IT department does the bidding for the IT project against outsourcing firms. Mr Pierce non è un intimiditi con la loro tendenza, dove il reparto IT di offerta per l'IT contro il progetto di outsourcing delle imprese.

By understanding their core competencies and recognizing the priorities, the internal IT department has a huge advantage in building software applications and tools that will create and sustain Genentech’s competitive advantage. Con la comprensione delle loro competenze e riconoscendo la priorità, il dipartimento IT interno, ha un enorme vantaggio nella costruzione di applicazioni software e strumenti che creare e sostenere il vantaggio competitivo Genentech.

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The biggest advantage of SaaS CRM is that, very little in house resources are utilized in deploying, maintaining and integrating the CRM application. The vendor does most of the work and thus SaaS delivery model looks tempting from a financial perspective. As it turns out it is not advantageous to have SaaS delivery model for the CRM application in every scenario.  Depending on the type of firm’s competitive strategy, it will be disadvantageous to implement SaaS CRM.    Il più grande vantaggio di SaaS CRM è che, molto poco in casa, sono utilizzate le risorse e il deployment, la manutenzione e l'integrazione di applicazioni di CRM. Il venditore fa la maggior parte del lavoro e, quindi, guarda modello SaaS consegna tentati da una prospettiva finanziaria. Come si scopre che Non è vantaggiosa per avere SaaS consegna modello per la domanda di CRM in ogni scenario. A seconda del tipo di impresa strategia competitiva, sarà svantaggioso per attuare SaaS CRM.

According to Secondo Porter’s Generic Competitive Strategies Portineria generico strategie competitive , there are 2 types of Competitive Advantages a firm can possess: Cost Leadership or Differentiation . When the organization uses Cost Leadership Strategies, the sole objective is to become the low cost producer in the industry. This is the model where the organization goes after only the ‘price sensitive’ customers. The CRM in this case can be ‘plain vanilla’ application. Hence under this circumstance SaaS CRM can be used successfully. In fact if the number of customers is very large, the organization can focus on streamlining SCM and other internal business process to maximize throughput. , Ci sono 2 tipi di Vantaggi competitivi un'impresa può possedere: leadership di costo o di differenziazione. Quando l'organizzazione utilizza Costo Leadership Strategies, l'unico obiettivo è quello di diventare il produttore a basso costo nel settore. Questo è il modello in cui l'organizzazione va dopo solo Il 'price sensitive' clienti. Il CRM, in questo caso può essere 'plain vanilla' applicazione. Pertanto sotto questa circostanza SaaS CRM può essere utilizzata con successo. In effetti, se il numero di clienti è molto ampio, l'organizzazione può concentrarsi sulla razionalizzazione e SCM Altri processi aziendali interni per massimizzare il throughput. CRM in this case can even be outsourced/offshored because now it can be a non-core activity. Firm can get away by having very rudimentary CRM process. CRM, in questo caso può anche essere esternalizzate / offshored perché adesso può essere una attività non-core. Firm può uscire da avere molto rudimentale processo di CRM.

But if the competitive advantage of the firm is based on Differentiation Strategy, then the firm seeks to be unique in its industry along the facet that it thinks its widely valued by the customers. So in this case ability to understand the customers is very vital. Customer Segmentation and Relationship Management is a critical factor in differentiating the product or the service. It is extremely important that the CRM needs to integrate not only with other systems (SCM and ERP) but also with people and processes. SaaS CRMs have very weak integration ability (in most cases additional connector software needs to be purchased or customized connector needs to be created via Web Services). Ma se il vantaggio competitivo dell'azienda è basata sulla strategia di differenziazione, allora l'azienda cerca di essere unico nel suo settore lungo la faccetta che pensa il suo ampiamente apprezzate dai clienti. Quindi, in questo caso, la capacità di comprendere i clienti è molto vitale. Segmentazione e Customer Relationship Management è un fattore critico per distinguere il prodotto o il servizio. E 'estremamente importante che il CRM deve integrarsi non solo con altri sistemi (ERP e SCM), ma anche con le persone e processi. SaaS CRM sono molto debole integrazione Capacità (nella maggior parte dei casi ulteriori connettore software deve essere acquistato o personalizzato connettore deve essere creata tramite Web Services). SaaS CRM also cannot be customized for the unique business processes. Now, SaaS CRM begins to loose its advantage for the organization that has unique Customer Relation business processes. SaaS CRM inoltre non può essere personalizzato per l'unicità dei processi aziendali. Ora, SaaS CRM comincia perdere il suo vantaggio per l'organizzazione che è unico collegamento processi di business del cliente.

SaaS CRM always works for the organization with Cost Leadership Competitive Strategy but rarely works for the organizations with Differentiation Competitive Strategy. SaaS CRM sempre lavora per l'organizzazione, con Competitive Strategy Leadership di costo, ma raramente funziona con le organizzazioni per la strategia di differenziazione competitiva.

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Companies around the world face a workforce that is getting older. This will make attracting and retaining talent a top priority as mentioned in my previous blog Aziende di tutto il mondo di fronte a una forza lavoro che sta diventando sempre più anziani. Ciò renderà capacità di attrarre e trattenere i talenti una priorità assoluta, come indicato nel mio precedente blog Business Skills for IT Workers Capacità imprenditoriali per i lavoratori . This trend will catapult into the role of HR department right into the middle of formulating a people centric business strategy, especially in Knowledge Industry. As the global war on talent continues, it will become increasingly difficult for large organizations to hire, motivate and retain talent. With the technological advances and globalization, organizations will be subjected to intense competition. Thus, utilizing the right human capital will be of paramount importance. Intense competition will also lead to growing attrition. This is where HR can play an important role in ‘Talent Management’. Rather than doing only administrative work and ‘reactive’ hiring/firing employees, the HR professional need to ‘proactively’ start solving people issues. IT executives will not be able to address this on their own. Like it or not, they will have to collaborate with HR department in producing solutions to strategic ‘people’ issues facing the organization. With the advances in Business Intelligence (BI) tools, HR department can utilize all the data related to their existing employees to analyze their human capital and provide decisions around staffing and retention. Business intelligence can also help HR Department to mine out information regarding: . Questa tendenza si catapulta nel ruolo del dipartimento HR destra nel mezzo della formulazione di un popolo centric strategia aziendale, in particolare nel settore della conoscenza. Come la guerra globale al talento continua, che sarà sempre più difficile per le organizzazioni di grandi dimensioni a noleggio, motivare e trattenere Talento. Con il progresso tecnologico e la globalizzazione, le organizzazioni saranno oggetto di intensa concorrenza. Così, utilizzando il diritto di capitale umano sarà di importanza fondamentale. Intenso concorrenza porterà anche alla crescente attrito. Qui è dove HR può svolgere un ruolo importante nel ' Talent Management '. Piuttosto che fare solo lavoro amministrativo e' reattivo 'affitto / cottura dipendenti, la necessità di HR professionale' attivamente 'iniziare a risolvere i problemi di persone. Dirigenti IT non sarà in grado di affrontare questo da soli. Ti piace o no, Che dovranno collaborare con il dipartimento risorse umane e la produzione di soluzioni strategiche 'popolo' di fronte alle questioni di organizzazione. Con gli anticipi e di Business Intelligence (BI) Strumenti, HR dipartimento possono utilizzare tutti i dati relativi alle loro attuali collaboratori di analizzare il loro capitale umano e Fornire le decisioni circa il personale e di ritenzione. Business Intelligence possono anche aiutare HR Dipartimento per la miniera di informazioni in merito a:

• How to motivate individuals and departments within organizations? Come motivare gli individui e all'interno di organizzazioni di servizi?
• Do our incentives and benefits reward smart contribution? Fare del nostro incentivi e benefici ricompensa contributo intelligente?
• How to flush out innovation from individuals and departments? Come filo di innovazione da parte di singoli e servizi?
• Will the individuals work their best in collaborative environment? Si individui il loro lavoro migliore in ambiente collaborativo?
• What is the best technique to train employees? Qual è la migliore tecnica di formare i dipendenti?
• How to incorporate feedback from individuals? Come inserire un riscontro positivo da individui?
• Why do employees leave the company? Where do they go? Perché i dipendenti lasciano la società? Dove vanno?
• What does the individual employee think of work environment? Che cosa pensa il singolo dipendente di ambiente di lavoro?

Currently HR is not empowered to answer these questions in a systematic way. With the BI tools, the HR can tailor the benefits and incentives to custom fit every employee. HR attualmente non è competente a rispondere a queste domande in modo sistematico. Con gli strumenti di BI, in grado di adattare le risorse umane i vantaggi e gli incentivi personalizzati adatti a ogni dipendente. The era of providing generic benefits is over. ‘Mass Customization’ of benefits to suite individual employee is where the future is. BI tools will help HR get there. This will be very critical to be competitive in attracting and retaining talent. L'era di fornire benefici generici è finita. 'Personalizzazione di massa' di benefici per la suite singolo dipendente è dove il futuro è. BI strumenti aiuteranno HR arrivare. Questo sarà molto critico per essere competitivi e capacità di attrarre e trattenere i talenti.

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eBay’s third quarter 2007 financial results are in and its official they took $900 million write down in the value of Skype. EBay, il terzo trimestre 2007 sono risultati finanziari e dei suoi ufficiali hanno preso $ 900 milioni di scrivere e il valore di Skype. Looks like eBay did not ’shop victoriously’. Guarda come eBay non ha 'negozio vittoriosamente'. So, what went wrong with Skype acquisition? Dunque, che cosa è andato storto con l'acquisizione di Skype? First of all, is Skype a strategic fit for eBay’s business model? Prima di tutto, Skype è uno strategico adatto per il modello di business di eBay?

I attended an event in April 2007 by Ho partecipato a una manifestazione nel mese di aprile 2007 da W.P. WP Carey Carey MBA MBA School Scuola which honored Meg Whitman with Che onorato con Meg Whitman Executive of the Year Executive of the Year award. Aggiudicazione. Meg Whitman recounted an interesting story on how eBay acquired Skype. Meg Whitman, racconta una storia interessante su come eBay ha acquisito Skype. She and her top executives were chatting around their cubicles after 5 pm one day, and couple of MBA new hires (or interns – I don’t remember) just wandered around. Lei ei suoi alti dirigenti sono state chattando loro cubicoli dopo circa 5 ore, un giorno, e la coppia di MBA nuovi assunti (o tirocinanti - Non mi ricordo), solo vagato intorno. They talked briefly about the probable synergy between Skype and eBay. Hanno parlato brevemente circa la probabile sinergia tra Skype ed eBay. Executive team got intrigued and scheduled a presentation the following day. Executive team ha incuriosito e prevista una presentazione il giorno seguente. Ms. Whitman said that it was the presentation by the new hires that motivated eBay’s executive team to acquire Skype. Ms Whitman ha detto che è stata la presentazione, da parte dei nuovi assunti che animava eBay's executive team di acquisire Skype. Well, I wish I could see the details of that presentation. Ebbene, vorrei poter vedere i dettagli di questa presentazione. I think, all that presentation did was - sell the hype on Skype. Credo che, tutto ciò che è stato fatto alla presentazione - vendere l'hype su Skype.

eBay and PayPal are one of the most remarkable combinations because they made each business stronger on their own, and then created a whole new opportunity called merchant services. That level of synergy does not exist between eBay and Skype. Skype looks like eBay in its viral effect of how it had grown its user base initially. That’s where the similarity ends. Skype a VOIP company is a pure communication play. Was eBay trying to become an internet communication company more like Yahoo or Google?

I think as eBay’s growth started to mature, and because of rising pressure from Wall Street to become a growth company again, probably Meg Whitman looked at Skype acquisition as a diversification strategy. Add a fast growing company to the maturing portfolio mix of eBay and PayPal, figure out how to monetize it later and you have few more years of growth. Thus you can get rid of Wall Street analysts pestering to grow.

There are 2 kinds of Diversification Strategies :

1. Concentric Diversification: When the new business is strategically related to the existing business.
2. Conglomerate Diversification: When there is no common thread of strategic fit between the new and old lines of business.

If you read Meg Whitman’s interview at Financial Times dated June 18 ^th , 2006 you will see that she was going for a Concentric Diversification. In the interview, synergistic relations between eBay and Skype was painted with such broad brush - it makes me believe that not enough due diligence was done before acquisition. In the end I think it was a Conglomerate Diversification Strategy masquerading as Concentric Diversification Strategy. Conglomerate Diversification Strategy is always tough to execute because the executives cannot leverage existing skills and need to gain new skills in a new market. That is the primary reason for the failure of Skype acquisition. dated June 18 ^th , 2006 you will see that she was going for a Concentric Diversification. In the interview, synergistic relations between eBay and Skype was painted with such broad brush - it makes me believe that not enough due diligence was done before acquisition. In the end I think it was a Conglomerate Diversification Strategy masquerading as Concentric Diversification Strategy. Conglomerate Diversification Strategy is always tough to execute because the executives cannot leverage existing skills and need to gain new skills in a new market. That is the primary reason for the failure of Skype acquisition.

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Is Offshore Outsourcing good Corporate Business Strategy? If the objective is cost savings due to labor arbitrage then in the long run organizations will fail to achieve that objective. But, if diversification of labor is the objective (read my blog Globalization of Labor ) only then offshoring begins to make se nse. There are two kinds of offshoring:

1. Captive Offshoring: Organization setting up its own shop in a different country.
2. Third Party Offshoring: This is outsourcing to the third party that are in offshore location.

According to the article Captive Offshoring Centers Are Imploding recent survey shows that the captive offshoring has failed to achieve cost savings for many organizations. The reason for the failure is that no one knows the overhead cost to start a Captive Center. All organizations go by only one number - labor arbitrage: difference between costs of labor in two countries. But there are several overhead costs like setup, management, attrition, communication etc that are never factored into calculating ROI. There are some intangible costs like time zone impact, language impact and impact of cultural differences. Then, does Captive Offshoring ever make sense? Yes, only if the organization plans to expand their market in that country. For example: Boeing is looking towards India to expand its market share in the next five years. It makes perfect sense to have labor allocated closer to the market. But for organizations that are regional and are not planning on expanding to India it makes no sense to have a captive offshore center there. Then, does Captive Offshoring ever make sense? Yes, only if the organization plans to expand their market in that country. For example: Boeing is looking towards India to expand its market share in the next five years. It makes perfect sense to have labor allocated closer to the market. But for organizations that are regional and are not planning on expanding to India it makes no sense to have a captive offshore center there.

Outsourcing to pure play offshoring unit like Infosys or Wipro any better? Again, in the long run as wage differential begin to narrow, third party offshoring will also begin to loose advantage because of labor arbitrage. But large offshoring organizations can take advantage of economies of scale to streamline business process. In an effort to be lean in this hypercompetitive environment the companies should outsource / offshore tasks that is non-core. I think any business activities/processes that are not core competency or enabler of that core competency for the organization is a candidate for outsourcing. But, organizations need to look at offshoring as one of the many options. The other options that are available are near shoring and in shoring. Organizations should carefully evaluate and align their vision with the outsourcing organization before building the partnership. The Corporation should also factor in the overhead cost for retraining their employees that are impacted by moving the job elsewhere. So, the bottom line is: Careful analysis of offshoring to pure play in the context of other outsourcing strategy is very important. Outsourcing to pure play offshoring unit like Infosys or Wipro any better? Again, in the long run as wage differential begin to narrow, third party offshoring will also begin to loose advantage because of labor arbitrage. But large offshoring organizations can take advantage of economies of scale to streamline business process. In an effort to be lean in this hypercompetitive environment the companies should outsource / offshore tasks that is non-core. I think any business activities/processes that are not core competency or enabler of that core competency for the organization is a candidate for outsourcing. But, organizations need to look at offshoring as one of the many options. The other options that are available are near shoring and in shoring. Organizations should carefully evaluate and align their vision with the outsourcing organization before building the partnership . The Corporation should also factor in the overhead cost for retraining their employees that are impacted by moving the job elsewhere. So, the bottom line is: Careful analysis of offshoring to pure play in the context of other outsourcing strategy is very important.

In short, Offshore Outsourcing is becoming viable model for businesses to stay nimble and adapt to changing competitive environment. Organizations need to look at offshoring as a long term strategy in:

1. Managing Talent
2. Diversification of Labor
3. Penetrating new market.

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