IL Stratégie

Quel est impératif institutionnel ? C'est un concept qui est favorisé par Warren Buffett, investisseur le plus futé du ` du monde l''. Buffett décrit l'impératif institutionnel comme “need” ; pour que les directeurs agissent et aimez leurs pairs n'importe comment irrationnel il peut sembler. Sa pression de pair pour CEOs, cadres et les directeurs. J'ai paraphrasé la définition de Ken Peu'article de s Arrangement Warren Buffett. Buffett s'assure que la gestion a des contrôles et des équilibres dans leur organisation pour résister à l'impératif institutionnel. Je ne suis pas sûr si Buffett inventait cette expression, mais son du principe d'investissement qu'il emploie pour évaluer des compagnies avant qu'il les achète. D'ailleurs, il n'y a pas entrée de Wikipedia sur l'impératif institutionnel encore.

Des directeurs traditionnels (je suis parler des cadres aussi bien que de mi directeurs de niveau) n'importe comment futé ils sont seront tentés pour suivre le troupeau par cette force impérative institutionnelle de ` invisible '. Si les compagnies A, B, C sont toutes qui font la même chose, alors elle se comprend pour les directeurs à la compagnie D de suivre stupidement la même stratégie. “Hey, peut être les directeurs de la compagnie A, B, C sait que quelque chose nous pas know” ; qu'est le processus de pensée des directeurs à la compagnie D. Ça ne fait rien, ce ` que la nouvelle 'stratégie prendra chacun (gestion, propriétaires et clients) en bas de la route à moins de rentabilité. Ceci, d'une perspective d'investisseur, mène à la mauvaise allocation du capital et de la ressource causant les OEUFS DE POISSON inférieurs (retour sur des capitaux propres). Par conséquent Warren Buffett recherche des compagnies avec la gestion forte qui peut résister à la malédiction de l'impératif institutionnel. Cette analyse de trouver la gestion est qualitative en nature, et Buffett emploie son intuition pour identifier des compagnies avec la gestion forte.

Pourquoi l'impératif institutionnel concernant l'exécution de LUI est-il de la stratégie ? Bien, si les directeurs ne peuvent pas résister les tentations au ` se conforment 'à chacun dans l'industrie, puis l'exécution du leur qu'il la stratégie (en fait leur stratégie commerciale) n'est pas basée sur la compétence du noyau de leur entreprise. La stratégie étourdie de copieur mènera aux résultats suboptimaux. Je crois fortement que la gestion doit institutionaliser les contrôles et l'équilibre pour évaluer si leur stratégie commerciale (et leur IL stratégie) n'est pas due formulé à la malédiction de l'impératif institutionnel. Maintenant, dans cette période hyper de globalisation de croissance, il est extrêmement important d'être très proactif en identifiant et en résistant à la malédiction de l'impératif institutionnel. Cette seule volonté permettent aux directeurs traditionnels de différencier leurs produits ou services à la longue.

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Le blog de deux semaines récentes de l'information parlent de la stratégie du centre de calculs pour Google et Microsoft. Ils sont convenablement intitulés La Stratégie Du Centre Des Calculs De Google A indiqué et Microsoft Laisse tomber Peu de Conseils De Stratégie Du Centre De Calculs.

Bien que les titres soient provocateurs, les les deux les blogs fournissent le détail limité concernant la stratégie du centre des calculs de chaque compagnie. L'information a été rare pendant longtemps concernant la façon dont ces compagnies contrôlent leurs centres de calculs jamais croissants. Non seulement leur endroit courant mais également les futurs endroits pour les centres de calculs sont un grand secret. Google et Microsoft qui est fermé à clef en concurrence féroce étroitement gardent leur stratégie du centre de calculs. Dans ELLE monde, vous ne peut pas obtenir plus commoditized que l'infrastructure du centre de calculs. D'une perspective de matériel, vous logez un groupe d'ordinateurs ensemble et réalisez des économies d'échelle, droite ? Comment les sociétés comme Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. ont-elles pu réaliser la différentiation avec le service des produits comme le centre de calculs ? C'est où je pense les cadres et les académiciens non techniques comme Nicholas Carr l'obtiennent faux. Accordée, le matériel sous la puissance de calcul au centre de calculs est le même dans tous les organismes. Mais, la combinaison du matériel et des solutions de logiciel aimez l'algorithme de données, l'extraction de données et l'algorithme cachants de stockage qui repose sur celui ‘plain vanilla’ ; le matériel fournit la différentiation. Chaque société a une solution de propriété industrielle pour faire le stockage de données, récupération et rechercher plus rapidement et cela fournit un avantage concurrentiel. Par exemple dans le livre L'Histoire De Google il y a un compte de la façon dont le ` de page et de Sergey Brin de Larry au commencement a refait l' installation électrique 'les ordinateurs jetables au campus de Stanford pour contrôler leurs besoins toujours croissants de stockage. Ce ` refaisant l' installation électrique '(c.-à-d. combinaison de solution de matériel et de logiciel) est la sauce secrète qui donne à la société leur avantage concurrentiel. Des chaque des sociétés mentionnées ci-dessus ont alloué les ressources énormes de R/D pour tordre leur sauce secrète à ` 'pour gagner des millisecondes dans l'exécution.Quoique le matériel se comporte comme un produit des produits, services à valeur ajoutée de ` les 'sur lui continueront à fournir la différentiation si nécessaire. Vision de Nicholas Carr qu'il commencera bientôt à se comporter comme l'électricité (qu'est à dire comment il le compare dans son cas d'école d'affaires de Harvard intitulé IL N'importe pas) pourrait ne jamais se réaliser.

Microsoft ou Google ou n'importe quelle autre société n'indiqueront jamais leur stratégie du centre de calculs !

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David Neeleman, le fondateur et l'ancien Président de Voyagent en jet le bleu, Domestic Airlines Company américain, ont eu le sort d'expérience commencer et courir des affaires de lignes aériennes à prix réduit. Il Co-a fondé la basse charte Airlines Morris Air appelé Company de budget en quelques années 80 et l'a puis vendue aux lignes aériennes de sud-ouest en 1993. Il était également un directeur de niveau élevé aux lignes aériennes de sud-ouest pendant une brève période. Il a stoppé ce travail après qu'il ait eu quelques différences avec les cadres de sud-ouest. Quand il a commencé À voyager en jet le bleu, sa mission était de fournir une expérience supérieure de vol à un coût accessible, selon le cas de l'école d'affaires de Harvard (HBS) Voies aériennes De JetBlue : À partir de l'éraflure.

Avant l'analyse Voyagez en jet-LA du bleu stratégie, nous doivent comprendre que c'est stratégie commerciale. Semblable à l'analyse de la stratégie de l'Amérique de Vierge comme dans mon blog précédent Vierge America’s IL Stratégie, j'ai employé Stratégie Générique De Bagagiste De Micheal Cadre.

Avec une expérience forte de courir un porteur à prix réduit toute sa vie, Neeleman a compris comment courir une opération profilée de lignes aériennes à prix réduit. Selon le cas de HBS mentionné ci-dessus, Voyagez en jet le bleu l'a avec succès utilisé pour améliorer la plupart de leurs opérations tactiques. Tandis que, d'autres lignes aériennes ont des systèmes d'une unité centrale de legs et chaque pilote doit remplir plusieurs documents avant d'obtenir l'itinéraire de vol, Voyagez en jet le pilote du bleu possède un ordinateur portatif et télécharge l'itinéraire de vol avec un clic simple. Voyagez en jet clairement le bleu emploie la stratégie d'avantage de coût et a aligné le son IL stratégie pour créer un ‘paperless’ ; opérations.

En se stigmatisant des manières subtiles (la télévision par satellite illimitée, garnissent en cuir les sièges, les petits pains bleus etc.), Voyagez en jet le bleu est également sorti de sa manière de se différencier. Mais, selon le bagagiste, une stratégie de différentiation est une qui crée une perception que le produit ou le service est unique et est difficile pour que les concurrents copient. Mais, chaque truc de différentiation Voyagent en jet près le bidon de bleu facilement copié par les concurrents. En fait, la Vierge Amérique a avec succès copié Voyagent en jet la technique de différentiation de bleus quand il a annoncé son itinéraire de ligne aérienne dans LES USA.

Ainsi il est évident que Voyagiez en jet le bleu emploie avec succès seulement la stratégie d'avantage de coût et pas la stratégie de différentiation. Dans ma vue, IL stratégie devrait toujours aligner avec la stratégie commerciale pour élargir le fossé économique. Mais, il s'avère que les cadres à Voyagent en jet le bleu essayent de le mettre en application infrastructure pour créer la différentiation également. Écoutez les vues de Neeleman sur pour la façon dont ils l'emploient pour créer la différentiation Voyagent en jet le bleu.

Il est tente pour que les cadres extrayent l'avantage maximum du leur IL exécution. Mais ce qu'ils ne réalisent pas est celui s'IL l'exécution soutient non des processus d'affaires de noyau qui ne permet pas la stratégie commerciale directement ou indirectement, alors cette exécution est liée pour échouer. Je pense Voyage en jet le bleu devrais se concentrer seulement sur le mettre en application pour améliorer et réduire le coût d'opérations. Se concentrer leur CE des ressources sur toute autre chose est une distraction. Encore, écoutez la confession subtile de Neeleman dans la vidéo ci-dessus (attaché du ruban adhésif en 2003) en laquelle il dit que leur ELLE exécution en fonction a souffert en raison de leur foyer sur le programme en ligne de voyageur fréquent. Voyagez en jet le voyageur fréquent du bleu que le programme n'est pas unique (chaque autre compagnie de ligne aérienne l'a), et mettre en application un tel programme peut être externalisé. Pourquoi gaspillez-votre LE ressource travaillant à une application du dernier cri de voyageur fréquent s'il ne sont pas vos affaires de noyau de processus ?

C'est la raison principale pourquoi je pense Voyage en jet le bleu a perdu sa crédibilité récemment et Neeleman a perdu son travail comme Président. Le traiteur principal est alors : Focalisez-votre L'INVESTISSEMENT pour permettre SEULEMENT la stratégie commerciale. L'investissant et déployant la ressource dans non des activités de noyau érodera votre avantage concurrentiel.

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Quand une organisation évalue plusieurs fournisseurs et zéros de l'application d'entreprise (ea) dedans sur une suite, ils commenceront à noter que tous les éléments de la séquence de valeurs du ` de leur entreprise 'ne peuvent pas être tracés aux modules de processus d'affaires fournis par cet ea. Ce que ce moyen est que la suite d'ea ne peut pas être employée ` comme était pour chaque module comme CRM, ERP, SCM ou SRM etc. pour soutenir la structure des affaires de l'entreprise. C'est un bon signe, parce que si l'ea est employé sans personnalisation (mais seulement avec une certaine configuration) pour soutenir chaque des organismes fonctionnels puis il indique clairement que la société n'a pas un avantage concurrentiel comparé à ses concurrents. Il est impossible que un fournisseur d'ea établisse chaque des variations possibles de séquence de valeurs de l'organisation d'affaires quoique les fournisseurs le vendent avec cette promesse. Pensez à lui de cette façon, si vous pouvez employer un ea générique avec une certaine configuration pour tracer à vos processus d'affaires alors que n'importe quelle organisation avec les bonnes ressources pourra reproduire votre effort et éroder de ce fait le fossé économique du ` de votre entreprise '. Reconnaissant que certains des modules aiment SCM, ERP ou heure peut être vos non activités de noyau et ces modules peuvent être utilisés sans la personnalisation. Mais pour vos activités de noyau, l'ea ne devrait pas être ` utilisé hors de la boîte '. Comme mentionné dans mon blog Stratégie D'Exécution D'Application D'Entreprise il y a 2 manières d'aborder automatiser la compétence de noyau en utilisant l'ea

Adapter L'Application Aux besoins du client D'Entreprise

Le pour :

• Solution Consolidée: Tous les deux creusent non et les processus d'affaires de noyau seront sur une même plateforme simplifiant la brochure des applications de logiciel.
• Équipe homogénéisée de développement: Puisque toute l'application est sur une plateforme simple d'ea, ELLE département peut avoir une équipe homogénéisée de développement. Aucun besoin d'obtenir la ressource différente avec la compétence différente ne place.

Le contre :

• Cher: Le besoin de louer et former les ressources fortement spécialisées. Il est également très lent pour établir, examiner et déployer une solution adaptée aux besoins du client rendant de ce fait la solution chère.
• Appui Tacheté De Fournisseur: Habituellement les fournisseurs n'encouragent pas des sociétés à adapter leur application d'ea. Mais en même temps ils identifient que les clients veulent marchent loin si aucune personnalisation n'est fournie. Ainsi les fournisseurs d'ea ont une mauvaise réputation de fournir le bon appui.
• Handcuffing à une version: Une fois que le logiciel est adapté aux besoins du client, l'évolution à une plus nouvelle version devient près d'impossible parce que toute la personnalisation sera perdue. Tôt ou tard le fournisseur commencera à pressuriser pour améliorer en raison de leur coût de soutenir la vieille version deviennent très haut

Obtenir menotté à la version en cours du logiciel d'ea est de loin la raison principale pour laquelle adapter l'ea aux besoins du client n'est pas une grande idée à la longue.

Inscription d'un système logiciel interne intégré:

Le pour :

• Solution Découplée: Les processus d'affaires de noyau sont isolés de l'ea. Le système peut être mis à jour et a augmenté le indépendant de plusieurs fois de l'application d'ea. Que la manière, le cycle de développement du système logiciel interne sera découplée avec celle du cycle de développement d'ea qui est notoirement lent.
• Accroissez les possibilités existantes d'ELLES département: L'inscription d'une application interne peut tirer profit des possibilités existantes de IL département. Si le courant IL département est bon dans des applications se développantes de NET, alors cette application adaptée aux besoins du client peut être sur cette plateforme.

Le contre :

• Issues D'Intégration: Les applications d'ea n'ont pas un bon soutien d'intégrer les systèmes externes. Bien que, la plupart d'entre elles commence à employer le cadre de SOA (architecture orientée par service) à l'intégration de soutien de l'application externe.

Car les fournisseurs identifient qu'ils ne pourront pas forcer chaque société à employer le processus plat d'affaires de vanille ils commenceront à soutenir l'intégration sans couture avec des applications externes. La deuxième option deviendra la seule manière que les sociétés peuvent automatiser leurs compétences de noyau.

Chaque organisation a obtenu à cette route en travers par l'épreuve et l'erreur mettant en application une stratégie du bruit ea. I don’t pensent que chaque fournisseur parle à l'unisson quant à la façon aborder la question d'automatiser la compétence de noyau pour cette organisation. Les organismes qui ont essayé tous les deux les manières mentionnées ci-dessus d'automatiser leur compétence de noyau ont été frustrés par la complexité de l'exécution. Car la technologie d'intégration change, et pendant que le modèle de la livraison s'adapte nous verra l'anéantissement continu dans l'exécution de la stratégie d'ea.

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Quand une organisation commence comme petite société, il n'y a habituellement aucune largeur de bande financière pour mettre en application une application raffinée d'entreprise. La société fonctionne habituellement sur un budget de corde de chaussure. La ressource la plus importante, capital est extrêmement rare et est assignée très soigneusement pour créer une marge brute d'autofinancement de financement régulière. L'application d'entreprise, cependant aides a placé la base d'une entreprise sur une pose saine pour que l'organisation se développe organiquement, ne permet pas au commencement la marge brute d'autofinancement de financement. Ainsi la société dans sa petite enfance établit et court ses processus d'affaires avec les applications qui sont squelette ambulant excellent basé ou une certaine sorte de systèmes logiciels de source de shareware/open. Bien que, établir une organisation sur une base forte d'application d'entreprise soit seau idéal et petit d'organismes l'exécution de l'application d'entreprise comme ` gentil d'avoir l''catégorie et de déplacer on… ;

Pendant que l'organisation se développe, les applications rudimentaires se développent avec la société et pendant longtemps les systèmes logiciels intérieurement établis et par ` augmentés de la société peuvent survivre sur ces derniers '. Ces applications sont habituellement écrites et récrites par plusieurs personnes sans l'exposition formelle à la méthodologie de développement de logiciel. Ils ne comprennent pas la complexité de l'entretien, de l'déploiement et de l'essai. Ces systèmes ne mesurent pas habituellement facilement. Par conséquent le grand nombre des employés est nécessaire pour être loué pour courir l'organisation autour de ces systèmes logiciels. La colle humaine maintient cette collection de systèmes de mélange incongru dans la synchronisation. Quand l'organisation commence à atteindre un point de désintégration dû au ` fragile 'et aux processus rigides d'affaires de ` 'basés sur ces systèmes rudimentaires, seulement alors les cadres sentent la nécessité de mettre en application l'application d'entreprise. La directive exécutive est passée vers le bas à la gestion moyenne. Après choix d'un fournisseur viable pour l'application d'entreprise qui entourera une certaine combinaison d'ERP, SCM, CRM selon l'organisation, l'exercice gigantesque de mettre en application l'application d'entreprise commence. Ce procédé d'exécution est apparenté à changer la tuyauterie d'une maison après que la maison ait été construite.

Ainsi pour si bon, mais ce que l'équipe d'implantation ne comprend pas est qu'il faut un équilibre sensible entre la personnalisation de l'application d'entreprise au processus des affaires de l'organisation et l'adaptation du processus d'affaires de sociétés au l''processus en boîte par ` d'affaires fourni par le fournisseur pour cette application d'entreprise. Le peuple dans-charge de l'implantation des besoins d'application d'entreprise un arrangement plein des compétences de noyau de leur société. Tous les processus d'affaires qui ne permettent pas des compétences de noyau du bidon d'organisation et devraient être changés pour tracer les processus précréés d'affaires qui font partie de l'application d'entreprise. Ils pourraient être configurés mais la tentation d'adapter ces processus d'affaires devrait être évitée. Pourquoi ? Puisque ceux-ci creusent non ou jeu contextuel de processus d'affaires simplement un rôle de support pour cette organisation. Ils ne permettent pas la stratégie de différentiation et par conséquent c'est un gaspillage de ressource importante pour adapter ces processus d'affaires. À mon avis ces le processus contextuel d'affaires peut même être externalisé à un certain degré sans avoir un impact négatif sur l'organisation lui-même.

Mais, les processus d'affaires qui permettent ou est une partie de compétence de noyau de cette organisation ne devrait pas être montée en rattrapage au l''processus en boîte par ` existant d'affaires fourni par l'application d'entreprise. Pourquoi ? Puisque si la compétence du noyau de l'entreprise est tracée au processus plat d'affaires de vanille fournissez par le fournisseur de tiers, il ne donne pas à l'organisation une capacité de soutenir son avantage concurrentiel. Comment le ` quelqu'un d'autre 'peut-il comprendre la stratégie de la différentiation de votre entreprise et votre condition de concurrence ? Il n'y a aucune manière que le processus d'affaires pour les compétences de noyau de l'organisation peut être permis par l'application d'entreprise sans desserrer qu'avantage concurrentiel. Votre avantage concurrentiel est la sauce secrète à ` 'et vous devriez essayer de la garder que la manière par pas le ` arrosant en bas 'de ces processus d'affaires au fournisseur plat de tiers de vanille a développé le processus d'affaires. Dans ma vue automatiser les compétences de noyau des sociétés devrait être abordé en employant une des deux manières

1. Adapter Application D'Entreprise
2. Écrivant un système logiciel interne qui peut se connecter par interface à l'application d'entreprise.

Chacun a le son propres pour et contre que j'écrirai dans mon futur blog.

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Genentech est une société de Biotechnologie basée par Francisco de San. J'ai lu un article intéressant concernant LUI de Genentech département dans des périodes financières intitulées Les qualifications douces le réinventent est endroit dans les affaires

Todd percent qui est le VP de de corporation IL de Genentech est instrumental en changeant la manière qu'il le département fonctionne. Je pense, ils ont un modèle qu'il de chaque compagnie département devrait étudier et essayer pour émuler.

Voici certaines des choses qu'il le département de Genentech fait bien

• IL département a éloigné d'être technologie centrale à être une organisation centrale de client. Ceci signifie qu'ils collaborent très étroitement avec leurs clients (d'autres départements) et n'établissent pas les systèmes logiciels dans le vide. IL des départements dans la plupart des sociétés sont notoire à leur foyer sur seulement la technologie. Sans des incitations au foyer sur les besoins de client, la majeure partie du temps IL département n'est pas dans l'alignement des besoins d'affaires de l'organisation. Pour se concentrer sur les besoins des clients, IL de Genentech département est formation sa IL des ouvriers avec des qualifications douces de ` comme l'intelligence émotive. Elles ont identifié leur compétence et différentiation de noyau que M. Pierce appelle le ` empathie-driven '. En alignant leur IL département avec les compétences de noyau et leur culture d'entreprise, IL département va jouer un rôle important dans la stratégie commerciale de Genentech. Le département cessera de le regarder département d'une perspective de centre de coût mais commencera à les voir car des associés en améliorant la ligne supérieure aussi bien que le résultat inférieur.
• Le de corporation IL département participe aux réunions hebdomadaires avec des scientifiques (leurs clients) pour voir où la demande est dirigée. Par arrangement la situation de demande d'approvisionnement d'une organisation, IL département peut rechercher des manières d'établir des applications de logiciel pour permettre des prévisions de demande et améliorer la chaîne d'approvisionnements. à la société il est extrêmement important que IL département fasse tout possible de permettre à la société de comprendre et satisfaire la demande et d'augmenter ainsi le jet de revenu.
• IL département a également lancé le ` IL conseil de gouvernement du Conseil de stratégie '- comportant de M. Pierce et le chef d'autres départements aussi bien que le directeur de niveau supérieur. Ce conseil d'administration est comporté en l'améliorant projet en leur donnant la priorité. En travaillant sur seulement les projets prioritaires de dessus, IL de Genentech département pourra ajouter la valeur énorme à l'organisation. IL département peut employer ce conseil non seulement pour conduire le consensus en identifiant le projet supérieur prioritaire mais également pour décider d'externaliser ou pour cesser de travailler sur le projet faible priorité. M. Pierce est non intimidé avec la tendance où leur IL département fait l'offrir pour projet contre externaliser des sociétés.

Par arrangement leurs compétences de noyau et identification des priorités, l'interne IL département a un avantage énorme dans les applications de construction et des outils de logiciel qui créeront et soutiendront l'avantage concurrentiel de Genentech.

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Le plus grand avantage de SaaS CRM est que, très peu dans des ressources de maison sont utilisés en déployant, en maintenant et en intégrant l'application de CRM. Le fournisseur effectue la majeure partie du travail et le modèle de la livraison de SaaS semble ainsi tentant d'une perspective financière. Car il s'avère il n'est pas avantageux d'avoir le modèle de la livraison de SaaS pour l'application de CRM dans chaque scénario. Selon le type de stratégie concurrentielle de firm’s, il sera désavantageux pour mettre en application SaaS CRM.

Selon Les Stratégies Concurrentielles Génériques Du Bagagiste, il y a 2 types d'avantages concurrentiels que une société peut posséder : Conduite ou différentiation de coût. Quand l'organisation emploie des stratégies de conduite de coût, l'objectif unique est de aller bien au producteur à prix réduit dans l'industrie. C'est le modèle où l'organisation va après seulement clients sensibles des prix de ` les '. Le CRM dans ce cas-ci peut être application de vanille simple de ` '. Par conséquent dans cette circonstance SaaS CRM peut être employé avec succès. En fait si le nombre de clients est très grand, l'organisation peut se concentrer sur améliorer SCM et tout autre processus interne d'affaires pour maximiser la sortie. CRM dans ce cas-ci peut même être externalisé parce que maintenant ce peut être une activité de non-noyau. La société peut partir en ayant le processus très rudimentaire de CRM.

Mais si l'avantage concurrentiel de la société est basé sur la stratégie de différentiation, alors la société cherche à être unique dans son industrie le long de la facette qu'elle pense le son largement évalué par les clients. Tellement dans ce cas-ci la capacité de comprendre les clients est très essentielle. La gestion de segmentation et de rapport de client est un facteur critique en différenciant le produit ou le service. Il est extrêmement important que le CRM doive intégrer non seulement avec d'autres systèmes (SCM et ERP) mais également avec des personnes et des processus. SaaS CRMs ont des capacités très faibles d'intégration (dans la plupart des cas le logiciel additionnel de connecteur doit être acheté ou le connecteur adapté aux besoins du client doit être créé par l'intermédiaire des services de Web). SaaS CRM ne peut pas également être adapté aux besoins du client pour les processus uniques d'affaires. Maintenant, SaaS CRM commence à desserrer son avantage pour l'organisation qui a des processus uniques d'affaires de relation de client.

SaaS CRM fonctionne toujours pour l'organisation avec la stratégie concurrentielle de conduite de coût mais fonctionne rarement pour les organismes avec la stratégie concurrentielle de différentiation.

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Les compagnies autour du monde se posent à une main d'oeuvre qui vieillit. Ceci fera le talent d'attraction et de retenue une première priorité comme mentionné dans mon blog précédent Compétences d'affaires pour LUI ouvriers. Cette tendance catapultera dans le rôle du juste de département d'heure dans le milieu de formuler une stratégie commerciale centrale de personnes, particulièrement dans l'industrie de la connaissance. Car la guerre globale sur le talent continue, il deviendra de plus en plus difficile que les grands organismes louent, motive et maintient le talent. Avec les progrès technologiques et la globalisation, des organismes seront soumis à la concurrence intense. Ainsi, l'utilisation du bon capital humain sera d'importance primordiale. La concurrence intense mènera également à l'usure croissante. C'est où l'heure peut jouer un rôle important dans la gestion de talent de ` '. Plutôt que de faire les personnes de solution administratives les 'employés de hiring/firing, du besoin seulement de travail et d'heure de ` de début réactif du ` professionnel proactivement 'publie. IL des cadres ne pourra pas adresser ceci sur leurs propres. Comme lui ou pas, ils devront collaborer avec le département d'heure pour produire des solutions issues à personnes stratégiques de ` des 'faisant face à l'organisation. Avec les avances dans des outils d'intelligence d'affaires (BI), le département d'heure peut utiliser toutes les données liées à leurs employés existants pour analyser leur capital humain et pour fournir des décisions autour de fournir et de conservation de personnel. L'intelligence d'affaires peut également aider le département d'heure au mien hors de l'information concernant :

• Comment motiver des individus et des départements dans des organismes ?
• Nos incitations et avantages récompensent-ils la contribution futée ?
• Comment rincer l'innovation des individus et des départements ?
• Les individus travailleront-ils leur meilleur dans l'environnement de collaboration ?
• Quelle est la meilleure technique pour former des employés ?
• Comment incorporer la rétroaction des individus ?
• Pourquoi les employés quittent-ils la société ? Où vont-ils ?
• Que l'employé individuel pense-t-il à l'environnement de travail ?

Actuellement l'heure n'est pas autorisée pour répondre à ces questions d'une manière systématique. Avec les outils de BI, l'heure peut travailler les avantages et les incitations à la coutume adaptent chaque employé. L'ère de fournir les avantages génériques plus de. la personnalisation de masse de ` 'des avantages à l'employé individuel de suite est où le futur est. Les outils de BI aideront l'heure pour y arriver. Ce sera très critique pour être concurrentiel dans le talent d'attraction et de retenue.

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les résultats financiers du troisième trimestre 2007 des eBay sont dedans et son fonctionnaire ils ont pris $900 millions notent en valeur de Skype. Les ressembler à eBay pas ’shop victoriously’ ;. Ainsi, qu'a été mal assorti à l'acquisition de Skype ? Tout d'abord, Skype est-il un ajustement stratégique pour le modèle d'affaires d'eBay’s ?

J'ai assisté à un événement en avril 2007 près W.P. Carey Mba École de ce qu'a honoré le mégohm Whitman Directeur de l'année récompense. Le mégohm Whitman a raconté une histoire intéressante sur la façon dont Skype acquis eBay. Elle et ses cadres supérieurs supérieurs causaient autour de leurs compartiments après 5 P.M. pendant un jour, et les couples de nouvelles locations de MBA (ou d'internes - je ne me rappelle pas) juste ont erré autour. Ils ont parlé brièvement au sujet de la synergie probable entre Skype et eBay. L'équipe exécutive a obtenu intriguée et programmée une présentation le jour suivant. Mme. Whitman a dit que c'était la présentation par les nouvelles locations qui équipe exécutive motivée d'eBay’s pour acquérir Skype. Bien, je souhaite que je pourrais voir les détails de cette présentation. Je pense, tous que la présentation était - vends l'exagération sur Skype.

eBay et PayPal sont une des combinaisons les plus remarquables parce qu'ils ont rendu chaque affaires plus fortes tout seuls, et ont puis créé une nouvelle occasion entière appelée les services marchands. Ce niveau de la synergie n'existe pas entre eBay et Skype. Skype ressemble à eBay dans son effet viral de la façon dont il avait accru son base d'utilisateur au commencement. C'est où la similitude finit. Skype une compagnie de VOIP est un jeu pur de communication. L'essai eBay de aller bien à une compagnie de communication d'Internet était-il davantage comme Yahoo ou Google ?

Je pense comme croissance d'eBay’s commencée pour mûrir, et en raison de la pression se levante de Wall Street de devenir une société en croissance encore, probablement acquisition regardée par Whitman de mégohm Skype comme stratégie de diversification. Ajoutez une compagnie à croissance rapide au mélange de maturation de brochure d'eBay et de PayPal, la figure hors de comment à monetize la plus tard et vous ont peu de plus d'années de croissance. Ainsi vous pouvez vous débarasser des analystes de Wall Street agaçant pour se développer.

Il y a 2 sortes de Stratégies De Diversification:

1. Diversification Concentrique : Quand les affaires nouvelles sont stratégiquement liées aux affaires existantes.
2. Diversification Conglomérée : Quand il n'y a aucun fil commun d'ajustement stratégique entre les nouvelles et vieilles branches l'activité.

Si vous lisiez le mégohm Whitman entrevue aux heures financières le daté du ^Th juinde 18, 2006 vous verrez qu'elle allait chercher une diversification concentrique. Dans l'entrevue, des relations synergiques entre eBay et le Skype ont été peints avec une telle large brosse - elle m'incite à croire que pas assez de diligence a été faite avant acquisition. À la fin je pense que c'était une stratégie conglomérée de diversification masquerading en tant que stratégie concentrique de diversification. La stratégie conglomérée de diversification est toujours dure pour s'exécuter parce que les cadres ne peuvent pas accroître des qualifications existantes et devoir gagner de nouvelles qualifications sur un marché. C'est la raison primaire de l'échec de l'acquisition de Skype.

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En mer Externalise la bonne stratégie de société d'affaires ? Si l'objectif est des économies dues à l'arbitrage de travail puis à la longue les organismes n'atteindront pas cet objectif. Mais, si la diversification du travail est l'objectif (lu mon blog Globalisation de travail) offshoring seulement alors commence à faire le Se nse.Il y a deux genres d'offshoring :

1. Offshoring Captif : Organisation installant ses propres magasin dans un pays différent.
2. Tiers Offshoring : Ceci externalise au tiers qui sont dans l'endroit en mer.

Selon l'article Les Centres Captifs D'Offshoring Implosent l'aperçu récent prouve que le captif offshoring n'a pas réalisé des économies pour beaucoup d'organismes. La raison de l'échec est que personne ne sait le coût aérien pour commencer un centre captif. Tous les organismes vont par seulement un nombre - arbitrage de travail : différence entre les coûts de travail dans deux pays. Mais il y a plusieurs frais généraux comme l'installation, la gestion, l'usure, la communication etc.. qui ne sont jamais factorisés dans calculer le ROI. Il y a certains coûts intangibles comme l'impact de fuseau horaire, l'impact de langue et l'impact des différences culturelles. Puis, Offshoring captif se comprend-il jamais ? Oui, seulement si l'organisation projette augmenter leur marché de ce pays. Par exemple : Boeing regarde vers l'Inde pour augmenter son part de marché en cinq années à venir. Il semble raisonnable parfait pour avoir le travail assigné plus près du marché. Mais pour les organismes qui sont régionaux et ne projettent pas sur augmenter en l'Inde il ne semble aucun raisonnable d'avoir un centre en mer captif là.

Externaliser à l'unité offshoring de jeu pur aiment Infosys ou Wipro mieux ? Encore, à la longue car l'écart de salaires commencent à se rétrécir, le tiers offshoring commencera également à desserrer l'avantage en raison de l'arbitrage de travail. Mais les grands organismes offshoring peuvent tirer profit des économies d'échelle pour améliorer le processus d'affaires. Dans un effort d'être maigre dans cet environnement hypercompetitive que les compagnies devraient externaliser/charge en mer qui est non-noyau. Je pense que n'importe quelles affaires activities/processes qui ne sont pas la compétence de noyau ou l'enabler de cette compétence de noyau pour l'organisation est un candidat pour externaliser. Mais, les organismes doivent regarder offshoring en tant qu'une des nombreuses options. Les autres options qui sont disponibles sont étayage proche et dans le étayage. Les organismes devraient soigneusement évaluer et aligner leur vision avec l'organisation externalisante avant d'établir l'association. La société devrait également facteur en coût aérien pour recycler leurs employés qui sont effectués en déplaçant le travail ailleurs. Ainsi, le résultat inférieur est : L'analyse soigneuse d'offshoring au jeu pur dans le contexte de l'autre stratégie externalisante est très importante.

En bref, Externaliser en mer est modèle viable devenant pour que les entreprises restent agiles et à adaptent à changer la condition de concurrence. Les organismes doivent regarder offshoring comme stratégie à long terme dans :

1. Talent De Gestion
2. Diversification de travail
3. Marché pénétrant.

Plus d'humeur à Bandes dessinées Centrales D'Appel

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