IT Strategy Strategia

When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Quando un'organizzazione valuta diversi Enterprise Application (EA) Fornitori e zeri in una suite, che avrà inizio a notare che tutti gli elementi della loro impresa "catena del valore" non può essere associata al processo aziendale che i moduli forniti da EA. Quali Significa che la EA Suite non può essere utilizzato "così com'è", come per ogni modulo di CRM, ERP, SCM o SRM ecc a sostenere l'impresa della struttura commerciale. Questo è un buon segno, perché se la EA è utilizzato senza personalizzazione (Ma solo con alcune configurazioni) per sostenere organizzazioni di ogni funzionale allora, indica chiaramente che la società non dispone di un vantaggio competitivo rispetto ai suoi concorrenti. E 'impossibile per un venditore di EA a costruire le possibili varianti di ogni organizzazione aziendale della catena del valore, anche Se i venditori che vendono con la promessa. Pensate in questo modo, se si può usare un generico EA con una certa configurazione di mappa, per il vostro processi aziendali poi tutta l'organizzazione con il diritto di risorse saranno in grado di duplicare il vostro sforzo e, quindi, erodendo la tua azienda "S" fossato economico ". Dato che alcuni dei moduli come SCM, ERP o HR fini non può essere la vostra attività di base e di questi moduli possono essere utilizzati senza personalizzazione. Ma per la sua attività di base, EA non deve essere usato 'fuori della Casella ". Come accennato nel mio blog Enterprise Application Implementation Strategy Enterprise Application strategia di attuazione there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Ci sono 2 modi per affrontare l'automazione dei principali competenze utilizzando EA

Customizing Enterprise Application Personalizzazione Enterprise Application

Pros: Pro:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidata Soluzione: Sia a fini non core e processi "core business" sarà su una stessa piattaforma semplificare il portafoglio di applicazioni software.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Omogeneizzate team di sviluppo: dal momento che tutti la domanda è su una singola piattaforma di EA, il dipartimento IT può avere un team di sviluppo omogeneizzate. Nessuna necessità di ottenere diversi risorsa con diverse competenze.

Cons: Cons:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Costosi: Necessità di assumere e formare risorse altamente specializzate. Inoltre, è molto lento a costruire, testare e distribuire una soluzione personalizzata rendendo la soluzione costosa.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Spotty Venditore Supporto: Di solito i fornitori non incoraggiare le imprese di personalizzare la loro applicazione EA. Ma allo stesso tempo riconoscere che fanno si che i clienti a piedi, se non è prevista la personalizzazione. Così EA venditori hanno una cattiva reputazione di offrire un buon supporto.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Handcuffing a una versione: Una volta che il software è personalizzato, di eseguire l'aggiornamento a una versione più recente diventa quasi impossibile perché tutte le personalizzazione andrà perduta. Presto o tardi il venditore avrà inizio pressurizzata di aggiornamento a causa del loro costo di sostenere vecchia versione diventare molto elevato

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Mettere le manette con l'attuale versione del software di EA è di gran lunga il principale motivo per cui la personalizzazione EA non è una grande idea, a lungo termine.

Writing an integrated internal software system : Scrittura di un sistema integrato di software:

Pros: Pro:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Disaccoppiato Soluzione: Il core business processi sono separati da EA. Il sistema può essere aggiornato e migliorato più volte indipendente di EA applicazione. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. In questo modo, il ciclo di sviluppo interno di software di sistema sarà disaccoppiato con quello del ciclo di sviluppo EA, che è notoriamente lento.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Leva esistenti capacità di reparto IT: Scrittura di un ricorso interno, possono usufruire delle attuali capacità del reparto IT. Se l'attuale reparto IT è un bene in via di sviluppo. NET, allora questa applicazione può essere personalizzata su quella piattaforma.

Cons: Cons:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problemi di integrazione: EA applicazioni non hanno un buon sostegno per l'integrazione dei sistemi esterni. Sebbene, la maggior parte di loro stanno iniziando ad utilizzare SOA (Service Oriented Architecture) di supportare l'integrazione di applicazioni esterne.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Come fornitori di riconoscere che non saranno in grado di costringere ogni impresa di usare il formato vaniglia processo aziendale che inizierà a sostenere una perfetta integrazione con le applicazioni esterne. La seconda opzione sarà l'unico modo in cui la società può automatizzare le loro competenze di base.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Ogni organizzazione ha ottenuto per questo croce strada da tentativi ed errori l'attuazione di una strategia di sana EA. Non credo che ogni venditore è parlare all'unisono su come affrontare il problema di automatizzare il centro di competenza per tale organizzazione. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Le organizzazioni che hanno cercato entrambi i suddetti modi per automatizzare le loro competenze di base sono stati frustrati dalla complessità della loro attuazione. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Come integrazione della tecnologia cambia, e come modello di erogazione adatta vedremo continuato frustrazione per l'attuazione della strategia di EA.

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When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Quando un'organizzazione inizia come una piccola impresa, di solito, non c'è finanziaria larghezza di banda per attuare un elaborato Enterprise Application. L'azienda è in genere il funzionamento su una scarpa stringa di bilancio. Il più importante risorsa, il capitale è estremamente scarse e con la massima attenzione è destinato a creare un Costante flusso di cassa. Enterprise Application, anche se aiuta a impostare il fondamento di una società su basi solide per l'organizzazione di crescere organicamente, inizialmente non consentire flusso di cassa. Quindi l'impresa nella sua infanzia costruisce e gestisce i suoi processi di business con le applicazioni che sono barebones' Excel basati o un qualche tipo di programmi shareware / sistemi di software open source. Sebbene, la costruzione di una organizzazione su una solida base di Enterprise Application è ideale, le piccole organizzazioni secchio l'attuazione di Enterprise Application come un 'bello avere' categoria e spostare il…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. Come l'organizzazione cresce, il rudimentale applicazioni crescere con la società e per un lungo periodo l'impresa può sopravvivere in queste costruito internamente e 'rafforzata' sistemi software. Queste applicazioni sono scritte e riscritte da più persone non formale con l'esposizione alla metodologia di sviluppo del software . Essi non capire la complessità della manutenzione, implementazione e test. Questi sistemi di solito non facilmente scala. Pertanto gran numero di lavoratori dipendenti è necessario per essere assunti per eseguire l'organizzazione attorno a questi sistemi software. Umana La colla mantiene questa collezione di hodge - Podge sistemi di sincronizzazione. Quando l'organizzazione comincia a raggiungere un punto di disintegrazione a causa di "fragili" e "rigida" processi di business basati su tali sistemi rudimentali, solo allora i dirigenti sentono la necessità di attuare l'Enterprise Application. Esecutivo La direttiva è passata Verso il centro di gestione. Dopo aver selezionato una valida per il venditore di Enterprise Application, che includerà una combinazione di sistemi ERP, SCM, CRM seconda della organizzazione, il mammut, l'esercizio delle competenze di attuazione Enterprise Application inizia. Questo processo di attuazione è simile a cambiare l'impianto idraulico Di una casa dopo che la casa è stata costruita.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’s a waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Quindi, per così bene, ma ciò che il team di impianto non capisce è che c'è bisogno di un delicato equilibrio tra la personalizzazione di Enterprise Application per l'organizzazione del processo aziendale e di adeguamento delle imprese commerciali al processo di 'scatola' affari processo previsto dalla Per il venditore che Enterprise Application. Le persone in carico dell'impianto di Enterprise Application ha bisogno di una solida conoscenza di base delle competenze della loro azienda. Tutti i processi aziendali, che non consentono di competenze di base dell 'organizzazione può e deve essere cambiato in mappa la validita - Generata processi aziendali che fanno parte della Enterprise Application. Essi potrebbero essere configurato, ma la tentazione di personalizzare questi processi aziendali deve essere evitato. Perché? Perché questi non core o contestuale processo aziendale semplicemente svolgere un ruolo di supporto per l'organizzazione. Essi non Consentire strategia di differenziazione dei rifiuti e, quindi, è una risorsa importante di personalizzare questi processi aziendali. A mio parere questi contestuale processo aziendale può anche essere esternalizzate, in certa misura, senza avere un impatto negativo sulla stessa organizzazione.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Ma, i processi commerciali che consentono o è una parte del nucleo di competenza di tale organizzazione non dovrebbero essere adattati a quelli già esistenti "scatola" business processo previsto dalla Enterprise Application. Perché? Perché se l'impresa di competenze di base è indirizzato alla pianura vaniglia Processo aziendale di fornire il terzo fornitore, non dare l'organizzazione di una capacità di sostenere il suo vantaggio competitivo. Come si può 'qualcun altro' capire la vostra azienda e la vostra strategia di differenziazione ambiente concorrenziale? Non vi è alcun modo il processo aziendale per il Competenze di base dell 'organizzazione può essere abilitato per la Enterprise Application senza perdere di vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo è la "salsa segreto" e si deve cercare di tenere in questo modo da non "annacquamento" quei processi aziendali di pianura vaniglia terzi Venditore sviluppato processo aziendale. Dal mio punto di vista l'automazione delle competenze di base delle aziende devono essere affrontati utilizzando uno dei due modi

1. Customizing Personalizzazione Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. Scrittura di un sistema interno di software che possono interfacciarsi con la Enterprise Application.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Ciascuno ha il suo pro e contro che mi scriverà nel mio blog in futuro.

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Genentech Genentech is a San Francisco based Biotech firm. I read an interesting article about Genentech’s IT Department in Financial Times titled San Francisco è una società basata Biotech. Ho letto un interessante articolo su Genentech IT Dipartimento di Financial Times intitolato Soft skills reinvent IT’s place in business Soft competenze IT reinventare il posto in attività

Todd Pierce who is the VP of Corporate IT of Genentech is instrumental in changing the way the IT department functions. I think, they have a model that every company’s IT department should study and try to emulate. Todd Pierce, che è il VP di Corporate IT della Genentech è strumentale a cambiare il modo in cui il dipartimento IT funzioni. Credo, che hanno un modello di società che ogni dipartimento IT dovrebbero studiare e cercare di emulare.

Here are some of the things the IT department of Genentech is doing right Ecco alcune delle cose che il dipartimento IT di Genentech sta facendo a destra

• The IT department has moved away from being technology centric to being a customer centric organization. This means that they collaborate very closely with their customers (other departments) and don’t build software systems in vacuum. Il reparto IT è passata da essere centrato sulla tecnologia ad essere un cliente centrato organizzazione. Ciò significa che esse collaborano strettamente con i loro clienti (altri servizi), e non costruire sistemi software nel vuoto. IT departments in most of the firms are notorious in their focus on only technology. With no incentives to focus on customer needs, most of the time the IT department is not in alignment with the business needs of the organization. To focus on the needs of the customers, Genentech’s IT department is training its IT workers with ‘soft skills’ like emotional intelligence. They have identified their core competence and differentiation which Mr. Pierce calls ‘empathy-driven’. By aligning their IT department with the core competencies and their corporate culture, IT department is going to play an important role in Genentech’s Business Strategy. The finance department will stop looking at IT department from a cost center perspective but will begin seeing them as partners in improving the top line as well as bottom line. Nella maggior parte dei dipartimenti IT delle aziende sono noti nel loro concentrarsi solo sulla tecnologia. Senza incentivi a concentrarsi sulle esigenze dei clienti, la maggior parte del tempo il reparto IT non è in allineamento con le esigenze dell'organizzazione. Per l'attenzione alle esigenze dei I clienti, Genentech del reparto IT è la formazione del suo lavoro con "soft skill", come l'intelligenza emotiva. Essi hanno individuato la loro competenza e di differenziazione che Mr Pierce chiamate 'empatia guidato ". Per allineare il loro reparto IT con le competenze di base E la loro cultura aziendale, dipartimento IT sta per svolgere un ruolo importante nella strategia di Business Genentech. Il dipartimento delle finanze si ferma guardando dipartimento IT da una prospettiva di centro di costo, ma avrà inizio vederle come partner per il miglioramento della linea superiore, nonché Linea di fondo.
• The corporate IT department participates in weekly meetings with scientists (their customers) to see where demand is headed. Il reparto IT aziendale partecipa alle riunioni settimanali con gli scienziati (i loro clienti) per vedere dove la domanda è diretta. By understanding the supply demand situation of an organization, the IT department can look for ways to build software applications to enable demand forecasting and streamlining supply chain. In any firm it is extremely important for the IT department to do everything possible to enable the firm to understand and meet the demand and thus increase the revenue stream. Per comprendere la situazione della domanda di fornitura di una organizzazione, il dipartimento IT può trovare modi per costruire applicazioni software per consentire la previsione della domanda e di razionalizzazione della catena di approvvigionamento. In ogni azienda è estremamente importante per il dipartimento IT di fare tutto il possibile per consentire che l'impresa Comprendere e soddisfare la domanda e, quindi, aumentare il flusso di entrate.
• The IT department has also initiated ‘IT Strategy Council’ - Governance Board comprising of Mr. Pierce and the head of other departments as well as top level executive. This management board is involved in streamlining IT projects by prioritizing them. By working on only the top priority projects, Genentech’s IT department will be able to add huge value to the organization. IT department can use this council to not only drive consensus in identifying the top priority project but also to decide on outsourcing or stop working on low priority project. Il dipartimento IT ha anche avviato "Strategia del Consiglio - Governance consiglio di amministrazione composto di Mr Pierce e la testa di altri servizi, nonché i dirigenti di alto livello. Questo consiglio di amministrazione è impegnata in progetti di razionalizzazione da loro priorità. Per lavorare su solo la Priorità progetti, Genentech del dipartimento IT saranno in grado di aggiungere valore enorme per l'organizzazione. Dipartimento IT può utilizzare questo consiglio di guidare non solo il consenso di individuare le priorità di progetto, ma anche di decidere sulla esternalizzazione o di smettere di lavorare sul progetto di bassa priorità . Mr. Pierce is a not intimidated with the trend where their IT department does the bidding for the IT project against outsourcing firms. Mr Pierce non è un intimorire con la loro tendenza, dove il dipartimento IT di offerta per il progetto contro l'outsourcing IT aziende.

By understanding their core competencies and recognizing the priorities, the internal IT department has a huge advantage in building software applications and tools that will create and sustain Genentech’s competitive advantage. Per comprendere il loro competenze di base e di riconoscimento delle priorità, il dipartimento IT interno dispone di un enorme vantaggio nella costruzione di applicazioni software e di strumenti che permette di creare e sostenere il vantaggio competitivo Genentech.

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The biggest advantage of SaaS CRM is that, very little in house resources are utilized in deploying, maintaining and integrating the CRM application. The vendor does most of the work and thus SaaS delivery model looks tempting from a financial perspective. As it turns out it is not advantageous to have SaaS delivery model for the CRM application in every scenario.  Depending on the type of firm’s competitive strategy, it will be disadvantageous to implement SaaS CRM.    Il più grande vantaggio di SaaS CRM è che, molto poco in casa, sono utilizzate le risorse in materia di elaborazione, mantenimento ed integrare la domanda di CRM. Il venditore fa la maggior parte del lavoro e, quindi, SaaS consegna modello sembra allettante da un punto di vista finanziario. Come risulta che Non è vantaggiosa per avere SaaS consegna modello per l'applicazione di CRM in ogni scenario di riferimento. A seconda del tipo di impresa competitiva strategia, sarà svantaggioso per attuare SaaS CRM.

According to Secondo Porter’s Generic Competitive Strategies Portineria generico strategie competitive , there are 2 types of Competitive Advantages a firm can possess: Cost Leadership or Differentiation . When the organization uses Cost Leadership Strategies, the sole objective is to become the low cost producer in the industry. This is the model where the organization goes after only the ‘price sensitive’ customers. The CRM in this case can be ‘plain vanilla’ application. Hence under this circumstance SaaS CRM can be used successfully. In fact if the number of customers is very large, the organization can focus on streamlining SCM and other internal business process to maximize throughput. , Ci sono 2 tipi di vantaggi competitivi un'impresa può possedere: Costo di leadership o di differenziazione. Quando l'organizzazione utilizza Strategie di leadership di costo, l'unico obiettivo è quello di diventare il produttore a basso costo nel settore. Questo è il modello in cui l'organizzazione va solo dopo Il "prezzo sensibili", i clienti. Il CRM in questo caso, può essere 'pianura vaniglia' applicazione. Pertanto sotto questa circostanza SaaS CRM può essere utilizzato con successo. In effetti, se il numero di clienti è molto ampio, l'organizzazione può concentrarsi sulla razionalizzazione e SCM Altri processi aziendali interni al fine di massimizzare la produttività. CRM in this case can even be outsourced/offshored because now it can be a non-core activity. Firm can get away by having very rudimentary CRM process. CRM in questo caso può anche essere esternalizzate / offshored perché ora può essere una attività non essenziali. Firm può uscire da avere molto rudimentale processo di CRM.

But if the competitive advantage of the firm is based on Differentiation Strategy, then the firm seeks to be unique in its industry along the facet that it thinks its widely valued by the customers. So in this case ability to understand the customers is very vital. Customer Segmentation and Relationship Management is a critical factor in differentiating the product or the service. It is extremely important that the CRM needs to integrate not only with other systems (SCM and ERP) but also with people and processes. SaaS CRMs have very weak integration ability (in most cases additional connector software needs to be purchased or customized connector needs to be created via Web Services). Ma se il vantaggio competitivo delle imprese è basata sulla strategia di differenziazione, allora l'impresa si propone di essere unico nel suo settore di attività, lungo la faccia, che ne pensa il suo ampiamente apprezzato dai clienti. Quindi in questo caso la capacità di comprendere i clienti è molto vitale. Customer Relationship Management e Segmentazione è un fattore critico per distinguere il prodotto o il servizio. È estremamente importante che le esigenze di CRM di integrare non solo con gli altri sistemi (ERP e SCM), ma anche con le persone e processi. SaaS CRM sono molto debole integrazione Capacità (nella maggior parte dei casi, il software aggiuntivo connettore deve essere acquistato o personalizzato connettore deve essere creati tramite Web Services). SaaS CRM also cannot be customized for the unique business processes. Now, SaaS CRM begins to loose its advantage for the organization that has unique Customer Relation business processes. SaaS CRM non può inoltre essere personalizzato per l'unica processi aziendali. Ora, SaaS CRM comincia a perdere il suo vantaggio per l'organizzazione che ha unica Customer Relation processi aziendali.

SaaS CRM always works for the organization with Cost Leadership Competitive Strategy but rarely works for the organizations with Differentiation Competitive Strategy. SaaS di CRM sempre lavora per l'organizzazione di leadership di costo con la strategia competitiva, ma raramente lavora per le organizzazioni con la strategia di differenziazione competitiva.

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“ " A Different Kind of Culture War Un diverso tipo di cultura di guerra ” by " Edward Cone Edward Cono is an article that states that the outcome of US Presidential Election in 2008 could come down to the way each campaign uses technology. È un articolo che stabilisce che l'esito delle elezioni presidenziali degli Stati Uniti nel 2008 potrebbe scendere al modo in cui ciascuna campagna utilizza la tecnologia.

Both sides have access to same technology, but like business entities cultural differences between each party will indicate how they will  be able to  leverage technology.  In my view their IT Strategy should be in alignment with their core beliefs.   No doubt they should keep a close watch on how the opponents are using technology, but it will be a mistake if they try to copy each other’s IT strategy.   Democratic Philosophy is more collaborative “Let us all share the wealth”.  Republican Philosophy is more competitive “Let us create a  C ompetitive  E nvironment by rewarding the  B est”.  Forgive my simplistic view of each party’s philosophy but from an economic standpoint this makes sense - Socialism v/s Free Market.  Entrambe le parti hanno accesso alla stessa tecnologia, ma come entità commerciali differenze culturali tra le parti indicano in che modo saranno in grado di sfruttare la tecnologia. Dal mio punto di vista la loro strategia dovrebbe essere in allineamento con le loro convinzioni fondamentali. Senza dubbio, essi dovrebbero mantenere una stretta Orologio su come gli avversari stanno utilizzando la tecnologia, ma sarà un errore se si prova a copiare altri IT di ogni strategia. Democratica Filosofia è più collaborativo "Facciamo tutti condividiamo la ricchezza". Repubblicano Filosofia è più competitivo "Cerchiamo di creare Un C ompetitive E nvironment premiando il B est. Perdona la mia visione semplicistica di ciascuna parte della filosofia, ma da un punto di vista economico questo senso - il socialismo / / i libero mercato.

The Democratic Party which is socialistic   will be more comfortable with the Social aspect of Web 2.0 technology.  They will be able to leverage Social Networking to gain access to new voters.  Democratic Party will also be successful with micro communication and viral marketing which matches well with their “Collaborative” philosophy and Republican Party may have difficulty replicating it. Il Partito democratico, che è socialistico sarà più confortevole con l'aspetto sociale del Web 2,0 tecnologia. Essi saranno in grado di far leva sociale di rete per ottenere l'accesso a nuovi elettori. Partito Democratico saranno anche le microimprese con successo la comunicazione e di marketing virale che abbina bene con La loro "collaborazione" e la filosofia Partito Repubblicano possono avere difficoltà a replicare.  

Republican Party  which  is free market oriented will be able to successfully use Business Intelligence tools to ‘sub segment’ the voters. Partito Repubblicano che è orientata al libero mercato sarà in grado di utilizzare correttamente gli strumenti di Business Intelligence "sotto segmento 'gli elettori.  They can successfully use technology to identify and woo the right voter (no pun intended).  This ability to ferret out the right voter is in synergy with their “Competitive” philosophy.  Democratic Party might appear hypocrite if they try to copy this and ‘reward’ some voter over the rest. Essi possono utilizzare con successo la tecnologia per identificare e woo il diritto al voto (non destinato gioco di parole). Questa capacità di furetto il diritto al voto è in sinergia con la loro "concorrenza" filosofia. Partito Democratico potrebbe apparire ipocrita, se si cerca di copiare questo e 'ricompensa 'Qualche elettore su tutto il resto.

It  will be  interesting to watch and see if  both the parties will follow a sound IT strategy.    Sarà interessante vedere e vedere se entrambi le parti seguirà una solida strategia.

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M.K. MK Pralahad of ‘ Pralahad di " Fortune at the Bottom of the Pyramid Fortuna presso il Bottom del Pyramid ’ and ‘ 'E' Competing in the Future Competere in futuro ’ fame, talks about several trends that will lead to the Democratization of Commerce. 'Fama, parla di diverse tendenze che porterà alla democratizzazione di Commercio. In his words, there will be greater integration of larger number of producers and consumers in the global economy. Of the several intriguing trends he talks about, I am going to focus on the role of IT that will enable to democratize commerce. Nelle sue parole, ci sarà una maggiore integrazione del maggior numero di produttori e consumatori nell'economia globale. Tra le tendenze più intrigante egli parla, sto andando a concentrarsi sul ruolo di IT che consentirà di democratizzare il commercio.

Prahalad makes a compelling case that because of technological advances; information is getting more and more democratized. Today, on a global scale everyone has access to the same information and the potential to translate that same information into intelligence. Prahalad fa una tesi che, a causa dei progressi tecnologici; informazioni sta diventando sempre più democratico. Oggi, su scala globale, tutti hanno accesso alle stesse informazioni e di tradurre le potenzialità che le stesse informazioni di intelligence in. In the past, the profit was made mainly from ‘I nformation A rbitrage ’ . In passato, il profitto è stato fatto principalmente da 'I nformazione Un rbitrage'. If you had access to privileged information, you could take advantage of that information to make a profit. Se si ha accesso a informazioni privilegiate, è possibile usufruire di queste informazioni per realizzare un profitto. Also, information traveled slowly and thus the first movers had an advantage when it came to competition. Inoltre, le informazioni viaggiato lentamente e, quindi, il primo movimento aveva un vantaggio quando è venuto alla concorrenza. But, with the coming democratization, the information is almost instantly available to everyone. Ma, con l'avvento di democratizzazione, l'informazione è quasi immediatamente a disposizione di tutti. This leads to ‘ commoditization of product ’ which in turn leads to “ Ciò porta a "commoditization del prodotto", che a sua volta porta a " Perfect Competition Concorrenza perfetta “. ". Economists have always love d ‘Prefect Competition’ model because it increases economic efficiency. Economisti hanno sempre amore d "Prefetto Concorrenza" modello perché aumenta l'efficienza economica.

Well, I do agree that the trend towards commoditization has accelerated and will continue to accelerate due to technological innovation. This accelerated commoditization which is at the heart of Nicholas Carr’s argument in his infamous HBR article ‘IT Doesn’t Matter’ where he makes an argument that in a ‘perfect competition’ model of future, your investment in IT cannot be leveraged for differentiation strategy. Bene, io concordo che la tendenza verso la commoditization ha accelerato e continuerà ad accelerare a causa di innovazione tecnologica. Accelerata commoditization che Questo è il cuore di Nicholas Carr l'argomento nella sua infame HBR articolo "IT Doesn't Matter", dove egli Rende un argomento che, in una "concorrenza perfetta" modello di futuro, il vostro investimento in IT non possono essere sfruttate per la strategia di differenziazione. (Please read my first blog on my perspective: (Si prega di leggere il mio primo blog su mia prospettiva: IT Does Matter Essa non importa ). ).

Here’s my argument how IT can be used for differentiation. Ecco come il mio argomento IT può essere utilizzato per la differenziazione. First of all, there is always a lag in the availability of information. Prima di tutto, c'è sempre un certo ritardo nella disponibilità delle informazioni. Even though, technology continues to enable sharp increase in the velocity of information, the information cannot be made available instantaneously. Anche se, la tecnologia continua a consentire forte aumento della velocità di informazioni, le informazioni non possono essere resi disponibili istantaneamente. A ‘business idea’ in your organization will not be known instantaneously to the competition. Un 'idea di business' nella vostra organizzazione non saranno noti istantaneamente al concorso. There is that lag time. But with the increased velocity of information, slow decision will be punished. Che non vi è tempo di ritardo. Ma con l'aumento della velocità delle informazioni, la lentezza decisione sarà punito. Organizations need to set up agile business process and streamline decision making ability if they want to take first mover advantage. IT can play a major role in this effort only if the core competencies of the organizations are identified and automated. Organizzazioni necessità di istituire agili processo aziendale e snellire il processo decisionale capacità se vogliono prendere primo vantaggio. IT può svolgere un ruolo importante in questo sforzo solo se le competenze di base delle organizzazioni siano identificati e automatizzati.

While the technology can be blamed for commoditizing of products faster, we can leverage the same technology to expedite creation of Mentre la tecnologia può essere imputato per commoditizing di prodotti più velocemente, siamo in grado di sfruttare la stessa tecnologia di accelerare la creazione di Network Externalities Esternalità di rete . . Let me take EBay as an example. Permettetemi di prendere EBay come esempio. While it is simple to copy Ebay’s business model, it will be extremely difficult to create a value for the sellers because all the buyers have become EBay’s captive audience. Mentre è semplice copia Ebay modello di business, sarà estremamente difficile per creare un valore per il fatto che tutti i venditori acquirenti sono diventati EBay della cattività pubblico.

So, IT is a double edged sword. On one hand it is enabling commoditization of product. On the other hand it can be leveraged to differentiate your product/service and organization. Even with democratized information availability, IT can help create first mover’s advantage. It all depends on how organizations use IT. In the later blog I will talk how IT can enable organizations to identify their products and/or services’ Così, IT è un doppio taglio. Da un lato esso è consentendo commoditization del prodotto. D'altro canto, può essere sfruttato per differenziare il prodotto / servizio e di organizzazione. Anche con la democratizzazione, la disponibilità di informazioni, IT può contribuire a creare la prima mossa Vantaggio. Tutto dipende da come utilizzare le organizzazioni IT. In più tardi del blog vorrei parlare come organizzazioni IT possono consentire di identificare i loro prodotti e / o servizi " Long Tail Long Tail which can also be exploited to create a differentiation strategy for that organization. Che può anche essere sfruttato per creare una strategia di differenziazione di tale organizzazione.

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Great article by Herman Mehling in SearchCIO.com, titled Grande articolo da Herman Mehling nel SearchCIO.com, intitolato IT/BUSINESS STRATEGIES: Wikis in the enterprise face security, compliance challenges IT / BUSINESS STRATEGIE: Wiki in faccia impresa di sicurezza, il rispetto sfide . . He writes how Wikis have failed to win widespread acceptance in the corporate world. Web 2.0 technologies like Wikis are so radically different that traditional organizations are not structured to take advantage of these emerging technologies. In my view there are 3 main reasons why Web 2.0 will have difficulty penetrating traditional corporate world. Egli scrive come Wikis non sono riusciti a vincere l'accettazione diffusa nel mondo aziendale. Web 2,0 tecnologie come Wikis sono così radicalmente diverse organizzazioni tradizionali che non sono strutturate per usufruire di queste tecnologie emergenti. A mio avviso ci sono 3 principali ragioni per cui Web 2,0 volontà Hanno difficoltà a penetrare tradizionale mondo aziendale.

Flow of Ideas Flusso di idee

In a traditional organizations, ideas flow in unidirectional fashion. It’s the management that decides on a business strategy and motivates their employees to implement or work towards that strategy. Information flow is also controlled by the management. In una tradizionale organizzazioni, idee flusso unidirezionale nella moda. E 'la gestione che decide su una strategia di business e motiva i loro dipendenti di applicare o di lavoro verso questa strategia. Flusso di informazioni è anche controllata dalla gestione. Conventional corporate wisdom says that employees do not need to understand all the complexities behind running the business. Aziendale saggezza convenzionale dice che i dipendenti non hanno bisogno di comprendere la complessità dietro a tutte le imprese che eseguono. It’s revealed on a ‘need to know’ basis. È rivelato un "bisogno di sapere".

In Web 2.0 world, ideas do not follow any rigid preset direction . The information freely flows and that in turn generates relevant and big ideas. Any individual with a great idea can galvanize and create an ecosystem as well as momentum around that idea. In Web 2,0 mondo, le idee non seguono alcun rigido prestabilito direzione. Flussi Le informazioni liberamente, e che a sua volta genera pertinenti e grandi idee. Ogni individuo con una grande idea può galvanizzare e di creare un ecosistema così come slancio attorno che idea.

Power Structure Struttura di potenza

In the traditional organization, the power structure is vertical and top down . The manager can influence how and what the employees can work on. Hierarchy is mainly predisposed . Top executives are supposed to be smarter than middle management. Middle management is supposed to be smarter than individual contributors. This hierarchal power structure gives management a sense of direction as to where to take their organization. Nella tradizionale organizzazione, la struttura di potere è basso e verticale. Il gestore può influenzare il modo e quali i dipendenti possono lavorare. Gerarchia è principalmente predisposti. Inizio dirigenti sono supposti di essere più furbi di gestione centrale. Medio gestione è supposto per essere più intelligente Di singoli contribuenti. Questa struttura gerarchica potere di gestione dà un senso di direzione da prendere, dove la loro organizzazione.

In Web 2.0 world the power structure is horizontal . The person with the greatest idea can influence how and what to work on. Community of resources agreeing with that person, will come together to organize themselves to execute the idea. Also, there is no concept of hierarchy in the Web 2.0 world. In fact, this lack of hierarchy makes it all that powerful. In Web 2,0 mondo struttura di potere è orizzontale. La persona con la massima influenza possibile idea di come e cosa su cui lavorare. Comunitario di risorse concordando con la persona, si riuniranno per organizzarsi per eseguire l'idea. Inoltre, non vi è alcun concetto Della gerarchia nel Web 2,0 mondo. In realtà, questa mancanza di gerarchia, che rende tutti i potenti.

Employee Incentives Incentivi dipendente

In the traditional organization, the employee who is smarter or better gets promoted. That generates an environment of competition between the employees. This pyramid structure in the organization leads to vicious politics. Power and Control are the only ways the employer can reward an employee. Nella tradizionale organizzazione, il dipendente che è più intelligente o meglio viene promosso. Ciò genera un ambiente di concorrenza tra i dipendenti. Questa struttura piramidale dell'organizzazione conduce alla vizioso politica. Potenza e il controllo sono gli unici modi il datore di lavoro può premiare un dipendente.

Web 2.0 technology triggers people to collaborate rather than compete. The best ideas come as multiple people come together to co-operate and add value. Instant international recognition is what motivates individuals in Web 2.0 culture. Web 2,0 tecnologia scatenanti persone a collaborare piuttosto che competere. Le migliori idee venire come più persone si riuniscono per cooperare e di aggiungere valore. Instant riconoscimento internazionale è ciò che motiva gli individui nel Web 2,0 cultura.

These three diametrically opposite forces between traditional organizations and Web 2.0 technology is the main reason, why a traditional organizations will struggle to use it successfully. Today’s organizations have to radically restructure to fully leverage Web 2.0 technologies. Queste tre forze diametralmente opposti tra le organizzazioni tradizionali e Web 2,0 tecnologia è la principale ragione, il motivo per cui un tradizionali organizzazioni di lotta per l'uso con successo. Odierna organizzazioni devono ristrutturare radicalmente a sfruttare pienamente Web 2,0 tecnologie.

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In the eWeek.com article Nel eWeek.com articolo IT Workers Second-Guess Career Choice Che i lavoratori di seconda scelta indovinare carriera , Deborah Perelman reports a disturbing trend where the IT workers in the US see a bleak future for their career and are discouraging their kids to not pursue IT career.  , Deborah Perelman relazioni di una preoccupante tendenza in cui l'IT lavoratori negli Stati Uniti sconfortante vedere un futuro per la loro carriera e sono scoraggianti loro bambini a non perseguire IT carriera.

Outsourcing, Offshoring, H1B Employees, Commoditization of IT work force are all here to stay, but they are all signs of a dynamic IT industry. Granted older software development skills become less relevant in a hurry. But, is this a new occurrence? Much sought after experts in VB and ASP in late 1990s are now a relic. The employees have always understood that they need to retrain themselves in new emerging technologies constantly.  That’s the occupational hazard in IT Industry. Now, what has changed is the nature of new skills that are relevant. ‘Soft’ skills are becoming more important.   Outsourcing, Offshoring, H1B Lavoratori, Commoditization di IT forza lavoro sono tutti di rimanere qui, ma sono tutti segni di una dinamica industria IT. Concesso vecchie competenze per lo sviluppo di software diventano meno rilevanti in fretta. Ma, è questo un nuovo evento? Molto Ricercati esperti in VB e ASP alla fine del 1990 sono ora una reliquia. I lavoratori dipendenti hanno sempre capito che hanno bisogno di riqualificare nell'ambito delle nuove tecnologie emergenti costantemente. Questo è il pericolo professionale nel settore IT. Ora, che cosa è cambiato è la natura Di nuove competenze, che sono rilevanti. "Morbida" competenze stanno diventando sempre più importanti.

Businesses are no longer interested in making sure that the tactical aspect of IT is running smoothly. They don’t want to know if their IT infrastructure scales, if their data is secure. They expect it to happen anyway, just as you expect the lights to go on when you flip on the switch. That’s where the IT is getting “commoditized”. If your skill set is in those areas, you need to get out fast. But, increased globalization has made corporations more vulnerable to competition. The impetus to change and look for the new markets quickly is of highest priority now. Thus, I believe IT now is more relevant to the corporations than before. When organizations talk of ‘agility’, it’s the IT organization that can enable the corporations to be agile. How can you be agile when you do not have ways to make your business processes agile? Throwing the IT project over to the IT department and expect it to meet the business needs is no longer viable today. At the same time IT department cannot go into seclusion and work on a project for few months at a given time. The hypercompetitive environment will make your IT project irrelevant during that time. IT workers now need to collaborate with the other business organizations. This new reality calls for new generation of IT workers. The ‘soft’ skills that are more relevant now are - Le imprese non sono più interessati a fare in modo che l'aspetto tattico di IT funziona senza intoppi. Essi non vogliono sapere se la loro infrastruttura IT scale, se i loro dati sono al sicuro. Essi si aspettano che succeda comunque, come si aspettano le luci Di andare quando si ribalta sul commutatore. Ecco dove l'IT è sempre "commoditized". Se la vostra abilità è fissato in quelle zone, è necessario uscire rapidamente. Tuttavia, la globalizzazione ha aumentato le società più vulnerabili alla concorrenza. L'impulso al cambiamento e la ricerca di nuovi mercati è rapidamente di massima priorità. Pertanto, credo IT, ora, è più rilevante per la società, rispetto a prima. Organizzazioni Quando parliamo di "agilità", è l'organizzazione IT che può consentire alla Società ad essere agili. Come potete essere agili quando non hai modi per rendere il vostro processi aziendali agili? Gettare il progetto IT oltre al dipartimento IT, e si aspettano che per soddisfare le esigenze delle imprese non è più redditizia di oggi. Allo stesso tempo, Dipartimento IT non può andare in isolamento e di lavoro su un progetto per alcuni mesi in un determinato momento. Il hypercompetitive ambiente renderà il vostro progetto IT irrilevante durante tale periodo. IT lavoratori ora necessità di collaborare con le altre organizzazioni imprenditoriali. Questa nuova realtà richiede nuove IT generazione di lavoratori. Il "soft" di competenze che sono più pertinenti sono ora -

1. Comprehend Company’s Business Strategy Comprendere strategia commerciale della società
2. Understand how the company differentiates its products or services vis-à-vis competition Capire come l'azienda differenzia i propri prodotti o servizi nei confronti della concorrenza
3. Articulate technical jargon to non IT business people Articolare gergo tecnico IT per fini non commerciali di persone
4. Understand TCO (Total Cost of Ownership) and ROI of a project Capisco il TCO (costo totale della proprietà) e il ROI di un progetto
5. Ability to negotiate and influence others Capacità di negoziare e di influenzare gli altri

I know these new skills can be intimidating to a ‘techie’. The above mentioned skill sets do not limit itself to IT personnel but need to be expanded in other Knowledge Industries like product engineering, R/D etc. Most of us are uncomfortable to collaborate, communicate, influence and negotiate and hence we choose safer ‘engineering’ jobs. ‘We can just do our jobs and go home… Who wants to get involved in company politics…’ that’s the conventional wisdom in the ‘techie’ world. Guess what… we are now in the middle of corporate universe and we need to be like ‘them’. So che queste nuove competenze possono essere intimidatorio di un "tecnico". Le competenze di cui sopra non si limita al personale, ma deve essere ampliato in altre industrie della conoscenza come prodotto di ingegneria, R / D, ecc maggior parte di noi sono a disagio Collaborare, comunicare, influenza e di negoziare e, di conseguenza, abbiamo scelto sicure 'ingegneria' posti di lavoro. "Noi possiamo solo fare il nostro lavoro e tornare a casa… Chi vuole entrare a far parte di società politica…", che è la saggezza convenzionale nel campo "tecnico" mondo . Indovinate cosa… ora siamo nel bel mezzo di corporate universo, e noi dobbiamo essere come "loro".

I believe, now is the exciting time for knowledge workers. We can influence the Business Strategy and be relevant to the core of the organization. What other job function would be that exciting? It’s a self fulfilling prophecy when we send out wrong messages to the younger generation to stay away from these fields. America will surely loose competitive edge with this kind of attitude. Io credo, è giunto il momento emozionante per i lavoratori della conoscenza. Possiamo influenzare la strategia di Business ed essere in relazione con il nucleo della organizzazione. Quali altri posti di lavoro che sarebbero funzione emozionante? Tratta di un autonomo profezia quando abbiamo sbagliato inviare messaggi a Le giovani generazioni di restare lontani da questi campi. America sicuramente allentato vantaggio competitivo di questo tipo di atteggiamento.

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Budgeting has always been tricky for the IT department. Il bilancio è sempre stato difficile per il dipartimento IT. The main objective for the IT department is to get budgeting for applications and systems that are strategic in nature (i.e. systems that enable business strategy). Il principale obiettivo per il dipartimento IT è quello di ottenere un bilancio per le applicazioni e sistemi che sono di natura strategica (vale a dire i sistemi che consentono di strategia aziendale). Since budgeting is cost-based and finance is always looking for ways to cut cost, ‘keep the lights on’ systems are the only systems that usually gets funded. Poiché il bilancio è basata sui costi e di finanziamento è sempre alla ricerca di modi per ridurre i costi, "mantenere le luci su" sistemi sono gli unici sistemi che di solito viene finanziato. A legacy system which falls in this category gets just enough funding to keep that system limping along. Un sistema di eredità che rientra in questa categoria si appena sufficiente a mantenere il finanziamento del sistema che zoppicava lungo. It’s impossible to get rid of legacy system until you make a strong case that the legacy system is on its last leg. E 'impossibile per sbarazzarsi di eredità del sistema fino a fare una forte caso che il sistema si trova in eredità la sua ultima tappa.

Most of the Non IT executives do not seem to understand the complexity of sustaining old and decrepit systems. They also do not understand how an IT system can be used to attain business strategy. Thus, it is imperative for the IT executives today, to talk the language of business and make a case as to how an IT system can:

1. Increase the speed of product release
2. Widen the ‘economic moat’ by providing automation that outdistances the competitors
3. Systematize the core competency
4. Support sustainable competitive advantage
5. Enable the Sales and Marketing to intimately know their customers
   

If you cannot make a case that can be categorized by one of the above mentioned reasons, then it’s nearly impossible to get the project funded. IT department will be left with no choice but to sustain the legacy system. Good luck with that!

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Wall Street Journal tech blog, How to Do IT on the Cheap is about the IT strategy at Virgin America. If you have paid access to Wall Street Journal’s Web Site then you can also read about Virgin America flies new IT path . Both these articles discuss how Virgin America is breaking new ground when it comes to IT infrastructure. They are planning on reducing their IT related costs by mainly outsourcing everything including customer support. Instead of mainframes that is used by the other airlines, they are using Linux based servers. Both the articles talk positively about the Virgin America’s IT initiatives.

Before we applaud this move as ‘out of the box’ thinking, let’s evaluate this from the company’s strategic perspective. According to Micheal Porter there are 2 types of competitive advantage which a company can utilize to build ‘economic moat’.

1. Cost Advantage

2. Differentiation Advantage

If Virgin America is planning on using Cost Advantage strategy then they are setting themselves to fail. Guess what; in the overcrowded airline industry especially in the US there is cutthroat competition for being the low cost carrier. Southwest has a proven successful model and it is difficult to beat them on the merits of cost advantage by itself. Many airlines have tried in the past and have failed. Jet blue might be the only exception. I will write more about Jet Blue’s IT strategy in my later blog.

But based on other Virgin products, personally I would like bet that Virgin America is planning on using Differentiation strategy. To start off they have a well known brand ‘Virgin’ that is widely recognized in US. They also intend on using ‘plush’ features on their airplane (like leather seats, entertain system etc.) to make the in-flight experience comfortable. I believe providing superior ‘flying experience’ is the only way they are going to survive this airline industry.

Crowded airports/ runway and long lines at security is making travelers long for a comfortable flying experience and may be willing to pay higher for that experience. Who are these customers? This is where gathering customer related information becomes very vital. Ferreting out intelligence from that information is equally critical. In my opinion Virgin America needs to start investing in CRM, Data Warehousing and BI tools to identify the right customers. They can get away by outsourcing initially. But as the data grows, depending on an outsourced company to provide the infrastructure to gather the intelligence from information is extremely risky proposition. Never outsource your core competency!

Buried in the WSJ blog they do talk about Virgin America’s homemade software (no details available). If that homemade software is specific to Virgin America’s business strategy, they are doing everything right. If the customized software is only about cost savings and nothing to do with understanding ‘customer life time value’, then sorry to say, in a few years they will be Southwest look alike.

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