IT Strategy Stratégie

When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Lorsqu'une organisation évalue plusieurs applications d'entreprise (AE) Les commerçants et les zéros sur une suite, ils commenceront à remarquer que tous les éléments de leur cabinet de la chaîne de valeur "ne peut être adressé à l'entreprise que les modules fournis par EA. Que Cela veut dire, c'est que l'AE Suite ne peuvent pas être utilisés "en l'état" pour chaque module, comme CRM, ERP, SCM ou SRM etc à l'appui du cabinet structure de l'entreprise. C'est un bon signe, parce que si l'AE est utilisé sans personnalisation (Mais avec de la configuration) pour soutenir toutes les organisations fonctionnelles, il indique clairement que l'entreprise ne dispose pas d'un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents. Il est impossible pour une EE vendeur de construire tous les variantes possibles de l'organisation des entreprises, même de la chaîne de valeur Si les vendeurs de vendre à cette promesse. Pensez à lui de cette façon, si vous pouvez utiliser un générique EA avec une certaine configuration à la carte de vos processus d'affaires puis toute organisation ayant le droit de ressources sera en mesure de reproduire vos efforts et de votre société ainsi éroder L ' "fossé économique". Délivrées que certains des modules comme SCM, ERP ou RH peuvent être vos activités non stratégiques, et ces modules peuvent être utilisés sans aucune personnalisation. Mais pour vos activités de base, EA ne devrait pas être utilisée "hors de la Case '. Comme indiqué dans mon blog Enterprise Application Implementation Strategy Enterprise Application stratégie de mise en œuvre there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Il ya 2 façons de s'attaquer à l'automatisation des compétences de base en utilisant EA

Customizing Enterprise Application Personnalisation d'applications d'entreprise

Pros: Avantages:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidated Solution: Les deux non stratégiques et des activités principales seront sur une même plate-forme de simplifier le portefeuille des applications logicielles.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Homogénéisé équipe de développement: Depuis l'application est tous sur une seule plate-forme EA, le service informatique peut avoir une équipe de développement homogène. Il n'est pas nécessaire d'obtenir des ressources différentes avec différentes compétences.

Cons: Inconvénients:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Cher: Besoin de recruter et de former des ressources hautement spécialisées. Il est également très lente à construire, tester et déployer une solution sur ce qui rend la solution coûteuse.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Spotty vendeur Support: Habituellement, les vendeurs n'ont pas d'inciter les entreprises à personnaliser leur demande EA. Mais en même temps, elles reconnaissent que les clients seront à pied si aucune personnalisation est fourni. Alors EA vendeurs ont une mauvaise réputation d'offrir un bon soutien.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Menottes à une version: Une fois que le logiciel est adapté, la mise à niveau vers une version plus récente devient presque impossible parce que tous les personnalisation sera perdue. Tôt ou tard, le vendeur va commencer pressurisation de mettre à niveau en raison de leur coût de l'appui ancienne version deviennent très élevées

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Se menotté à la version actuelle du logiciel EA est de loin la principale raison pour laquelle la personnalisation de EA n'est pas une bonne idée à long terme.

Writing an integrated internal software system : Écrit un logiciel interne du système:

Pros: Avantages:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Découplées Solution: Les principales méthodes de gestion sont séparées de l'évaluation environnementale. Le système peut être mis à jour et amélioré à plusieurs reprises indépendant d'application de l'EA. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. De cette façon, le cycle de développement de logiciel interne sera découplé du système avec celui du cycle de développement d'EA, qui est notoirement lent.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Consolider les capacités du Département IT: Rédaction d'une application interne peut tirer parti de la capacité existante de la section informatique. Si le service informatique est une bonne chose dans le développement. NET, cette application peut être adaptée à cette plate-forme.

Cons: Inconvénients:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problèmes d'intégration: EA demandes n'ont pas un bon soutien pour l'intégration des systèmes externes. Bien que la plupart d'entre eux commencent à utiliser la SOA (Service Oriented Architecture) cadre pour soutenir l'intégration de ces applications.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Comme ils reconnaissent que les vendeurs ne seront pas en mesure d'obliger chaque entreprise à utiliser plaine vanille processus d'affaires, ils commencent à appuyer une intégration transparente avec des applications extérieures. La deuxième option sera la seule manière de les entreprises peuvent automatiser leurs compétences de base.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Chaque organisation est maintenant à la croisée de cette route par tâtonnement application d'une saine stratégie de EA. Je ne pense pas que chaque vendeur est en train de parler à l'unisson quant à la façon d'aborder la question de l'automatisation de la compétence de base de cette organisation. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Les organisations qui ont tenté les deux mentionnées ci-dessus façons d'automatiser leurs compétences de base ont été frustrés par la complexité de la mise en œuvre. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Comme l'intégration des changements technologiques, et en tant que modèle de prestation s'adapte nous verrons continué frustration dans la mise en œuvre de stratégie de EA.

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When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Lorsqu'une organisation commence comme une petite entreprise, il n'est généralement pas financiers pour appliquer une bande passante élaborer Enterprise Application. La société est généralement le fonctionnement sur une chaussure chaîne budget. La ressource la plus importante, le capital est très rare et très soigneusement est alloué pour créer un Régulière des flux de trésorerie. Enterprise Application, mais contribue à donner une entreprise repose sur une base solide en vue de l'organisation de se développer organiquement, n'est pas initialement permettre trésorerie. Ainsi, la firme à ses balbutiements construit et gère ses processus d'affaires avec des applications qui sont Barebones Excel ou d'une sorte de partagiciels / logiciels à source ouverte. Bien, la construction d'une organisation sur une solide base de Enterprise Application est idéal, les petites organisations de la mise en œuvre de seau Enterprise Application comme un "bon d'avoir" catégorie et passer…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. À mesure que l'organisation croît, les demandes rudimentaire grandir avec l'entreprise et pour longtemps, l'entreprise peut survivre à l'intérieur de ces construits et "renforcée" systèmes logiciels. Ces applications sont généralement écrites et réécrites par plusieurs personnes n'ayant aucune exposition à la méthodologie de développement logiciel . Ils ne comprennent pas la complexité de la maintenance, le déploiement et les essais. Ces systèmes ne sont généralement pas facilement échelle. D'où grand nombre d'employés est nécessaire pour être embauché pour exécuter l'organisation autour de ces systèmes logiciels. L'homme colle conserve cette collection de hodge - Podge systèmes de synchronisation. Lorsque l'organisation commence à atteindre un point de désintégration en raison de "fragiles" et "rigides" les processus d'affaires basés sur ces systèmes rudimentaires, alors que les cadres ressentent le besoin de mettre en œuvre les applications d'entreprise. Le Conseil de directive est adopté À l'encadrement. Viables Après sélection d'un fournisseur pour les applications d'entreprise qui englobera une combinaison des ERP, SCM, CRM en fonction de l'organisation, la gigantesque opération de mise en oeuvre des applications d'entreprise commence. Ce processus de mise en oeuvre, qui s'apparente à l'évolution de la plomberie D'une maison après maison a été construite.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’s a waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Donc, pour si bien, mais ce que l'implantation équipe ne comprend pas, c'est que il convient de trouver un équilibre délicat entre la personnalisation des applications d'entreprise à l'organisation du processus d'affaires et l'adaptation des processus d'affaires des entreprises à la "boîte" business processus prévu par la Vendeur pour que Enterprise Application. Les personnes en charge de l'implantation d'applications d'entreprise a besoin d'une solide compréhension des compétences de base de leur entreprise. Tous les processus d'affaires que ne permettent pas les compétences de base de l'organisation peut et doit être changé à l'avant plan - Généré des processus d'affaires qui font partie de l'Enterprise Application. Ils pourraient être configuré, mais la tentation d'adapter ces processus d'affaires devrait être évitée. Pourquoi? Parce que ces non stratégiques ou des processus d'affaires contextuelle simplement jouer un rôle de soutien de cette organisation. Ils ne Permettre la différenciation stratégie, et donc c'est un gaspillage de ressource importante pour personnaliser ces processus d'entreprise. A mon avis, ces processus d'affaires contextuel peut même être externalisée dans une certaine mesure, sans avoir un impact négatif sur l'organisation elle-même.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Mais, les processus d'affaires qui permettent ou s'il s'agit d'un cadre de compétence de base de cette organisation ne devraient pas être modifiées à l'actuel 'boîtes' processus d'entreprise fourni par l'Enterprise Application. Pourquoi? Parce que si l'intéressé compétence de base est adressée à la vanille plaine Fournir des processus d'affaires par le fournisseur tiers, il ne donne à l'organisation une capacité à maintenir son avantage compétitif. Comment peut-on 'quelqu'un d'autre' comprendre votre entreprise et votre stratégie de différenciation environnement concurrentiel? Il n'ya aucune manière le processus d'affaires pour le Compétences de base de l'organisation peut être activée par l'Enterprise Application sans perdre cet avantage concurrentiel. Votre avantage concurrentiel est le secret de sauce 'et vous devriez essayer de garder cette manière de ne pas "diluer" les processus d'affaires de la vanille plaine tiers Vendeur développés des processus d'affaires. De mon point de vue d'automatiser les compétences de base des entreprises devraient être abordés en utilisant l'une des deux façons

1. Customizing Personnalisation Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. L'écriture d'un logiciel interne du système qui peuvent interface avec les applications d'entreprise.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Chacun a ses propres avantages et les inconvénients que je vais écrire dans mon futur blogue.

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Genentech Genentech is a San Francisco based Biotech firm. I read an interesting article about Genentech’s IT Department in Financial Times titled San Francisco est une entreprise basée Biotech. J'ai lu un article intéressant sur Genentech IT Department's Financial Times intitulé Soft skills reinvent IT’s place in business Soft compétences IT réinventer sa place dans les entreprises

Todd Pierce who is the VP of Corporate IT of Genentech is instrumental in changing the way the IT department functions. I think, they have a model that every company’s IT department should study and try to emulate. Todd Pierce, qui est le vice-président de TI de l'entreprise Genentech est contribué à changer la façon dont les fonctions du service informatique. Je pense, ils ont un modèle de société que chaque département doit étudier et essayer d'imiter.

Here are some of the things the IT department of Genentech is doing right Voici quelques-unes des choses que le service informatique de Genentech fait droit

• The IT department has moved away from being technology centric to being a customer centric organization. This means that they collaborate very closely with their customers (other departments) and don’t build software systems in vacuum. Le département a choisi de ne pas être centrée sur la technologie d'être une organisation centrée sur le client. Cela signifie qu'ils collaborent très étroitement avec leurs clients (les autres départements) et de ne pas construire des systèmes logiciels dans le vide. IT departments in most of the firms are notorious in their focus on only technology. With no incentives to focus on customer needs, most of the time the IT department is not in alignment with the business needs of the organization. To focus on the needs of the customers, Genentech’s IT department is training its IT workers with ‘soft skills’ like emotional intelligence. They have identified their core competence and differentiation which Mr. Pierce calls ‘empathy-driven’. By aligning their IT department with the core competencies and their corporate culture, IT department is going to play an important role in Genentech’s Business Strategy. The finance department will stop looking at IT department from a cost center perspective but will begin seeing them as partners in improving the top line as well as bottom line. Les services informatiques dans la plupart des entreprises sont connus dans leur concentrer uniquement sur la technologie. En l'absence d'incitations à se concentrer sur les besoins des clients, la plupart du temps le service informatique n'est pas en alignement avec les besoins opérationnels de l'organisation. Afin de se concentrer sur les besoins des Les clients, Genentech du département IT est la formation de ses travailleurs ayant des compétences "comme l'intelligence émotionnelle. Ils ont identifié leurs principales compétences et de la différenciation qui M. Pierce appelle" empathie moteur ". En alignant leur service informatique avec les compétences de base Et de leur culture d'entreprise, service informatique va jouer un rôle important dans Genentech's Business Strategy. Le service des finances va cesser de chercher à partir d'un service informatique centre de coût, mais la perspective commencera les considérer comme des partenaires dans l'amélioration de la ligne supérieure ainsi que Bout de ligne.
• The corporate IT department participates in weekly meetings with scientists (their customers) to see where demand is headed. Le service informatique d'entreprise participe à des réunions hebdomadaires avec les scientifiques (leurs clients) pour voir où la demande est dirigée. By understanding the supply demand situation of an organization, the IT department can look for ways to build software applications to enable demand forecasting and streamlining supply chain. In any firm it is extremely important for the IT department to do everything possible to enable the firm to understand and meet the demand and thus increase the revenue stream. Par la compréhension de la situation de la demande d'approvisionnement d'une organisation, le service informatique peut trouver des moyens de construire des applications logicielles pour permettre à la demande de prévision et de rationaliser la chaîne d'approvisionnement. Dans toute société, il est extrêmement important pour le service informatique à faire tout son possible pour permettre à l'entreprise de Comprendre et de répondre à la demande et à augmenter ainsi le flux de recettes.
• The IT department has also initiated ‘IT Strategy Council’ - Governance Board comprising of Mr. Pierce and the head of other departments as well as top level executive. This management board is involved in streamlining IT projects by prioritizing them. By working on only the top priority projects, Genentech’s IT department will be able to add huge value to the organization. IT department can use this council to not only drive consensus in identifying the top priority project but also to decide on outsourcing or stop working on low priority project. Le département a également lancé "Stratégie Conseil - Gouvernance conseil d'administration composé de M. Pierce, et le chef des autres départements, ainsi que le haut niveau exécutif. Ce conseil d'administration est impliquée dans la rationalisation des projets de TI en hiérarchisant. En travaillant uniquement sur les Priorité des projets, Genentech du département informatique sera en mesure d'ajouter énorme valeur à l'organisation. Département IT peut utiliser ce Conseil à la recherche de consensus non seulement à identifier la priorité absolue projet, mais aussi pour décider de l'externalisation ou de cesser de travailler sur des projets à faible priorité . Mr. Pierce is a not intimidated with the trend where their IT department does the bidding for the IT project against outsourcing firms. M. Pierce est un pas intimidé à la tendance où leur service informatique ne l'appel d'offres pour le projet contre l'externalisation des entreprises.

By understanding their core competencies and recognizing the priorities, the internal IT department has a huge advantage in building software applications and tools that will create and sustain Genentech’s competitive advantage. En comprenant leurs compétences de base et en reconnaissant les priorités, le service informatique interne est un avantage énorme dans la construction d'applications logicielles et d'outils qui sera chargé de créer et de maintenir l'avantage concurrentiel de Genentech.

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The biggest advantage of SaaS CRM is that, very little in house resources are utilized in deploying, maintaining and integrating the CRM application. The vendor does most of the work and thus SaaS delivery model looks tempting from a financial perspective. As it turns out it is not advantageous to have SaaS delivery model for the CRM application in every scenario.  Depending on the type of firm’s competitive strategy, it will be disadvantageous to implement SaaS CRM.    Le plus grand avantage de SaaS CRM est que, dans très peu de ressources sont utilisées dans le déploiement, de maintenance et de l'intégration de l'application CRM. Le vendeur effectue l'essentiel du travail et donc SaaS modèle de prestation ressemble tentant d'un point de vue financier. En fait, il N'est pas avantageux d'avoir SaaS modèle de prestation pour l'application de CRM dans chaque scénario. Selon le type d'entreprise stratégie compétitive, il sera désavantageux pour appliquer SaaS CRM.

According to Selon Porter’s Generic Competitive Strategies Porter générique Competitive Strategies , there are 2 types of Competitive Advantages a firm can possess: Cost Leadership or Differentiation . When the organization uses Cost Leadership Strategies, the sole objective is to become the low cost producer in the industry. This is the model where the organization goes after only the ‘price sensitive’ customers. The CRM in this case can be ‘plain vanilla’ application. Hence under this circumstance SaaS CRM can be used successfully. In fact if the number of customers is very large, the organization can focus on streamlining SCM and other internal business process to maximize throughput. , Il ya 2 types d'avantages concurrentiels d'une entreprise peut avoir: Différenciation ou maîtrise des coûts. Lorsque l'entreprise utilise des stratégies de maîtrise des coûts, le seul objectif est de devenir le producteur à faibles coûts dans l'industrie. C'est le modèle dans lequel l'organisation va après seulement Le "prix sensibles" clients. Le CRM dans le cas présent peut être 'plaine vanille'. Ainsi sous cette circonstance SaaS CRM peut être utilisé avec succès. En fait, si le nombre de clients est très large, l'organisation peut se concentrer sur la rationalisation et SCM D'autres processus d'affaires internes afin de maximiser le débit. CRM in this case can even be outsourced/offshored because now it can be a non-core activity. Firm can get away by having very rudimentary CRM process. CRM dans ce cas, peut même être externalisée / offshored parce que maintenant, elle peut être une activité non essentielles. Firm peuvent s'évader en ayant très rudimentaires CRM processus.

But if the competitive advantage of the firm is based on Differentiation Strategy, then the firm seeks to be unique in its industry along the facet that it thinks its widely valued by the customers. So in this case ability to understand the customers is very vital. Customer Segmentation and Relationship Management is a critical factor in differentiating the product or the service. It is extremely important that the CRM needs to integrate not only with other systems (SCM and ERP) but also with people and processes. SaaS CRMs have very weak integration ability (in most cases additional connector software needs to be purchased or customized connector needs to be created via Web Services). Mais si l'avantage compétitif de l'entreprise se fonde sur la Stratégie de différenciation, alors la firme cherche à être unique dans son secteur le long de la facette qu'il pense de son largement appréciés par les clients. Alors, dans ce cas, la capacité à comprendre les clients est très vitale. Customer Relationship Management Segmentation et est un facteur de différenciation dans le produit ou le service. Il est extrêmement important que le CRM doit intégrer non seulement avec d'autres systèmes (ERP et SCM), mais également avec des personnes et des processus. SaaS MRC ont très faible intégration Capacité (dans la plupart des cas supplémentaires connecteur logiciel doit être acheté ou personnalisé connecteur doit être créé par le biais de services Web). SaaS CRM also cannot be customized for the unique business processes. Now, SaaS CRM begins to loose its advantage for the organization that has unique Customer Relation business processes. SaaS CRM aussi ne peut être personnalisé pour l'unique processus d'affaires. Maintenant, SaaS CRM commence à perdre son avantage pour l'organisation qui a Relation client unique des processus d'affaires.

SaaS CRM always works for the organization with Cost Leadership Competitive Strategy but rarely works for the organizations with Differentiation Competitive Strategy. SaaS CRM travaille toujours pour l'organisation de maîtrise des coûts compétitifs, mais rarement stratégie fonctionne pour les organisations dotées de différenciation Competitive Strategy.

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“ " A Different Kind of Culture War Un autre genre de culture de la guerre ” by " Edward Cone Edward Cone is an article that states that the outcome of US Presidential Election in 2008 could come down to the way each campaign uses technology. Est un article qui stipule que le résultat des élections présidentielles des États-Unis en 2008 pourrait descendre à la façon dont chaque campagne utilise la technologie.

Both sides have access to same technology, but like business entities cultural differences between each party will indicate how they will  be able to  leverage technology.  In my view their IT Strategy should be in alignment with their core beliefs.   No doubt they should keep a close watch on how the opponents are using technology, but it will be a mistake if they try to copy each other’s IT strategy.   Democratic Philosophy is more collaborative “Let us all share the wealth”.  Republican Philosophy is more competitive “Let us create a  C ompetitive  E nvironment by rewarding the  B est”.  Forgive my simplistic view of each party’s philosophy but from an economic standpoint this makes sense - Socialism v/s Free Market.  Les deux parties ont accès à la même technologie, mais comme des entités commerciales différences culturelles entre chaque partie d'indiquer comment ils seront en mesure de tirer parti des technologies. De mon point de vue de leur stratégie de TI devraient être en harmonie avec leurs convictions. Sans doute, ils devraient maintenir une étroite Montre comment les opposants utilisent la technologie, mais ce sera une erreur s'ils essaient de copier mutuellement leur stratégie IT. Philosophie est plus démocratique de collaboration "Nous partageons tous la richesse". Philosophie républicaine est plus compétitif "Créons C ompetitive E nvironment en récompensant le B est ». Pardonnez ma vision simpliste de la philosophie de chaque parti, mais du point de vue économique cela fait sens - contre le socialisme / l Free Market.

The Democratic Party which is socialistic   will be more comfortable with the Social aspect of Web 2.0 technology.  They will be able to leverage Social Networking to gain access to new voters.  Democratic Party will also be successful with micro communication and viral marketing which matches well with their “Collaborative” philosophy and Republican Party may have difficulty replicating it. Le Parti démocratique socialiste qui sera plus à l'aise avec l'aspect sociaux du Web 2,0 technologie. Elles seront en mesure de tirer parti de réseaux sociaux à avoir accès à de nouveaux électeurs. Democratic Party sera aussi fructueux avec des micro communication et de marketing viral qui correspond bien avec Leur "collaboration" philosophie Parti républicain et pourrait avoir des difficultés à répliquer.  

Republican Party  which  is free market oriented will be able to successfully use Business Intelligence tools to ‘sub segment’ the voters. Parti républicain, qui est orienté vers le marché libre sera en mesure d'utiliser efficacement des outils de Business Intelligence 'sous-groupe débat "les électeurs.  They can successfully use technology to identify and woo the right voter (no pun intended).  This ability to ferret out the right voter is in synergy with their “Competitive” philosophy.  Democratic Party might appear hypocrite if they try to copy this and ‘reward’ some voter over the rest. Ils peuvent réussir à utiliser la technologie pour identifier et à courtiser le droit des électeurs (sans calembour volontaire). Cette capacité à retrouver le droit des électeurs est en synergie avec leurs "compétitifs" philosophie. Parti démocrate pourrait sembler hypocrites s'ils tentent de le copier et de cette "récompense 'Certains électeurs sur le reste.

It  will be  interesting to watch and see if  both the parties will follow a sound IT strategy.    Il sera intéressant d'observer et de voir si les deux parties devront suivre une bonne stratégie.

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M.K. MK Pralahad of ‘ Pralahad de " Fortune at the Bottom of the Pyramid Fortune au bas de la pyramide ’ and ‘ 'Et' Competing in the Future La concurrence dans l'avenir ’ fame, talks about several trends that will lead to the Democratization of Commerce. 'Gloire, parle de plusieurs tendances qui aboutira à la démocratisation de Commerce. In his words, there will be greater integration of larger number of producers and consumers in the global economy. Of the several intriguing trends he talks about, I am going to focus on the role of IT that will enable to democratize commerce. Dans son allocution, il y aura une plus grande intégration du plus grand nombre de producteurs et des consommateurs dans l'économie mondiale. Parmi les nombreuses tendances intriguant il en parle, je vais me concentrer sur le rôle de l'informatique qui permettra de démocratiser le commerce.

Prahalad makes a compelling case that because of technological advances; information is getting more and more democratized. Today, on a global scale everyone has access to the same information and the potential to translate that same information into intelligence. Prahalad rend obligatoire qu'en raison des progrès technologiques, de l'information devient de plus en plus démocratisé. Aujourd'hui, à l'échelle mondiale tout le monde a accès aux mêmes informations et les possibilités de traduire cette même information dans le renseignement. In the past, the profit was made mainly from ‘I nformation A rbitrage ’ . Dans le passé, le bénéfice a été faite essentiellement par 'I nformation A rbitrage'. If you had access to privileged information, you could take advantage of that information to make a profit. Si vous avez eu accès à des informations privilégiées, on pouvait tirer parti de ces informations pour faire des profits. Also, information traveled slowly and thus the first movers had an advantage when it came to competition. Aussi, les informations voyagé lentement, et donc la première déménageurs ont un avantage quand il est venu à la concurrence. But, with the coming democratization, the information is almost instantly available to everyone. Mais, avec la venue de démocratisation, l'information est presque instantanément accessibles à tous. This leads to ‘ commoditization of product ’ which in turn leads to “ Cela conduit à "la banalisation de produit", qui engendre à son tour " Perfect Competition La concurrence parfaite “. ". Economists have always love d ‘Prefect Competition’ model because it increases economic efficiency. Les économistes ont toujours l'amour d 'Préfet de compétition "modèle parce qu'elle accroît l'efficacité économique.

Well, I do agree that the trend towards commoditization has accelerated and will continue to accelerate due to technological innovation. This accelerated commoditization which is at the heart of Nicholas Carr’s argument in his infamous HBR article ‘IT Doesn’t Matter’ where he makes an argument that in a ‘perfect competition’ model of future, your investment in IT cannot be leveraged for differentiation strategy. Eh bien, je suis d'accord que la tendance à la banalisation s'est accélérée et continuera de s'accélérer en raison de l'innovation technologique. Cette banalisation accélérée, qui est au cœur de l'argument de Nicholas Carr dans son infâme HBR article "IT Doesn't Matter", où il Apporte un argument que, dans une "concurrence parfaite" modèle de l'avenir, votre investissement dans les TI ne peuvent pas être exploités pour la stratégie de différenciation. (Please read my first blog on my perspective: (Prière de lire mon premier blog sur mon point de vue: IT Does Matter Il n'est question ). ).

Here’s my argument how IT can be used for differentiation. Voici comment mon argument IT peut être utilisé pour la différenciation. First of all, there is always a lag in the availability of information. Tout d'abord, il ya toujours un retard dans la disponibilité de l'information. Even though, technology continues to enable sharp increase in the velocity of information, the information cannot be made available instantaneously. Même si, de la technologie continue de permettre à forte augmentation de la vitesse de l'information, les renseignements ne peuvent pas être mis à la disposition instantanément. A ‘business idea’ in your organization will not be known instantaneously to the competition. Une "idée d'entreprise" au sein de votre organisation ne seront pas connus instantanément à la concurrence. There is that lag time. But with the increased velocity of information, slow decision will be punished. Il n'ya que le temps s'écoule. Mais avec l'augmentation de la vitesse de l'information, de la lenteur de décision seront punis. Organizations need to set up agile business process and streamline decision making ability if they want to take first mover advantage. IT can play a major role in this effort only if the core competencies of the organizations are identified and automated. Les organisations ont besoin de souplesse pour mettre en place des processus d'affaires et de rationaliser la prise de décision capacité s'ils veulent prendre l'avantage du premier arrivé. TI peuvent jouer un rôle majeur dans cet effort que si les compétences de base de ces organisations sont identifiés et automatisés.

While the technology can be blamed for commoditizing of products faster, we can leverage the same technology to expedite creation of Alors que la technologie peut être blâmé pour commoditizing de produits plus rapidement, on peut tirer la même technologie pour accélérer la création de Network Externalities Network Externalities . . Let me take EBay as an example. Permettez-moi de prendre George W. Bush à titre d'exemple. While it is simple to copy Ebay’s business model, it will be extremely difficult to create a value for the sellers because all the buyers have become EBay’s captive audience. S'il est facile de copier le modèle d'affaires d'Ebay, il sera extrêmement difficile de créer une valeur pour les vendeurs, car tous les acheteurs sont devenus EBay du public captif.

So, IT is a double edged sword. On one hand it is enabling commoditization of product. On the other hand it can be leveraged to differentiate your product/service and organization. Even with democratized information availability, IT can help create first mover’s advantage. It all depends on how organizations use IT. In the later blog I will talk how IT can enable organizations to identify their products and/or services’ Donc, IT est une épée à double tranchant. D'une part, il permet à la banalisation de ce produit. En revanche, il peut être exploité pour différencier votre produit ou service et l'organisation. Démocratisée Même avec la disponibilité de l'information, informatique peut aider à créer le premier arrivé Avantage. Tout dépend de la manière dont les organisations utilisent l'information. Au coté de blog, je ne parlerai comment TI peut permettre aux organisations d'identifier leurs produits et / ou services " Long Tail Long Tail which can also be exploited to create a differentiation strategy for that organization. Qui peut également être exploitée pour créer une stratégie de différenciation pour cette organisation.

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Great article by Herman Mehling in SearchCIO.com, titled Grands article par Herman Mehling dans SearchCIO.com, intitulé IT/BUSINESS STRATEGIES: Wikis in the enterprise face security, compliance challenges IT / STRATÉGIES D'AFFAIRES: Wikis dans l'entreprise face à la sécurité, le respect des défis . . He writes how Wikis have failed to win widespread acceptance in the corporate world. Web 2.0 technologies like Wikis are so radically different that traditional organizations are not structured to take advantage of these emerging technologies. In my view there are 3 main reasons why Web 2.0 will have difficulty penetrating traditional corporate world. Il écrit comment Wikis n'ont pas recueilli une large adhésion dans le monde des entreprises. Web 2,0 technologies comme Wikis sont si radicalement différentes organisations traditionnelles qui ne sont pas structurés de façon à tirer parti de ces technologies émergentes. A mon avis, il ya 3 principales raisons pour lesquelles Web 2,0 va Ont de la difficulté à pénétrer traditionnels monde des entreprises.

Flow of Ideas Flux d'idées

In a traditional organizations, ideas flow in unidirectional fashion. It’s the management that decides on a business strategy and motivates their employees to implement or work towards that strategy. Information flow is also controlled by the management. Dans un organisations traditionnelles, la circulation des idées dans la mode unidirectionnel. C'est la direction qui décide d'une stratégie de l'entreprise et motive leurs employés à mettre en oeuvre ou à travailler à cette stratégie. Circulation de l'information est également contrôlée par la direction. Conventional corporate wisdom says that employees do not need to understand all the complexities behind running the business. Entreprise sagesse conventionnelle indique que les employés n'ont pas besoin de comprendre toutes les complexités derrière gestion de l'entreprise. It’s revealed on a ‘need to know’ basis. Il est révélé sur un "besoin de savoir".

In Web 2.0 world, ideas do not follow any rigid preset direction . The information freely flows and that in turn generates relevant and big ideas. Any individual with a great idea can galvanize and create an ecosystem as well as momentum around that idea. Dans Web 2,0 monde, les idées ne suivent aucune rigide préréglé sens. Les flux de l'information librement et que, à son tour, engendre de grandes idées et pertinentes. Toute personne possédant une grande idée peut mobiliser et créer un écosystème ainsi que la dynamique autour de cette idée.

Power Structure Power Structure

In the traditional organization, the power structure is vertical and top down . The manager can influence how and what the employees can work on. Hierarchy is mainly predisposed . Top executives are supposed to be smarter than middle management. Middle management is supposed to be smarter than individual contributors. This hierarchal power structure gives management a sense of direction as to where to take their organization. Dans l'organisation traditionnelle, la structure du pouvoir est vertical et de haut en bas. Le gestionnaire peut influencer comment et ce que les employés puissent travailler. Hiérarchique est principalement prédisposés. Hauts cadres sont censés être plus intelligente que les cadres moyens. Moyen de gestion est censée être plus intelligente Que les personnes à titre individuel. Cette structure de pouvoir hiérarchique de gestion donne une orientation quant au lieu de prendre leur organisation.

In Web 2.0 world the power structure is horizontal . The person with the greatest idea can influence how and what to work on. Community of resources agreeing with that person, will come together to organize themselves to execute the idea. Also, there is no concept of hierarchy in the Web 2.0 world. In fact, this lack of hierarchy makes it all that powerful. Web 2,0 monde dans la structure du pouvoir est horizontal. La personne avec la plus grande idée peut influencer comment et sur quoi travailler. Communautaire des ressources d'accord avec cette personne, vont se réunir pour s'organiser pour exécuter cette idée. De plus, il n'ya pas de concept De la hiérarchie dans le Web 2,0 monde. En fait, cette absence de hiérarchie rend d'autant que puissant.

Employee Incentives Employee Incentives

In the traditional organization, the employee who is smarter or better gets promoted. That generates an environment of competition between the employees. This pyramid structure in the organization leads to vicious politics. Power and Control are the only ways the employer can reward an employee. Dans l'organisation traditionnelle, l'employée qui est plus intelligente ou plus est encouragée. Cela engendre un climat de concurrence entre les salariés. Cette structure pyramidale de l'organisation vicieux conduit à la politique. Puissance et le contrôle sont les seuls moyens de l'employeur peut récompenser un employé.

Web 2.0 technology triggers people to collaborate rather than compete. The best ideas come as multiple people come together to co-operate and add value. Instant international recognition is what motivates individuals in Web 2.0 culture. Web 2,0 technologie déclenche les gens à collaborer plutôt que de concurrence. Les meilleures idées viennent comme plusieurs personnes se rassemblent à coopérer et à apporter une valeur ajoutée. Instant reconnaissance internationale est ce qui motive les individus dans le Web 2,0 la culture.

These three diametrically opposite forces between traditional organizations and Web 2.0 technology is the main reason, why a traditional organizations will struggle to use it successfully. Today’s organizations have to radically restructure to fully leverage Web 2.0 technologies. Ces trois diamétralement opposé forces entre organisations traditionnelles et Web 2,0 technologie est la principale raison pour laquelle les organisations traditionnelles du mal à l'utiliser avec succès. Aujourd'hui, les organisations doivent se restructurer radicalement de pleinement tirer Web 2,0 techniques.

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In the eWeek.com article Dans le eWeek.com l'article IT Workers Second-Guess Career Choice Il suppose que les travailleurs de deuxième choix de carrière , Deborah Perelman reports a disturbing trend where the IT workers in the US see a bleak future for their career and are discouraging their kids to not pursue IT career.  , Deborah Perelman signale une tendance inquiétante, où les travailleurs de l'IT US voir un avenir sombre pour leur carrière et découragent leurs enfants de ne pas poursuivre IT carrière.

Outsourcing, Offshoring, H1B Employees, Commoditization of IT work force are all here to stay, but they are all signs of a dynamic IT industry. Granted older software development skills become less relevant in a hurry. But, is this a new occurrence? Much sought after experts in VB and ASP in late 1990s are now a relic. The employees have always understood that they need to retrain themselves in new emerging technologies constantly.  That’s the occupational hazard in IT Industry. Now, what has changed is the nature of new skills that are relevant. ‘Soft’ skills are becoming more important.   Outsourcing, Offshoring, H1B Salariés, Commoditization de l'informatique travaillent sont tous ici pour y rester, mais elles sont autant de signes d'une dynamique de l'industrie. Accueillie âgées compétences de développement de logiciels sont moins pertinents dans l'urgence. Mais, ce n'est une nouvelle apparition? Much Recherché après les experts en VB et ASP à la fin des années 1990 sont désormais une relique. Les employés ont toujours compris qu'ils ont besoin de se recycler dans les nouvelles technologies émergentes constamment. C'est le risque professionnel dans l'industrie IT. Maintenant, ce qui a changé, c'est la nature De nouvelles compétences qui sont pertinents. "Soft 'compétences sont de plus en plus important.

Businesses are no longer interested in making sure that the tactical aspect of IT is running smoothly. They don’t want to know if their IT infrastructure scales, if their data is secure. They expect it to happen anyway, just as you expect the lights to go on when you flip on the switch. That’s where the IT is getting “commoditized”. If your skill set is in those areas, you need to get out fast. But, increased globalization has made corporations more vulnerable to competition. The impetus to change and look for the new markets quickly is of highest priority now. Thus, I believe IT now is more relevant to the corporations than before. When organizations talk of ‘agility’, it’s the IT organization that can enable the corporations to be agile. How can you be agile when you do not have ways to make your business processes agile? Throwing the IT project over to the IT department and expect it to meet the business needs is no longer viable today. At the same time IT department cannot go into seclusion and work on a project for few months at a given time. The hypercompetitive environment will make your IT project irrelevant during that time. IT workers now need to collaborate with the other business organizations. This new reality calls for new generation of IT workers. The ‘soft’ skills that are more relevant now are - Les entreprises ne sont plus intéressés à faire en sorte que la dimension tactique de l'informatique est en cours d'exécution sans heurts. Ils ne veulent pas savoir si leur infrastructure IT échelles, si leurs données sont sécurisées. Ils s'attendent à ce qu'il se produise de toute façon, comme vous vous attendez les lumières D'aller lorsque vous inversez sur le commutateur. C'est là que la TI est de plus en plus "commoditized". Si votre compétence est fixée dans ces domaines, il faut sortir rapidement. Mais, l'accroissement de la mondialisation a rendu les sociétés plus vulnérables à la concurrence. L'impulsion au changement et à rechercher rapidement les nouveaux marchés est de la plus haute priorité. Par conséquent, je crois maintenant IL est plus pertinente pour les entreprises qu'auparavant. Lorsque organisations parler de "souplesse", c'est l'organisation qui peut permettre à la Sociétés d'être agiles. Comment peut-on être agiles et que vous n'avez pas les moyens de rendre vos méthodes agiles? Jeter son projet à la section informatique et s'attendent à ce qu'il permette de répondre aux besoins de votre entreprise n'est plus viable aujourd'hui. Dans le même temps, Département ne peut entrer dans la solitude et le travail sur un projet de quelques mois à un moment donné. Le hypercompetitive environnement fera de votre projet informatique pertinente durant cette période. IT travailleurs doivent maintenant collaborer avec les autres organisations professionnelles. Cette nouvelle réalité appelle à nouveau IT génération de travailleurs. Le "douces" compétences qui sont désormais les plus pertinentes -

1. Comprehend Company’s Business Strategy Comprendre la stratégie de l'entreprise
2. Understand how the company differentiates its products or services vis-à-vis competition Comprendre comment la société différencie ses produits ou services à l'égard de la concurrence
3. Articulate technical jargon to non IT business people Articuler le jargon technique pour les gens d'affaires non liées à la TI
4. Understand TCO (Total Cost of Ownership) and ROI of a project Comprendre TCO (coût total de possession) et un retour sur investissement d'un projet
5. Ability to negotiate and influence others Capacité à négocier et à influencer les autres

I know these new skills can be intimidating to a ‘techie’. The above mentioned skill sets do not limit itself to IT personnel but need to be expanded in other Knowledge Industries like product engineering, R/D etc. Most of us are uncomfortable to collaborate, communicate, influence and negotiate and hence we choose safer ‘engineering’ jobs. ‘We can just do our jobs and go home… Who wants to get involved in company politics…’ that’s the conventional wisdom in the ‘techie’ world. Guess what… we are now in the middle of corporate universe and we need to be like ‘them’. Je sais que ces nouvelles compétences peut être intimidant à un 'technicien'. Les ensembles de compétences mentionnées ci-dessus ne se limite pas à l'informatique du personnel, mais doivent être élargis à d'autres secteurs du savoir comme l'ingénierie des produits, R / D etc La plupart d'entre nous sont mal à l'aise à Collaborer, à communiquer, à influencer et à négocier et, par conséquent, nous choisissons sûr 'génie' emplois. "Nous pouvons seulement faire notre travail et rentrer chez… Qui veut s'impliquer dans la société politique…" c'est la sagesse conventionnelle dans le 'technicien' monde .… Devinez ce que nous sommes maintenant au milieu de l'univers des entreprises, et nous avons besoin d'être comme "eux".

I believe, now is the exciting time for knowledge workers. We can influence the Business Strategy and be relevant to the core of the organization. What other job function would be that exciting? It’s a self fulfilling prophecy when we send out wrong messages to the younger generation to stay away from these fields. America will surely loose competitive edge with this kind of attitude. Je crois, c'est maintenant le moment très prometteur pour les travailleurs du savoir. Nous pouvons influer sur la stratégie d'entreprise et de présenter un intérêt pour la base de l'organisation. Quelle autre fonction qui serait excitant? C'est une prophétie s'exaucer quand nous envoyons des messages à tort La jeune génération à rester loin de ces domaines. America va sûrement perdre avantage concurrentiel avec ce genre d'attitude.

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Budgeting has always been tricky for the IT department. Budgétisation a toujours été difficile pour le service informatique. The main objective for the IT department is to get budgeting for applications and systems that are strategic in nature (i.e. systems that enable business strategy). Le principal objectif pour le service informatique est d'obtenir la budgétisation pour des applications et des systèmes qui sont de nature stratégique (c'est-à-dire des systèmes qui permettent la stratégie d'entreprise). Since budgeting is cost-based and finance is always looking for ways to cut cost, ‘keep the lights on’ systems are the only systems that usually gets funded. Depuis la budgétisation fondée sur les coûts et le financement est toujours à la recherche de moyens de réduire les coûts, "garder les lumières sur" les systèmes sont les seuls systèmes qui obtient habituellement financés. A legacy system which falls in this category gets just enough funding to keep that system limping along. Un système qui tombe dans cette catégorie est juste assez de financement pour conserver ce système boitait long. It’s impossible to get rid of legacy system until you make a strong case that the legacy system is on its last leg.

Most of the Non IT executives do not seem to understand the complexity of sustaining old and decrepit systems. They also do not understand how an IT system can be used to attain business strategy. Thus, it is imperative for the IT executives today, to talk the language of business and make a case as to how an IT system can:

1. Increase the speed of product release
2. Widen the ‘economic moat’ by providing automation that outdistances the competitors
3. Systematize the core competency
4. Support sustainable competitive advantage
5. Enable the Sales and Marketing to intimately know their customers
   

If you cannot make a case that can be categorized by one of the above mentioned reasons, then it’s nearly impossible to get the project funded. IT department will be left with no choice but to sustain the legacy system. Good luck with that!

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Wall Street Journal tech blog, How to Do IT on the Cheap is about the IT strategy at Virgin America. If you have paid access to Wall Street Journal’s Web Site then you can also read about Virgin America flies new IT path . Both these articles discuss how Virgin America is breaking new ground when it comes to IT infrastructure. They are planning on reducing their IT related costs by mainly outsourcing everything including customer support. Instead of mainframes that is used by the other airlines, they are using Linux based servers. Both the articles talk positively about the Virgin America’s IT initiatives.

Before we applaud this move as ‘out of the box’ thinking, let’s evaluate this from the company’s strategic perspective. According to Micheal Porter there are 2 types of competitive advantage which a company can utilize to build ‘economic moat’.

1. Cost Advantage

2. Differentiation Advantage

If Virgin America is planning on using Cost Advantage strategy then they are setting themselves to fail. Guess what; in the overcrowded airline industry especially in the US there is cutthroat competition for being the low cost carrier. Southwest has a proven successful model and it is difficult to beat them on the merits of cost advantage by itself. Many airlines have tried in the past and have failed. Jet blue might be the only exception. I will write more about Jet Blue’s IT strategy in my later blog.

But based on other Virgin products, personally I would like bet that Virgin America is planning on using Differentiation strategy. To start off they have a well known brand ‘Virgin’ that is widely recognized in US. They also intend on using ‘plush’ features on their airplane (like leather seats, entertain system etc.) to make the in-flight experience comfortable. I believe providing superior ‘flying experience’ is the only way they are going to survive this airline industry.

Crowded airports/ runway and long lines at security is making travelers long for a comfortable flying experience and may be willing to pay higher for that experience. Who are these customers? This is where gathering customer related information becomes very vital. Ferreting out intelligence from that information is equally critical. In my opinion Virgin America needs to start investing in CRM, Data Warehousing and BI tools to identify the right customers. They can get away by outsourcing initially. But as the data grows, depending on an outsourced company to provide the infrastructure to gather the intelligence from information is extremely risky proposition. Never outsource your core competency!

Buried in the WSJ blog they do talk about Virgin America’s homemade software (no details available). If that homemade software is specific to Virgin America’s business strategy, they are doing everything right. If the customized software is only about cost savings and nothing to do with understanding ‘customer life time value’, then sorry to say, in a few years they will be Southwest look alike.

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