IT Strategy IT Strategy

What is Institutional Imperative? ¿Qué es un imperativo institucional? It’s a concept that is promoted by Warren Buffett, world’s ‘smartest’ investor. Buffett describes the institutional imperative as the “need” for the managers to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. Es un concepto que es promovido por Warren Buffett, del mundo 'inteligente' del inversor. Buffett describe el imperativo institucional como la "necesidad" de los administradores de actuar y hacer como sus compañeros no importa lo que pueda parecer irracional. Its peer pressure for CEOs, Executives and the Managers. I have paraphrased the definition from Su presión de los compañeros para CEOs, Ejecutivos y los Directores. Tengo parafrasear la definición de Ken Little Ken Little ’s article 'S artículo Understanding Entendimiento Warren Warren Buffett Buffett . Buffett makes sure that the management has checks and balances in their organization to resist Institutional Imperative. . Buffett asegura que la gestión ha de frenos y contrapesos en su organización institucional para resistir Imperativo. I am not sure if Buffett invented that phrase, but its one of the investment tenet he uses to evaluate companies before he buys them. By the way, there is not Wikipedia entry on Institutional Imperative yet. No estoy seguro de si Buffett inventado esa frase, pero su uno de los postulados de inversión que utiliza para evaluar las compañías antes de que compra. Por cierto, no hay entrada de Wikipedia Institucional Imperativo todavía.

Traditional managers (I am talking of executives as well as mid level managers) no matter how smart they are will be tempted to follow the herd by that invisible ‘institutional imperative’ force. If companies A, B, C are all doing the same thing, then it makes sense for the managers in company D to mindlessly follow the same strategy. “Hey, may be the managers of company A, B, C know something we don’t know” - that is the thought process of the managers in company D. Never mind, this ‘new’ strategy will take everyone (management, owners and customers) down the road to less profitability. This, from an investor perspective, leads to misallocation of capital and resource causing lower ROE (Return on Equity). Hence Warren Buffett looks for companies with strong management that can resist the curse of Institutional Imperative. This analysis of finding the management is qualitative in nature, and Buffett uses his intuition to identify companies with strong management. Traditional directores (estoy hablando de los ejecutivos, así como administradores de nivel medio) no importa lo inteligente que sientan la tentación de seguir el rebaño que por invisibles' institucional imprescindible 'la fuerza. Si las empresas A, B, C están haciendo la misma cosa, , Entonces es lógico que los gestores de la empresa D para mindlessly seguir la misma estrategia. "Hey, pueden ser los directivos de la empresa A, B, C sabe algo que no sabemos" - que es el proceso de pensamiento de los gestores de Empresa D. No importa, esta "nueva" estrategia se llevará a todo el mundo (de gestión, los propietarios y clientes) por la vía de la menor rentabilidad. Esto, desde una perspectiva de los inversores, da lugar a una mala asignación de capital y de recursos que causa la reducción del ROE (rendimiento de la equidad) . Por lo tanto, Warren Buffett busca empresas con fuerte que pueda resistir la gestión de la maldición de Imperativo Institucional. Este análisis de la búsqueda de la gestión es de naturaleza cualitativa, y Buffett usa su intuición para identificar las empresas con una fuerte gestión.

Why is Institutional Imperative relevant to implementation of IT Strategy? Well, if the managers cannot resist the temptations to ‘conform’ to everyone in the industry, then the implementation of their IT Strategy (as a matter of fact their Business Strategy) is not based on their firm’s core competency. Mindless copy-cat Strategy will lead to suboptimal results. I strongly believe that management needs to institutionalize checks and balance to evaluate if their Business Strategy (and their IT Strategy) is not formulated due to the curse of Institutional Imperative. Now, in this hyper growth globalization period, it is extremely important to be very proactive in identifying and resisting the curse of Institutional Imperative. This alone will enable the traditional managers to differentiate their products or services in the long run. ¿Por qué es imperativo institucionales pertinentes a la aplicación de la estrategia de TI? Bueno, si los administradores no pueden resistir la tentación de 'ajustarse' a todos en la industria, luego de la aplicación de su estrategia de las tecnologías (como una cuestión de hecho de su estrategia comercial) no se basa Por su competencia fundamental de la empresa. Mindless copia gato estrategia conducirá a resultados óptimos. Creo firmemente que es necesario institucionalizar la gestión de los controles y el equilibrio de evaluar si su estrategia comercial (y su estrategia de las tecnologías) no se formuló debido a la maldición de Imperativo institucional. Ahora, en este período de globalización hiper crecimiento, que es muy importante ser muy proactivo en la identificación y resistencia a la maldición de Imperativo Institucional. Esto por sí solo permitirá a la tradicional de los directores para diferenciar sus productos o servicios en el largo plazo.

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Two recent Information Week’s blog talk about Data Center Strategy for Google and Microsoft. They are aptly titled Dos recientes Information Week blog de hablar de la estrategia para el Centro de Datos de Google y Microsoft. Acertadamente titulado Son Google’s Data Center Strategy Revealed Google Centro de Datos de la estrategia reveló and Y Microsoft Drops Few Data Center Strategy Hints Microsoft Data Center pocas gotas estrategia Hints . .

Though the titles are provocative, both the blogs provide scant detail regarding each company’s Data Center Strategy. Information has been scarce for a long time regarding how these companies manage their ever growing Data Centers. Not only their current location but also the future locations for the Data Centers are a big secret. Both Google and Microsoft which are locked in a fierce competition closely guard their Data Center Strategy. In the IT world, you cannot get more commoditized than Data Center Infrastructure. From a hardware perspective, you house a bunch of computers together and achieve economies of scale, right? How could firms like Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. achieve differentiation with the commodity service like Data Center? This is where I think non technical executives and academicians like Nicholas Carr get IT wrong. Granted, the hardware underneath the computing power in the Data Center is the same in all the organizations. But, the combination of hardware and software solutions like data caching algorithm, data retrieval and storage algorithm that sits on top of that ‘plain vanilla’ hardware provides the Differentiation . Every firm has a proprietary solution to make data storage, retrieval and search faster and that provides a competitive edge. For example in the book Aunque los títulos son de provocación, tanto los blogs proporcionan escasos detalles sobre cada una de las empresas del Centro de Datos de la estrategia. La información ha sido escasa durante mucho tiempo con respecto a la forma en que las empresas administran sus centros de datos cada vez. No sólo su ubicación actual, sino también el futuro lugares Para el Centro de datos son un gran secreto. Tanto Google y Microsoft que se encuentran encerrados en una feroz competencia guardia de cerca su Centro de Datos de la Estrategia. En el mundo de TI, usted no puede recibir más commoditized que el Centro de Datos de la infraestructura. Desde una perspectiva de hardware, que albergan una Montón de ordenadores, así como y lograr economías de escala, ¿verdad? ¿Cómo es posible que empresas como Google, Microsoft, Yahoo, IBM, etc lograr la diferenciación con los servicios básicos como el Centro de Datos? Aquí es donde creo que no ejecutivos técnicos y académicos como Nicholas Carr obtener IT Mal. Concedido, el hardware debajo de la potencia de las computadoras en el centro de datos es el mismo en todos los organismos. Sin embargo, la combinación de hardware y soluciones de software como el algoritmo de caché de datos, recuperación de datos y almacenamiento algoritmo que se sienta en la cima de que 'fachada 'Proporciona hardware de la diferenciación. Cada empresa tiene una propiedad solución para hacer que los datos de almacenamiento, la recuperación y la búsqueda más rápida y que proporciona una ventaja competitiva. Por ejemplo en el libro Google’s Story La historia de Google there is an account of how Larry Page and Sergey Brin initially ‘rewired’ throwaway computers at the Stanford campus to manage their ever increasing storage needs. That ‘rewiring’ (i.e. combination of hardware and software solution) is the secret sauce that gives the firm their competitive advantage. Every one of the above mentioned firms have allocated huge R/D resources to tweak their ‘secret sauce’ to gain milliseconds in performance. Even though hardware behaves like a commodity product, the ‘value added’ services on top of it will continue to provide the much needed differentiation. Nicholas Carr’s vision that IT will soon begin to behave like Electricity (that’s how he compares IT in his Harvard Business School Case titled Hay una cuenta de la forma en Larry Page y Sergey Brin inicialmente 'rewired' tirar ordenadores en el campus de Stanford a gestionar sus cada vez mayores necesidades de almacenamiento. Esa "renovación" (es decir, combinación de hardware y software de la solución) es el secreto de la salsa que le da la empresa Su ventaja competitiva. Cada una de las empresas antes mencionadas han asignado enormes R / D recursos para modificar su 'salsa secreta' para obtener el rendimiento en milisegundos. Pesar de hardware se comporta como una mercancía, producto, el 'valor añadido' en la parte superior de los servicios que Seguirá proporcionando la tan necesaria diferenciación. Nicholas Carr tecnología de la visión que pronto comenzará a comportarse como la electricidad (que es como se compara IT en su Harvard Business School Case titulado IT Doesn’t Matter No importa ) might never come to fruition. ) Nunca podría llegar a buen término.

Microsoft or Google or any other firm will never reveal their Data Center Strategy! Microsoft o Google o cualquier otra empresa de nunca revelar su estrategia de Centro de Datos!

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David Neeleman David Neeleman , founder and former CEO of Jet Blue, an American Domestic Airlines Company, has had lot of experience starting and running a low cost Airlines business. , Fundador y ex director ejecutivo de Jet Blue, un americano Domestic Airlines Company, ha tenido mucha experiencia en la creación y la gestión a bajo costo Airlines negocio. He co-founded low budget charter Airlines Company called Morris Air in 1980s and then sold it to Southwest Airlines in 1993. El cofundador de bajo presupuesto carta Airlines Company llamado Morris Aire en el decenio de 1980 y luego vendidos a Southwest Airlines en 1993. He was also a high level executive at Southwest Airlines for a brief period. Fue también un alto nivel ejecutivo en Southwest Airlines por un breve período. He quit that job after he had some differences with the Southwest executives. El empleo después de salir de que había algunas diferencias con los ejecutivos de Southwest. When he started Jet Blue, his mission was to provide a superior flying experience at an affordable cost , according to Harvard Business School (HBS) Case Cuando comenzó Jet Blue, su misión consistía en proporcionar una experiencia de vuelo superiores a un costo asequible, de acuerdo con Harvard Business School (HBS) Caso JetBlue Airways: Starting from Scratch JetBlue Airways: A partir de Scratch . .

Before analyzing Jet Blue’s IT Strategy, we have to understand it’s Business Strategy. Antes de analizar Jet Blue de la estrategia de las tecnologías, tenemos que entender que la estrategia comercial. Similar to Virgin America’s Strategy analysis as in my previous blog Similar a Virgin America's Strategy análisis como en mi anterior del blog Virgin America’s IT Strategy Virgin America's estrategia de TI , I have used , He utilizado Micheal Porter Generic Strategy Michael Porter estrategia genérica Framework. Marco.

With strong experience in running a low cost carrier all his life, Neeleman understood how to run a streamlined low cost airlines operation. Con fuerte experiencia en la realización de un transportista de bajo costo toda su vida, Neeleman entiende cómo generar un racionalizado operación de las compañías aéreas de bajo coste. According to HBS case mentioned above, Jet Blue has successfully utilized IT to streamline most of their tactical operations. Según BA caso mencionado anteriormente, Jet Blue ha utilizado con éxito TI para racionalizar la mayor parte de sus operaciones tácticas. While, other airlines have a legacy mainframe systems and every pilot has to fill several documents before getting the flight route, Jet Blue’s pilot owns a laptop and downloads flight route with a single click. Mientras, otras compañías han legado los sistemas y cada piloto tiene que llenar varios documentos antes de la ruta de vuelo, piloto de Jet Blue es propietario de un ordenador portátil y descargas ruta de vuelo con un simple clic. Clearly Jet Blue is using Cost Advantage Strategy and has aligned its IT Strategy to create a ‘paperless’ operations. Jet Blue es evidente que la utilización de gastos Advantage Estrategia y ha alineado su estrategia de las tecnologías de la creación de un 'sin papel'.

By branding themselves in subtle ways (unlimited satellite TV, leather seats, blue muffins etc.), Jet Blue has also gone out of its way to differentiate itself. Por marcas propias en las formas sutiles (ilimitado TV por satélite, asientos de cuero, azul magdalenas, etc), Jet Blue también ha pasado de su manera de diferenciarse. But, according to Porter, A Differentiation Strategy is one that creates a perception that the product or service is Unique and is difficult for the competitors to copy. Pero, de acuerdo a Porter, una estrategia de diferenciación es la que da la impresión de que el producto o servicio es único y es difícil para los competidores de copiar. But, every differentiation gimmick by Jet Blue can easily copied by the Competitors. Sin embargo, toda diferenciación truco por Jet Blue pueden copiarse fácilmente por los competidores. In fact, Virgin America has successfully copied Jet Blues differentiation technique when it announced its Airline route in the De hecho, Virgin America ha copiado con éxito Jet Blues diferenciación técnica cuando anunció su eje de la línea aérea US EE.UU. . .

So it’s evident that Jet Blue successfully uses only the Cost Advantage Strategy and not the Differentiation Strategy. Así que es evidente que Jet Blue éxito usa sólo la ventaja de costos y no a la estrategia de diferenciación de estrategia. In my view, an IT Strategy should always align with the Business Strategy to widen the economic moat. En mi opinión, una estrategia de las tecnologías siempre debe alinear con la estrategia comercial para ampliar el foso económico. But, it appears that the Executives at Jet Blue are trying to implement IT infrastructure to create Differentiation also. Sin embargo, parece que los ejecutivos de Jet Blue están tratando de implementar infraestructura de TI para crear diferenciación también. Listen to Neeleman’s views on how they are using IT to create differentiation for Jet Blue. Escuchar Neeleman las opiniones sobre la forma en que están usando para crear tecnologías de la diferenciación de Jet Blue.

It’s is tempting for the executives to extract maximum benefit from their IT implementation. Está es tentador para los ejecutivos para extraer el máximo beneficio de su tecnología de aplicación. But what they don’t realize is that if the IT implementation supports any non core Business Processes that does not enable the Business Strategy directly or indirectly, then that implementation is bound to fail. Pero lo que ellos no se dan cuenta es que si la tecnología de aplicación no admite todos los procesos básicos de negocios que no permite que la estrategia comercial directa o indirectamente, entonces que la aplicación está condenado al fracaso. I think Jet Blue should focus only on implementing IT to streamline and reduce cost of operations. Creo Jet Blue debería centrarse únicamente en la aplicación de TI para simplificar y reducir el costo de las operaciones. Focusing their IT resources on anything else is a distraction. Centrando sus recursos de TI en cualquier otra cosa es una distracción. Again, listen to Neeleman’s subtle confession in the video above (taped in 2003) in which he says that their IT implementation in operation has suffered because of their focus on online frequent flier program. Una vez más, escuchar a Neeleman la confesión sutiles en el vídeo de arriba (grabado en 2003) en la que manifiesta que su funcionamiento en la aplicación de las tecnologías ha sufrido a causa de su concentración en línea frecuentes voladora programa. Jet Blue’s frequent flier program is not unique (every other airline company has it), and implementing such a program can be outsourced. Jet Blue frecuentes voladora del programa no es única (todos los demás compañía aérea dispone), y aplicación de dicho programa puede ser objeto de contratación externa. Why waste your IT resource working on a state of the art frequent flier application if it’s not your core business process? ¿Por qué gastar los recursos de TI que trabajan en un estado de la técnica frecuentes voladora solicitud si no es su actividad principal?

This is the main reason why I think Jet Blue has lost its credibility lately and Neeleman lost his job as CEO. Esta es la razón principal por la cual creo que Jet Blue ha perdido su credibilidad últimamente y Neeleman perdido su puesto de trabajo como CEO. The main takeaway then is: Focus your IT investment ONLY to enable the Business Strategy . El principal es, entonces, llevar: Focus su inversión IT ONLY para que la estrategia comercial. Investing and deploying IT resource in non core activities will erode your competitive advantage. La inversión y el despliegue de recursos de TI en las actividades básicas que no se irá perdiendo su ventaja competitiva.

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When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Cuando una organización evalúa varios Enterprise Application (EA) y Vendedores en ceros en una suite, empezarán a notar que todos los elementos de su empresa 'cadena de valor' no se puede correlacionar a los módulos de proceso de negocios que ofrece este EA. ¿Qué Quiere decir es que la EA Suite no se puede utilizar tal cual para cada módulo como CRM, ERP, SCM o SRM etc apoyo a la empresa de que la estructura de la empresa. Esa es una buena señal, ya que si la EA se utiliza sin personalización (Pero sólo con algunas configuraciones) para apoyar todas las organizaciones funcionales a continuación, que indique claramente que la empresa no tiene una ventaja competitiva en comparación con sus competidores. Es imposible para un fabricante EA para construir todo lo posible las variaciones de los negocios de la organización, incluso la cadena de valor Aunque los vendedores de vender con esa promesa. Piense en ello de esta forma, si se puede utilizar un genérico EA con algunas configuraciones de mapa para sus procesos de negocio a continuación, con cualquier organización de los recursos será capaz de duplicar su esfuerzo y lo que se erosiona su empresa 'S' foso económico ". Dado que algunos de los módulos como SCM, ERP o de recursos humanos no puede ser su actividades básicas y estos módulos pueden ser usados sin la personalización. Pero para sus actividades básicas, EA no se debe utilizar 'fuera de la Caja ". Como se mencionó en mi blog Enterprise Application Implementation Strategy Enterprise Application estrategia de ejecución there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Existen 2 formas de abordar la automatización de competencia básica utilizando EA

Customizing Enterprise Application Personalización de aplicación de empresa

Pros: Pros:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidado Solución: Ambos no básicos y los procesos de negocio principal será sobre una misma plataforma simplificación de la cartera de aplicaciones de software.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Homogeneizada Desarrollo equipo: Puesto que todas las aplicaciones se encuentra en una única plataforma de EA, el departamento de TI puede tener un homogeneizado equipo de desarrollo. No hay necesidad de obtener recursos distintos con diferentes habilidades.

Cons: Contras:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Caro: La necesidad de contratar y capacitar a los recursos altamente especializados. También es muy lento para construir, probar y desplegar una solución personalizada con lo que la solución costosa.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Spotty Vendedor Apoyo: Generalmente, los vendedores no alientan a las empresas personalizar su aplicación EA. Pero al mismo tiempo reconocen que lo hacen los clientes de a pie, si no se facilita la personalización. Así que EA vendedores tienen una mala reputación de ofrecer un buen apoyo.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Esposamiento a una version: Una vez que el software es personalizada, la actualización a una versión más reciente se vuelve casi imposible debido a que todos los personalización se perderá. Tarde o temprano el vendedor empezará a presionar a la actualización debido a su costo de apoyar la versión antigua llegado a ser muy alto

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Llegar y esposado a la versión actual del software de EA es, con mucho, la principal razón por la personalización de EA no es una gran idea en el largo plazo.

Writing an integrated internal software system : Escribir un sistema de software interno integrado:

Pros: Pros:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Disociada Solución: El núcleo de los negocios son separados de los procesos de la EA. El sistema puede ser actualizado y ampliado en varias ocasiones independiente de EA aplicación. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. De esta forma, el ciclo de desarrollo de software interno sistema será disociada con la de EA ciclo de desarrollo que es notoriamente lento.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Apalancamiento capacidad existente del Departamento de TI: Redacción de una aplicación interna puede tomar ventaja de capacidad existente en el departamento de TI. Si el departamento de TI actual es bueno en el desarrollo. NET, esta aplicación puede ser personalizada sobre esa plataforma.

Cons: Contras:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problemas de integración: EA aplicaciones no tienen un buen apoyo para la integración de sistemas externos. Si bien, la mayoría de ellos están empezando a utilizar SOA (Service Oriented Architecture) marco de apoyo a la integración de aplicación externa.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Como proveedores reconocen que no será capaz de fuerza cada empresa para el uso de negocios que fachada proceso que se iniciará en apoyo de una integración sin fisuras con aplicaciones externas. La segunda opción se convertirá en la única manera en que las empresas pueden automatizar sus competencias básicas.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Cada organización ha llegado a esta encrucijada por ensayo y error la aplicación de una sólida estrategia de EA. No creo que cada vendedor es hablando al unísono en cuanto a la manera de abordar la cuestión de la automatización de la función básica de dicha organización. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Las organizaciones que han tratado tanto las maneras citadas para automatizar sus competencias básicas se han visto frustrados por la complejidad de la aplicación. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Como tecnología de integración cambios, y como se adapta el modelo de entrega veremos continuación frustración en la aplicación de la estrategia de EA.

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When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Cuando una organización comienza como una pequeña empresa, por lo general no financieros de ancho de banda para ejecutar un elaborado Enterprise Application. La empresa suele ser un zapato en funcionamiento su presupuesto. El recurso más importante, el capital es muy escaso y se asigna con mucho cuidado para crear un Constante flujo de caja. Enterprise Application, aunque ayuda a establecer una fundación de la empresa sobre una base sólida para la organización de crecer orgánicamente, inicialmente, no permitir el flujo de efectivo. De modo que la empresa construye en su infancia y ejecuta sus procesos de negocio con aplicaciones que son barebones Basado en Excel o algún tipo de shareware / sistemas de software de fuente abierta. Si bien, la creación de una organización sobre una base firme de la Empresa de solicitud es ideal, las organizaciones pequeñas cubo de la aplicación de Enterprise Application como 'bueno tener' categoría y pasar…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. A medida que la organización crece, el rudimentario aplicaciones crecer con la empresa y por un largo tiempo, la empresa puede sobrevivir en estos construidos internamente y 'mejorado' sistemas de software. Estas aplicaciones suelen ser escrita y reescrita por varias personas sin exposición a los oficiales metodología de desarrollo de software . Ellos no entienden la complejidad de mantenimiento, despliegue y pruebas. Estos sistemas no suelen escala fácilmente. Por lo tanto, gran número de empleados que se necesita para ser contratado para administrar la organización en torno a estos sistemas de software. Humanos El pegamento mantiene esta colección de hodge - Podge sistemas en la sincronización. Cuando la organización comienza a llegar a un punto de desintegración debido a la "frágil" y "rígida" procesos de negocio basados en estos sistemas rudimentarios, sólo entonces los ejecutivos sienten la necesidad de aplicar el Enterprise Application. El Ejecutivo directiva es pasado A los mandos intermedios. Viables Después de seleccionar un proveedor para la Empresa de solicitud que se refieran a alguna combinación de ERP, SCM, CRM, según la organización, el mamut ejercicio de la aplicación de la Enterprise Application comienza. Este proceso de aplicación es similar a la evolución de la plomería De una casa después de la casa ha sido construida.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’s a waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Por lo tanto, por tan bueno, pero lo que el equipo de implantación no entiende es que es necesario que haya un equilibrio delicado entre la adaptación de la Empresa Aplicación a la organización de la entidad y del proceso de adaptación de las empresas a los procesos de negocio 'enlatados' proceso empresarial proporcionada por el Que los proveedores de Enterprise Application. Las personas a cargo de la implantación de la Empresa de solicitud necesita una sólida comprensión de las competencias básicas de su empresa. Todos los procesos de negocios que no permitan a las competencias básicas de la organización puede y debe ser cambiado por el anterior mapa Generados por los procesos de negocio que son parte de la Empresa de solicitud. Pueden ser configurado, pero la tentación de personalizar estos procesos de negocio debe evitarse. ¿Por qué? Debido a que estos no básicos o simplemente de contexto del proceso de negocio desempeñar un papel de apoyo para esa organización. Ellos no Permitir la diferenciación de la estrategia y, por tanto, es un desperdicio de recursos importantes para personalizar estos procesos de negocio. En mi opinión estas empresas contextuales proceso puede incluso ser objeto de contratación externa, en cierta medida, sin tener un impacto negativo en la propia organización.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Sin embargo, los procesos de negocios que permiten o es parte de las competencias básicas de esa organización no debe ser adaptado a los actuales' enlatados' proceso de negocio previsto por la Empresa de solicitud. ¿Por qué? Porque si la empresa de la competencia fundamental está asignada a la fachada Proceso empresarial proporcionar por el tercero proveedor, que no da a la organización la capacidad de mantener su ventaja competitiva. ¿Cómo puede 'alguien más' comprender su estrategia de diferenciación de la empresa y su entorno competitivo? No hay forma en que el proceso de negocio para el Las competencias básicas de la organización puede ser activado por la Empresa de solicitud que sin perder ventaja competitiva. Su ventaja competitiva es el "secreto de la salsa" y deberá tratar de mantener de esa manera por no 'aguar' los procesos de negocio para que fachada de terceros Proveedor comercial proceso. En mi opinión, la automatización de las competencias básicas de las empresas deben ser abordados mediante el uso de una de las dos formas

1. Customizing Personalización Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. Escribir un sistema de software interno que puede interfaz con la Empresa de solicitud.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Cada uno tiene sus propias ventajas y los inconvenientes que voy a escribir en mi blog de futuro.

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Genentech Genentech is a San Francisco based Biotech firm. I read an interesting article about Genentech’s IT Department in Financial Times titled San Francisco es una empresa basada Biotech. Leí un interesante artículo sobre Genentech del Departamento de TI en Financial Times titulado Soft skills reinvent IT’s place in business Soft habilidades reinventar IT en el lugar de negocios

Todd Pierce who is the VP of Corporate IT of Genentech is instrumental in changing the way the IT department functions. I think, they have a model that every company’s IT department should study and try to emulate. Todd Pierce, que es el Vicepresidente de Corporate IT de Genentech es fundamental en el cambio de la forma en que el departamento de TI funciones. Creo, tienen un modelo que todas las empresas del departamento de TI debería estudiar y tratar de emular.

Here are some of the things the IT department of Genentech is doing right Aquí están algunas de las cosas que el departamento de TI de Genentech está haciendo derecho

• The IT department has moved away from being technology centric to being a customer centric organization. This means that they collaborate very closely with their customers (other departments) and don’t build software systems in vacuum. El departamento de TI ha pasado de estar centrada en la tecnología de ser una organización centrada en el cliente. Esto significa que colaborar muy estrechamente con sus clientes (otros departamentos) y no construir sistemas de software en el vacío. IT departments in most of the firms are notorious in their focus on only technology. With no incentives to focus on customer needs, most of the time the IT department is not in alignment with the business needs of the organization. To focus on the needs of the customers, Genentech’s IT department is training its IT workers with ‘soft skills’ like emotional intelligence. They have identified their core competence and differentiation which Mr. Pierce calls ‘empathy-driven’. By aligning their IT department with the core competencies and their corporate culture, IT department is going to play an important role in Genentech’s Business Strategy. The finance department will stop looking at IT department from a cost center perspective but will begin seeing them as partners in improving the top line as well as bottom line. Los departamentos de TI de la mayoría de las empresas son conocidas en sus centrarse sólo en la tecnología. Sin incentivos para centrarse en las necesidades de los clientes, la mayoría de las veces el departamento de TI no está en la alineación con las necesidades empresariales de la organización. Centrarse en las necesidades de Los clientes, Genentech del departamento de TI es la capacitación de sus trabajadores de TI con "habilidades blandas", como la inteligencia emocional. Ellos han identificado su competencia básica y la diferenciación que Pierce Sr llamadas' impulsado por la empatía ". Por la alineación de su departamento de TI con las competencias básicas Y su cultura corporativa, el departamento de TI se va a desempeñar un papel importante en la estrategia comercial Genentech. El departamento de finanzas de dejar de percibir los departamento de TI desde una perspectiva de centro de costo, pero comenzará a verlos como socios en la mejora de la línea superior, así como Línea inferior.
• The corporate IT department participates in weekly meetings with scientists (their customers) to see where demand is headed. El departamento de TI de empresas participa en las reuniones semanales con los científicos (sus clientes) para ver que la demanda está dirigida. By understanding the supply demand situation of an organization, the IT department can look for ways to build software applications to enable demand forecasting and streamlining supply chain. In any firm it is extremely important for the IT department to do everything possible to enable the firm to understand and meet the demand and thus increase the revenue stream. Al entender la situación de la demanda de suministro de una organización, el departamento de TI puede buscar la manera de construir aplicaciones de software para permitir la previsión de la demanda y la racionalización de la cadena de suministro. En cualquier empresa es sumamente importante para el departamento de TI a hacer todo lo posible para permitir a la empresa Comprender y satisfacer la demanda y, por tanto, aumentar el flujo de ingresos.
• The IT department has also initiated ‘IT Strategy Council’ - Governance Board comprising of Mr. Pierce and the head of other departments as well as top level executive. This management board is involved in streamlining IT projects by prioritizing them. By working on only the top priority projects, Genentech’s IT department will be able to add huge value to the organization. IT department can use this council to not only drive consensus in identifying the top priority project but also to decide on outsourcing or stop working on low priority project. El departamento de TI ha iniciado también la 'estrategia de las tecnologías de Consejo de Gobierno compuesto de la Junta Sr Pierce y el jefe de otros departamentos, así como ejecutivos de nivel superior. Esta administración está involucrada en la racionalización de los proyectos de TI, dando prioridad a ellos. Al trabajar sólo en la Proyectos de la máxima prioridad, Genentech del departamento de TI será capaz de añadir gran valor a la organización. Departamento de TI pueden utilizar este consejo no sólo conducir al consenso en la determinación de la prioridad principal del proyecto, sino también a decidir sobre la contratación externa o dejar de trabajar en los proyectos de baja prioridad . Mr. Pierce is a not intimidated with the trend where their IT department does the bidding for the IT project against outsourcing firms. Sr Pierce no es un intimidados con la tendencia que su departamento de TI significa la licitación de los proyectos de tecnologías de las empresas en contra de la externalización.

By understanding their core competencies and recognizing the priorities, the internal IT department has a huge advantage in building software applications and tools that will create and sustain Genentech’s competitive advantage. Al entender sus competencias básicas y el reconocimiento de las prioridades, el departamento de TI interno tiene una enorme ventaja, en la construcción de aplicaciones de software y herramientas que se crean y mantienen la ventaja competitiva de Genentech.

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The biggest advantage of SaaS CRM is that, very little in house resources are utilized in deploying, maintaining and integrating the CRM application. The vendor does most of the work and thus SaaS delivery model looks tempting from a financial perspective. As it turns out it is not advantageous to have SaaS delivery model for the CRM application in every scenario.  Depending on the type of firm’s competitive strategy, it will be disadvantageous to implement SaaS CRM.    La mayor ventaja de SaaS CRM es que, muy poco en casa de los recursos se utilicen en el despliegue, el mantenimiento y la integración de la aplicación de CRM. El vendedor hace la mayoría de los trabajos y, por tanto, el modelo de entrega de SaaS parece tentador desde una perspectiva financiera. Como resulta que No es adecuado para el modelo de entrega de SaaS CRM para la aplicación en cada escenario. Dependiendo del tipo de estrategia competitiva de la empresa, será desventajoso para aplicar SaaS CRM.

According to Según Porter’s Generic Competitive Strategies Portería genérico estrategias competitivas , there are 2 types of Competitive Advantages a firm can possess: Cost Leadership or Differentiation . When the organization uses Cost Leadership Strategies, the sole objective is to become the low cost producer in the industry. This is the model where the organization goes after only the ‘price sensitive’ customers. The CRM in this case can be ‘plain vanilla’ application. Hence under this circumstance SaaS CRM can be used successfully. In fact if the number of customers is very large, the organization can focus on streamlining SCM and other internal business process to maximize throughput. , Existen 2 tipos de Ventajas competitivas, una empresa puede poseer: Liderazgo de costos o diferenciación. Cuando la organización utiliza estrategias de liderazgo de costos, el único objetivo es llegar a ser el productor de bajo coste en la industria. Este es el modelo que la organización va después de sólo La 'sensible a los precios de los clientes. El CRM en este caso puede ser' fachada 'aplicación. Por lo tanto, en virtud de esta circunstancia SaaS CRM puede utilizarse con éxito. De hecho, si el número de clientes es muy grande, la organización puede centrarse en la racionalización y SCM Otros procesos internos de su negocio para maximizar el rendimiento. CRM in this case can even be outsourced/offshored because now it can be a non-core activity. Firm can get away by having very rudimentary CRM process. CRM, en este caso, puede incluso ser objeto de contratación externa / deslocalizadas porque ahora puede no ser una actividad básica. Firm pueden seguir adelante por tener muy rudimentario proceso de CRM.

But if the competitive advantage of the firm is based on Differentiation Strategy, then the firm seeks to be unique in its industry along the facet that it thinks its widely valued by the customers. So in this case ability to understand the customers is very vital. Customer Segmentation and Relationship Management is a critical factor in differentiating the product or the service. It is extremely important that the CRM needs to integrate not only with other systems (SCM and ERP) but also with people and processes. SaaS CRMs have very weak integration ability (in most cases additional connector software needs to be purchased or customized connector needs to be created via Web Services). Pero si la ventaja competitiva de la empresa se basa en la estrategia de diferenciación, a continuación, la empresa busca ser única en su industria a lo largo de la faceta que piensa su ampliamente valorado por los clientes. Así que, en este caso, la capacidad de comprender los clientes es muy importante. Segmentación y Customer Relationship Management es un factor crítico para diferenciar el producto o el servicio. Es muy importante que la CRM debe integrar no sólo con otros sistemas (ERP y SCM), sino también con las personas y los procesos. SaaS materiales de referencia certificados tienen muy débil integración Capacidad (en la mayoría de los casos conector adicional de software debe ser comprado o personalizada conector tiene que ser creado a través de Web Services). SaaS CRM also cannot be customized for the unique business processes. Now, SaaS CRM begins to loose its advantage for the organization that has unique Customer Relation business processes. CRM también SaaS no puede ser adaptado para las singulares procesos de negocio. Ahora, SaaS CRM comienza a perder su ventaja para la única organización que ha Customer Relation procesos de negocio.

SaaS CRM always works for the organization with Cost Leadership Competitive Strategy but rarely works for the organizations with Differentiation Competitive Strategy. SaaS CRM siempre trabaja para la organización con los gastos de Liderazgo Estrategia Competitiva pero rara vez funciona para las organizaciones con la estrategia de diferenciación competitiva.

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“ " A Different Kind of Culture War Un tipo diferente de la cultura de guerra ” by "Por Edward Cone Edward Cone is an article that states that the outcome of US Presidential Election in 2008 could come down to the way each campaign uses technology. Es un artículo que establece que los resultados de EE.UU. elecciones presidenciales en 2008 podría venir abajo a la forma en que cada campaña utiliza la tecnología.

Both sides have access to same technology, but like business entities cultural differences between each party will indicate how they will  be able to  leverage technology.  In my view their IT Strategy should be in alignment with their core beliefs.   No doubt they should keep a close watch on how the opponents are using technology, but it will be a mistake if they try to copy each other’s IT strategy.   Democratic Philosophy is more collaborative “Let us all share the wealth”.  Republican Philosophy is more competitive “Let us create a  C ompetitive  E nvironment by rewarding the  B est”.  Forgive my simplistic view of each party’s philosophy but from an economic standpoint this makes sense - Socialism v/s Free Market.  Ambas partes tienen acceso a la misma tecnología, pero al igual que las entidades comerciales diferencias culturales entre cada una de las partes se ha de indicar la forma en que será capaz de apalancar la tecnología. En mi opinión, su estrategia de las tecnologías debe ser en armonía con sus creencias básicas. No cabe duda de que debe mantener una estrecha Reloj sobre cómo son los que se oponen a la utilización de la tecnología, pero será un error si intentan copiar de los demás estrategia de TI. Democrática Filosofía es más en la colaboración "Pongámonos todos a compartir la riqueza". Republicano Filosofía es más competitivo "Vamos a crear Un C ompetitive E nvironment por premiar a la B est ». Perdona mi visión simplista de la filosofía de cada una de las partes, sino desde el punto de vista económico tiene sentido este - El socialismo v / s de Libre Mercado.

The Democratic Party which is socialistic   will be more comfortable with the Social aspect of Web 2.0 technology.  They will be able to leverage Social Networking to gain access to new voters.  Democratic Party will also be successful with micro communication and viral marketing which matches well with their “Collaborative” philosophy and Republican Party may have difficulty replicating it. El Partido Demócrata, que es socialista será más cómodo con el aspecto Social de la Web 2,0 tecnología. Serán capaces de apalancamiento Social Networking para obtener acceso a nuevos votantes. Partido Demócrata también tener éxito con las microempresas de comunicación e marketing viral, que coincide así con Su "colaboración" y la filosofía del Partido Republicano pueden tener dificultades para replicar.  

Republican Party  which  is free market oriented will be able to successfully use Business Intelligence tools to ‘sub segment’ the voters. Partido Republicano, que es gratuita, orientada al mercado, será capaz de utilizar correctamente las herramientas de Business Intelligence a los subcontratistas segmento 'a los votantes.  They can successfully use technology to identify and woo the right voter (no pun intended).  This ability to ferret out the right voter is in synergy with their “Competitive” philosophy.  Democratic Party might appear hypocrite if they try to copy this and ‘reward’ some voter over the rest. Se puede utilizar con éxito la tecnología para identificar y ganarse el derecho de votantes (sin juego de palabras la intención). Esta capacidad de averiguar el derecho de votantes es, en sinergia con su "competitivo" filosofía. Partido Demócrata podría parecer hipócrita si tratan de copiar este y 'recompensa 'Algunos votantes sobre el resto.

It  will be  interesting to watch and see if  both the parties will follow a sound IT strategy.    Será interesante ver y ver si las dos partes seguirá una sólida estrategia de TI.

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M.K. MK Pralahad of ‘ Pralahad de ' Fortune at the Bottom of the Pyramid Fortune en la parte inferior de la pirámide ’ and ‘ 'Y' Competing in the Future Competir en el futuro ’ fame, talks about several trends that will lead to the Democratization of Commerce. 'Fama, habla de varias tendencias que conduzcan a la democratización de Comercio. In his words, there will be greater integration of larger number of producers and consumers in the global economy. Of the several intriguing trends he talks about, I am going to focus on the role of IT that will enable to democratize commerce. En sus palabras, habrá una mayor integración de mayor número de productores y consumidores en la economía mundial. De los varios intrigante habla de las tendencias, me voy a centrar en el papel de la TI que permitan democratizar el comercio.

Prahalad makes a compelling case that because of technological advances; information is getting more and more democratized. Today, on a global scale everyone has access to the same information and the potential to translate that same information into intelligence. Prahalad hace un argumento que, debido a los adelantos tecnológicos, la información se hace cada vez más democratizada. Hoy en día, a escala mundial, todo el mundo tiene acceso a la misma información y la posibilidad de traducir esa misma información en inteligencia. In the past, the profit was made mainly from ‘I nformation A rbitrage ’ . En el pasado, la ganancia se obtuvo principalmente de 'I nformación A rbitrage'. If you had access to privileged information, you could take advantage of that information to make a profit. Si usted tiene acceso a información privilegiada, que podría aprovechar la información que tiene ánimo de lucro. Also, information traveled slowly and thus the first movers had an advantage when it came to competition. Asimismo, la información viaja lentamente y, por lo tanto el primer motores tenían una ventaja cuando se trata de la competencia. But, with the coming democratization, the information is almost instantly available to everyone. Pero, con la llegada de democratización, la información está disponible casi instantáneamente a todo el mundo. This leads to ‘ commoditization of product ’ which in turn leads to “ Esto lleva a 'mercantilización del producto ", que a su vez conduce a la" Perfect Competition Competencia perfecta “. ". Economists have always love d ‘Prefect Competition’ model because it increases economic efficiency. Los economistas siempre han amor d "Prefecto Competencia" modelo, ya que aumenta la eficiencia económica.

Well, I do agree that the trend towards commoditization has accelerated and will continue to accelerate due to technological innovation. This accelerated commoditization which is at the heart of Nicholas Carr’s argument in his infamous HBR article ‘IT Doesn’t Matter’ where he makes an argument that in a ‘perfect competition’ model of future, your investment in IT cannot be leveraged for differentiation strategy. Bueno, yo de acuerdo en que la tendencia a la mercantilización se ha acelerado y continuarán a acelerar debido a la innovación tecnológica. Esta mercantilización acelerada que está en el corazón de la tesis de Nicholas Carr en su artículo HBR infame "IT Doesn't Matter", donde Hace un argumento que, en una 'competencia perfecta' modelo de futuro, su inversión en tecnología de la información puede no ser aprovechado para la diferenciación de la estrategia. (Please read my first blog on my perspective: IT Does Matter ).

Here’s my argument how IT can be used for differentiation. First of all, there is always a lag in the availability of information. Even though, technology continues to enable sharp increase in the velocity of information, the information cannot be made available instantaneously. A ‘business idea’ in your organization will not be known instantaneously to the competition. There is that lag time. But with the increased velocity of information, slow decision will be punished. Organizations need to set up agile business process and streamline decision making ability if they want to take first mover advantage. IT can play a major role in this effort only if the core competencies of the organizations are identified and automated.

While the technology can be blamed for commoditizing of products faster, we can leverage the same technology to expedite creation of Network Externalities . Let me take EBay as an example. While it is simple to copy Ebay’s business model, it will be extremely difficult to create a value for the sellers because all the buyers have become EBay’s captive audience.

So, IT is a double edged sword. On one hand it is enabling commoditization of product. On the other hand it can be leveraged to differentiate your product/service and organization. Even with democratized information availability, IT can help create first mover’s advantage. It all depends on how organizations use IT. In the later blog I will talk how IT can enable organizations to identify their products and/or services’ So, IT is a double edged sword. On one hand it is enabling commoditization of product. On the other hand it can be leveraged to differentiate your product/service and organization. Even with democratized information availability, IT can help create first mover’s advantage. It all depends on how organizations use IT. In the later blog I will talk how IT can enable organizations to identify their products and/or services’ Long Tail which can also be exploited to create a differentiation strategy for that organization.

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Great article by Herman Mehling in SearchCIO.com, titled IT/BUSINESS STRATEGIES: Wikis in the enterprise face security, compliance challenges . He writes how Wikis have failed to win widespread acceptance in the corporate world. Web 2.0 technologies like Wikis are so radically different that traditional organizations are not structured to take advantage of these emerging technologies. In my view there are 3 main reasons why Web 2.0 will have difficulty penetrating traditional corporate world. He writes how Wikis have failed to win widespread acceptance in the corporate world. Web 2.0 technologies like Wikis are so radically different that traditional organizations are not structured to take advantage of these emerging technologies. In my view there are 3 main reasons why Web 2.0 will have difficulty penetrating traditional corporate world.

Flow of Ideas

In a traditional organizations, ideas flow in unidirectional fashion. It’s the management that decides on a business strategy and motivates their employees to implement or work towards that strategy. Information flow is also controlled by the management. Conventional corporate wisdom says that employees do not need to understand all the complexities behind running the business. It’s revealed on a ‘need to know’ basis.

In Web 2.0 world, ideas do not follow any rigid preset direction . The information freely flows and that in turn generates relevant and big ideas. Any individual with a great idea can galvanize and create an ecosystem as well as momentum around that idea.

Power Structure

In the traditional organization, the power structure is vertical and top down . The manager can influence how and what the employees can work on. Hierarchy is mainly predisposed . Top executives are supposed to be smarter than middle management. Middle management is supposed to be smarter than individual contributors. This hierarchal power structure gives management a sense of direction as to where to take their organization. In the traditional organization, the power structure is vertical and top down . The manager can influence how and what the employees can work on. Hierarchy is mainly predisposed . Top executives are supposed to be smarter than middle management. Middle management is supposed to be smarter than individual contributors. This hierarchal power structure gives management a sense of direction as to where to take their organization.

In Web 2.0 world the power structure is horizontal . The person with the greatest idea can influence how and what to work on. Community of resources agreeing with that person, will come together to organize themselves to execute the idea. Also, there is no concept of hierarchy in the Web 2.0 world. In fact, this lack of hierarchy makes it all that powerful. In Web 2.0 world the power structure is horizontal . The person with the greatest idea can influence how and what to work on. Community of resources agreeing with that person, will come together to organize themselves to execute the idea. Also, there is no concept of hierarchy in the Web 2.0 world. In fact, this lack of hierarchy makes it all that powerful.

Employee Incentives

In the traditional organization, the employee who is smarter or better gets promoted. That generates an environment of competition between the employees. This pyramid structure in the organization leads to vicious politics. Power and Control are the only ways the employer can reward an employee.

Web 2.0 technology triggers people to collaborate rather than compete. The best ideas come as multiple people come together to co-operate and add value. Instant international recognition is what motivates individuals in Web 2.0 culture.

These three diametrically opposite forces between traditional organizations and Web 2.0 technology is the main reason, why a traditional organizations will struggle to use it successfully. Today’s organizations have to radically restructure to fully leverage Web 2.0 technologies.

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