它戰略

全球化, 仍然繼續的過程, 降低障礙使大組織擴展和聘用正確的資源不問他們的地點。 雇員和顧客現在文化上不同和質詢` ethno 中心' 公司文化。 由於這些新湧現的現實複雜和不可預料為它發展和實施指數地增加了。

必須品種Ashby 的法律, 闡明, 組織的內部複雜應該匹配外部環境的複雜。 大全球性組織似乎採取了Ashby 的法律對他們的心臟和過度 設立了 複雜業務流程和井作為複雜hierarchal 和矩陣組織結構。 下側增加複雜層數來組織是, 它減速政策制定的過程。 大家在組織想要做正確的事並且更多資源花費系統化分析過程那援助政策制定。 這些檢查並且平衡創造處罰` 袖口風險採取mentality’ 的組織文化; 。 大組織得到混亂在` 分析paralyses’ 並且不要是願意做出快的決定。 因此組織變得更慢雖然他們變得全球性。

全球化是一把雙重漸近的劍。 加速的全球化降低了入口屏障並且新競爭者湧現以更加快速的速度。 記錄新和湧現的競爭者由建立的公司成為一項不可能的任務。 幾歲月支持, 無馬達公司 底特律或 日本會期望競爭從印度。 Tata Motor Company 是那個公司。它是在 先進的交涉階段 以福特公司買圍攻了越野車和Jaguar 胳膊從他們。 Tata 最近並且發布了 世界的最便宜的汽車． 由於加速的競爭由於全球化組織不能行動在更加緩慢的節奏。 他們的產品和優先權應該經常轉移利用湧現的趨向和顧客特選生存。

如此, 即使全球化擴大化複雜, 全球性組織無法應付那複雜由創造更多複雜內。 那將減慢他們擊倒。 經理和執行委員需要去反對Ashby 的法律傳統觀念和簡化業務流程和簡化決策過程。 授予了某一複雜的水平要求。 我不爭執Ashby 的法律是有缺陷的, 但是焦點不應該將過度使一切複雜化。 新焦點由組織應該是在 樸素 - 問題一次被辨認應該直接地被攻擊。

大眾化: 9% [ ?]

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什麼是協會規則? 這是由Warren Buffett 促進的概念, 世界的` 最聰明的' 投資者。 Buffett 描述協會規則作為“need” 使經理行動和喜歡他們的同輩無論不合理它也許似乎。它的同輩壓力為CEOs 、董事和經理。 我釋義了定義從 肯一點' s 文章 理解 Warren Buffett． Buffett 確信, 管理有檢查和平衡在他們的組織抵抗協會規則。我不是肯定如果Buffett 發明了那個詞組, 僅他過去常評估公司的它一個投資原則在他買他們之前。 順便說一句, 沒有Wikipedia 詞條在 協會規則 。

傳統經理(我是談話董事並且中間平實經理) 無論聰明他們是將由那無形的` 協會必要的' 力量誘惑跟隨牧群。 如果公司A, B, C 是全部做同樣事, 它然後有道理為經理在公司D 中無意識地跟隨同樣戰略。 “Hey, 也許是公司A, B, C 的經理知道某事我們不know” - 是經理的想法過程在公司D 中。 沒關係, 新' 戰略將採取大家的這` (管理、所有者和顧客) 在路下對較少有利。 這, 從投資者透視, 導致資本和資源的不合理分配導致更低的獐鹿(資本權益報酬率) 。 因此Warren Buffett 尋找公司以能抵抗協會規則詛咒的強的管理。 對找到管理的這分析是定性的在自然裡, 並且Buffett 使用他的直覺辨認公司以強的管理。

為什麼協會規則是與實施它有關戰略? 很好, 如果經理無法抵抗誘惑對` 依照' 大家在產業, 然後實施他們它戰略(實際上他們的經營戰略) 不根據他們的公司的領導能力。 無意識的copy-cat 戰略將導致最適度一下的結果。 我強烈相信, 管理需要協會化檢查和平衡評估如果他們的經營戰略(和他們它戰略) 不被公式化的歸結於協會規則詛咒。 現在, 在這個亢奮成長全球化期間, 它極端重要是非常前攝的在辨認和抵抗協會規則詛咒。 這個單獨意志使傳統經理從長遠看區分他們的產品或服務。

大眾化: 37% [ ?]

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HCL 技術, 印第安資訊技術公司採用一種獨特的方法拿著它的管理有責任。 在文章上題為 雇員總正確, 企業星期 調查新並且古怪的方法公司採取每名雇員得到分級他們的經理表現的地方! 不僅那, 大家得到看那些結果。每位經理的表現公尺使可看見和估量以其它經理的度規橫跨組織! 現在, 那採取` 責任' 對一個新水平。

通常, 經理的直接經理是那個有巨大的影響在測量那位經理表現。 雖則在某些公司中的雇員提供反饋(以360. 反饋著名) 在評估他們的經理的表現, 這個過程分離並且我懷疑有較少重量。 只要經理生產了交付, 怎麼那交付被生產了較不重要。 它經理能只集中於生產交付是成功的在組織之內即使那位經理由均勻是導致了結果由micromanaging 雇員或任務大師。 但, 由要求所有雇員排列他們的經理和做那些結果公眾(在企業內) HCL's 董事寄發一則強有力的消息到經理並且雇員。 是成功的, 它經理現在需要集中在不僅deliverables 而且於得到它的過程完成。 它經理需要適合關於瞭解各雇員和motivate/inspire 獨特的技巧的一位專家他們執行對目標。 雇員現在有更多力量在影響他們的經理表現的決心。

處理雇員在知識經濟(熟練勞動) 是非常與處理的雇員不同在工業經濟(半熟練勞動) 。 利用人群的` 智慧', 我認為每名雇員能為經理提供刺激學會和變得好在人管理。 雖然有少量缺點以這種方法, 從長遠看, “bottom management” 是一個更好的方式駕駛經理責任。

大眾化: 42% [ ?]

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當組織評估幾企業應用(EA) 販賣者和關注隨員, 他們將開始注意, 所有他們的公司的` 價值鏈的元素' 無法被映射對業務流程模塊由那EA 提供。 什麼手段是EA 隨員無法被使用` 和是為每個模塊像CRM 、ERP 、SCM 或SRM 等支持公司的企業結構。 那是一個好標誌, 因為如果EA 使用沒有定製(但只以某一配置) 支持每職能組織然後它清楚地表明企業沒有競爭優勢與它的競爭者比較。 它是不可能為EA 販賣者建立每企業組織的價值鏈的可能的變異即使販賣者賣它以那個諾言。 認為它這樣, 如果您能使用普通EA 以某一配置映射對您的業務流程任一個組織以正確的資源然後能複製您的努力和如此腐蝕您的公司的` 經濟護城河' 。 假定一些模塊喜歡SCM, ERP 或小時可能是您的非核心活動並且這些模塊可能被使用沒有定製。 但為您的核心活動, EA 不應該 是被使用的` 在箱子外面' 。 依照被提及在我的blog 企業應用實施戰略 有2 種方式應付自動化領導能力使用EA

定做企業應用

讚成:

• 鞏固的解答: 兩個非挖出果核並且核心業務過程將是在同樣平臺簡化軟體應用股份單。
• 均勻的開發小組: 因為所有應用是在一個唯一EA 平臺, 它部門可能有均勻的開發小組。 需要得到另外資源以不同的技巧不設置。

負面因素:

• 昂貴: 需要聘用和訓練高度專業資源。 它並且是非常慢的建立, 測試和部署一種定製的解答如此使解答昂貴。
• 多斑點的販賣者支持: 通常販賣者不鼓勵企業定做他們的EA 應用。 但他們同時認為, 顧客將走開如果定製不被提供。 如此EA 販賣者有提供好支持的壞名譽。
• Handcuffing 對版本: 一旦軟體被定做, 升級到一個新版本成為在不可能附近因為所有定製將丟失。 遲早販賣者將開始加壓升級由於他們的支持老版本的費用變得非常高

得到扣上手□對EA 軟體的最新版顯然是主要理由為什麼定做EA 從長遠看不是一個好主意。

寫一個聯合內部軟體系統:

讚成:

• 被分離的解答: 核心業務過程被分離從EA 。 系統可能是更新和提高了多次獨立EA 應用。方式, 內部軟體系統的發育週期將被分離與那EA 臭名遠揚地是慢的發育週期。
• 槓桿作用現有的能力的它部門: 寫一種內部應用可能利用現有的能力的它部門。 如果潮流它部門是好的在顯現出的NET 應用, 這種定製的應用可能然後是在那個平臺。

負面因素:

• 綜合化問題: EA 應用沒有好支持對於集成外部系統。 雖然, 大多數開始使用SOA (服務針對的建築學) 框架對外在應用的支持綜合化。

因為販賣者認為他們不會能強迫每個企業使用單純功能業務流程他們將開始支持無縫集成以外在應用。 第二個選擇將成為 公司 可能自動化他們的領導能力的唯一的方式。

每個組織得到了對這條發怒路 經反覆試驗 實施聲音EA 戰略。I don’t 認為每位販賣者講話在一致至於怎樣應付自動化領導能力的問題為那個組織。嘗試了兩個上述方式自動化他們的領導能力的組織由實施的複雜挫敗了。因為綜合化技術改變, 並且當交付模型適應我們將看持續的失望在EA 戰略的實施。

大眾化: 53% [ ?]

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當組織開始作為一家小公司, 有通常沒有財政帶寬實施一種精心製作的企業應用。 企業通常起作用在鞋帶預算。 最重要的資源, 資本是極端缺乏的和非常仔細地被分配創造平穩的現金流動。 企業應用, 幫助雖則設置公司的基礎在一個酣然的立足處使組織有機增長, 最初地不使能現金流動。 如此企業在它的初期建立和跑它的業務流程以是瘦骨嶙峋的人擅長根據的應用或某一類shareware/open 來源軟體系統。 雖然, 建立一個組織在企業應用的一個強的基礎是理想, 小組織桶企業應用的實施作為` 好有' 類別和移動on…

當組織增長, 基本應用增長與企業並且企業可能長期生存在這些內部被建立的和` 改進的' 軟體系統。 這些應用由幾人寫和通常重寫沒有對軟體開發方法的正式暴露。 他們不瞭解維護, 部署和測試的複雜。 這些系統容易地通常不稱。 因此雇員的大數字是需要的被聘用跑組織在這些軟體系統附近。 人的膠漿保留這大雜燴系統的彙集在同步。 當組織開始到達問題的崩解由於` 易碎' 和` 剛性' 業務流程根據這些基本系統, 只有董事然後感到需要實施企業應用。 行政方針被傳對中層管理。 在選擇一位可實行的販賣者以後為將包含某一ERP, SCM 的組合, CRM 根據組織的企業應用, 實施企業應用聲勢浩大的鍛煉開始。 這個實施過程是如同對改變房子的配管在房子被修建了之後。

如此為很好, 但什麼安放隊不瞭解是, 需要精美平衡在企業應用的企業業務流程的定製在組織的業務流程的和適應之間對` 罐裝' 業務流程由販賣者提供為那種企業應用。 人民在充電企業應用需要的安放對他們的企業領導能力的堅實理解。 不使能組織罐頭領導能力, 應該被改變映射pre-generated 業務流程是企業應用的一部分的所有業務流程。 他們能被配置但誘惑定做這些業務流程應該被避免。 為什麼? 由於這些簡單地非挖出果核或上下文業務流程戲劇一個支持的角色為那個組織。 他們不使能分化戰略並且因此這是浪費重要資源定做這些業務流程。 以我所見這些上下文業務流程可能甚而是outsourced 對某一程度沒有有對組織的負面地影響。

但, 使能的業務流程或是那個組織領導能力的部份不應該被改型對現有的` 罐裝' 業務流程由企業應用提供。 為什麼? 由於如果公司的領導能力被映射對單純功能業務流程提供由第三方販賣者, 它不給組織能力承受它的競爭優勢。 ` 別人' 怎麼可能瞭解您的公司的分化戰略和您的競爭環境? 沒有業務流程為組織領導能力可能由企業應用使能沒有疏鬆競爭力的方式。 您的競爭優勢是 ` 秘密調味汁' 並且您應該設法保留它方式由不是` 澆灌在' 那些業務流程下對單純功能第三方販賣者開發了業務流程。 在我的意圖自動化企業的領導能力應該由使用應付二個方式的當中一個

1. 定做 企業應用
2. 寫可能協調與企業應用的一個內部軟體系統。

每個有我將寫在我的未來blog 的它自己的利弊。

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角色的它項目負責人 (PM) 是關於定義。除確定之外項目進步根據計劃, 在PM 需要是好的在2 個另外區域的今天環境裡

1. 有效地處理是流動的資源 s 和顧客並且全球性地位於
2. 瞭解顧客的企業和營銷戰略因為在這個競爭風景項目範圍可能迅速改變或變得毫不相關。

在傳統al 感覺, PM 承擔 任務, 打破 它次級任務 和 代表s 它 對正確的資源s, 分配s 時間安排和縝密監測s 進展。項目s 從前一般 有久前置時間並且所有資源和顧客被找出 當地 使它容易對 PM 集中只於一個很好被開發的項目管理過程達到他的目標。` 瀑布' 項目計劃方法學以最初的要求會集會議和然後致力會議設計和開發軟體應用從前通常工作很好。

但, 項目管理的複雜巨大在過去幾年增加了。經濟週期的生活時期快速地下降。大組織沒有豪華慢慢地適應改變的用戶需求。業務流程 必須re 工程師以便支持戰略的快速的政策制定和施行。業務流程現在需要是` 敏捷' 適應改變競爭前景。技術變動加速了全球化和增強了競爭並且組織需要是靈活和敏捷的。組織的產品, 優先權經常轉移利用湧現的趨向和顧客特選。M&A 和LBO 作為一個恆定的威脅為組織的生存。

由於上述變動, 它項目負責人需要擁有二另外的技能:

1. 展示文化智力: 這是情感智力在全球性文化背景。 在一個全球性地被連接的世界項目不再被壓抑對一個唯一地點。兩者都不是顧客位於一個唯一地點。 因為, 資源和顧客全球性地現在被找出, 它PM 需要建立` 關係' 與開發資源並且顧客橫跨幾個時區。是全球性地競爭的, PM 並且需要穿上一個學習的帽子獲取知識和技能瞭解不同的個體獨特的文化就區域、宗教、種族和國家狀況。 被認為的英語是混合語全球性它發展, 人們用不同的地區有不同平實舒適以英語。 成功的 PM 需要認可那和連續白鼬在正確和一致的消息之外。
2. 瞭解經營戰略: 由於對組織的敏捷性的需要, PM 沒有豪華是在隱居和現在不研究一個項目少量月到時。它PM 需要瞭解顧客的經營戰略和質詢不是與那個戰略成直線的任一項目範圍。它PM 應該是在聲調以改變marketing/business 策略確信, 項目與顧客是相關的。項目管理過程需要是敏捷的使能快速地改變的顧客優先權。PM 需要影響和交涉技巧s 使牽強的prioritization 解決主要業務問題s 在一個短的發育週期。

在我的意圖, 它項目負責人掌握這些另外的技巧集合是在巨大需求在不久的將來。

大眾化: 91% [ ?]

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