IT Strategy Estrategia de TI

Globalization, a process that is still going on, has lowered the barrier for large organizations to expand and hire the right resources irrespective of their location. The employees and the customers are now culturally diverse and are challenging the ‘ethno centric’ corporate culture. Due to these new emerging realities the complexity and unpredictability for IT development and the implementation has increased exponentially. La globalización, un proceso que aún está en pie, ha bajado la barrera para las grandes organizaciones a ampliar el derecho de alquiler y de los recursos, independientemente de su ubicación. Los empleados y los clientes de ahora son culturalmente diversos y difíciles son los' etno centrada en 'la cultura de la empresa. Debido A estas nuevas realidades emergentes de la complejidad y la imprevisibilidad de TI para el desarrollo y la aplicación se ha incrementado exponencialmente.

Ashby’s law of requisite variety Ashby de la ley de la variedad requerida , states that the internal complexity of an organization should match the complexity of the external environment. Large Global Organizations seem to have taken Ashby’s law to their heart and have instituted overly complex business processes and well as complex hierarchal and matrix organizational structure. The downside of adding layers of complexity to an organization is that it slows down the process of decision making. Everyone in the organization wants to do the right thing and more resources are spent to systematize analysis process that aids decision making. These check and balances create an organization culture that penalizes ‘off the cuff risk taking mentality’. Large organizations get muddled in ‘analysis paralyses’ and are not willing to take quick decisions. Hence organizations become slower as they become global. , Establece que la complejidad interna de una organización deben estar a la altura de la complejidad del entorno exterior. Grandes Organizaciones globales parecen haber tomado Ashby a la ley de su corazón y han instituido demasiado complejos procesos de negocio y así como complejo y jerarquizado matriz de la estructura organizacional. La Negativo de la adición de capas de complejidad a la organización es que se ralentiza el proceso de toma de decisiones. Todos en la organización quiere hacer las cosas bien y se gastan más recursos para sistematizar el proceso de análisis que ayuda a la toma de decisiones. Estos saldos y comprobar crear un Organización que sanciona la cultura "frente a las brazalete de riesgos mentalidad". Confuso obtener grandes organizaciones en el 'análisis paraliza "y no están dispuestos a tomar decisiones rápidas. Por lo tanto convertirse en organizaciones más lento a medida que estén mundial.

Globalization is a double edged sword. Accelerated globalization has lowered the barriers to entry and new competitors emerge at a faster rate. Keeping track of new and emerging competitors by the established companies is becoming an impossible task. Just a few years back, none of the motor companies in La globalización es una espada de doble filo. Acelerado de la globalización ha reducido las barreras a la entrada de nuevos competidores y salir a un ritmo más rápido. Mantener un registro de nuevos competidores y las nuevas empresas establecidas por el se está convirtiendo en una tarea imposible. Apenas unos años atrás, ninguna de las Motor en empresas Detroit or in Detroit o en Japan would have anticipated a competition from India. Tata Motor Company is that company. Japón tendría previsto un concurso de la India. Tata Motor Company es la empresa. It is in an Es en un advanced negotiation phase Avanzada fase de negociación with Ford Motor Company to buy beleaguered Land Rover and Jaguar arm from them. Tata also recently released Con Ford Motor Company para comprar acosado Land Rover y Jaguar brazo de ellos. Tata también recientemente publicado world’s cheapest car Coche más barato del mundo . Because of accelerated competition due to globalization organization cannot afford to move at a slower pace. Their products and priorities should be constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences just to survive. . Debido a la aceleración de la competencia debido a la globalización organización no puede darse el lujo de avanzar a un ritmo más lento. Sus productos y las prioridades cambian constantemente debe aprovecharse de las nuevas tendencias y las preferencias de los clientes para poder sobrevivir.

So, even though Globalization magnifies complexity, the global organization cannot deal with that complexity by creating more complexity within. That will slow them down. The managers and executive need to go against the conventional wisdom of Ashby’s law and simplify business process and simplify decision making processes. Granted some level of complexity is required. I am not disputing Ashby’s law is flawed, but the focus should not be to overly complicate everything. The new focus by the organization should be on Simplicity – Problems once identified should be attacked directly. Así que, a pesar de la globalización aumenta la complejidad, la organización mundial no pueden hacer frente a esa complejidad mediante la creación de una mayor complejidad dentro. Eso les lento. Los directores y ejecutivos tienen que ir en contra de la sabiduría convencional de la ley de Ashby y simplificar los procesos de negocio y simplificar Procesos de toma de decisiones. Concedido algún nivel de complejidad es obligatorio. No estoy disputando Ashby de la ley es imperfecta, pero el enfoque no debe ser excesivamente a complicar todo. El nuevo enfoque de la organización debe ser sobre Simplicidad - Problemas una vez identificados deben ser Atacó directamente.

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What is Institutional Imperative? ¿Qué es imperativo institucional? It’sa concept that is promoted by Warren Buffett, world’s ‘smartest’ investor. Buffett describes the institutional imperative as the “need” for the managers to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. Es un concepto que es promovido por Warren Buffett, el mundo del "más inteligente" del inversor. Buffett describe el imperativo institucional como la "necesidad" de los gestores de actuar y hacer como sus compañeros sin importar lo que pueda parecer irracional. Its peer pressure for CEOs, Executives and the Managers. I have paraphrased the definition from Su presión de los pares para los CEOs, Ejecutivos y los Gerentes. He parafraseado la definición de Ken Little Ken Little ’s article 'S artículo Understanding Entendimiento Warren Warren Buffett Buffett . Buffett makes sure that the management has checks and balances in their organization to resist Institutional Imperative. . Buffett asegura que la gestión ha de frenos y contrapesos en su organización para resistir Institucional Imperativo. I am not sure if Buffett invented that phrase, but its one of the investment tenet he uses to evaluate companies before he buys them. By the way, there is not Wikipedia entry on Institutional Imperative yet. No estoy seguro de si Buffett inventó esa frase, pero su uno de los postulados de inversión que utiliza para evaluar las compañías antes de que las compra. Por cierto, no hay entrada de Wikipedia sobre Institucional Imperativo aún.

Traditional managers (I am talking of executives as well as mid level managers) no matter how smart they are will be tempted to follow the herd by that invisible ‘institutional imperative’ force. If companies A, B, C are all doing the same thing, then it makes sense for the managers in company D to mindlessly follow the same strategy. “Hey, may be the managers of company A, B, C know something we don’t know” - that is the thought process of the managers in company D. Never mind, this ‘new’ strategy will take everyone (management, owners and customers) down the road to less profitability. This, from an investor perspective, leads to misallocation of capital and resource causing lower ROE (Return on Equity). Hence Warren Buffett looks for companies with strong management that can resist the curse of Institutional Imperative. This analysis of finding the management is qualitative in nature, and Buffett uses his intuition to identify companies with strong management. Tradicionales de los administradores (estoy hablando de los ejecutivos, así como gerentes de nivel medio) no importa lo inteligentes que se están tentados a seguir el rebaño que por invisible 'institucional imprescindible' la fuerza. Si las empresas A, B, C son todos hacen lo mismo , Entonces tiene sentido para los administradores de la empresa D mindlessly a seguir la misma estrategia. "Hey, podrían ser los gestores de la empresa A, B, C sabe algo que no sabemos" - que es el proceso de pensamiento de los administradores de Empresa D. No importa, esta "nueva" estrategia se llevará a todo el mundo (de gestión, los propietarios y clientes) en el camino a una menor rentabilidad. Esto, desde la perspectiva de un inversor, da lugar a una mala asignación de capital y de recursos que causa menor ROE (rentabilidad de patrimonio) . De ahí que Warren Buffett busca empresas con fuerte gestión que pueden resistir a la maldición de imperativo institucional. Este análisis de la búsqueda de la gestión es de índole cualitativa, y Buffett usa su intuición para identificar las empresas con una fuerte gestión.

Why is Institutional Imperative relevant to implementation of IT Strategy? Well, if the managers cannot resist the temptations to ‘conform’ to everyone in the industry, then the implementation of their IT Strategy (as a matter of fact their Business Strategy) is not based on their firm’s core competency. Mindless copy-cat Strategy will lead to suboptimal results. I strongly believe that management needs to institutionalize checks and balance to evaluate if their Business Strategy (and their IT Strategy) is not formulated due to the curse of Institutional Imperative. Now, in this hyper growth globalization period, it is extremely important to be very proactive in identifying and resisting the curse of Institutional Imperative. This alone will enable the traditional managers to differentiate their products or services in the long run. ¿Por qué es imperativo institucionales pertinentes a la aplicación de la estrategia de TI? Bueno, si los administradores no pueden resistir la tentación de 'ajustarse' a todos en la industria, posteriormente, la aplicación de su estrategia de TI (como cuestión de hecho de su estrategia comercial) no se basa En su empresa de la competencia clave. Mindless copia-cat estrategia conducirá a resultados subóptimos. Creo firmemente que es necesario institucionalizar la gestión de los controles y el equilibrio para evaluar si su estrategia comercial (y de su estrategia de TI), no se formula debido a la maldición de Imperativo institucional. Ahora, en este período de hiper crecimiento de la globalización, es muy importante ser muy proactivo en la identificación y resistencia a la maldición de imperativo institucional. Esto sólo permitirá a la tradicional de los directores de diferenciar sus productos o servicios en el largo plazo.

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HCL Technologies, an Indian Info tech company is taking a unique approach to hold its management accountable. In the article titled HCL Technologies, una empresa de tecnología de Información de la India está teniendo un enfoque único para celebrar su gestión responsable. En el artículo titulado Employee is always right Empleado siempre tiene la razón , Business Week investigates new and quirky approach the company is taking where every employee gets to grade the performance of their managers! Not only that , everyone gets to see those results. , Business Week investiga nuevos y extravagantes acerca a la empresa donde se está llevando a todos los empleados tienen el grado de cumplimiento de sus gestores! No sólo eso, todo el mundo se pone a ver los resultados. Every manager’s performance metric is made visible and is sized up with other managers’ metrics across organization! Now, that’s taking the ‘accountability’ to a new level. Cada gestor de la métrica de rendimiento se hace visible y es de tamaño con otros directores de los parámetros a través de la organización! Ahora, que tome la "rendición de cuentas" a un nuevo nivel.

Usually, the manager’s direct manager is the one that has huge influence in measuring the performance of that manager. Though in some company’s employees provide feedback (known as 360° feedback) in evaluating their managers’ performance, this process is discrete and I suspect has less weight. As long as the manager produced the deliverable, how that deliverable was produced was less important. An IT manager could only focus on producing the deliverable to be successful within the organization even though that manager had produced the results by micromanaging the employees or by even being a task master. But, by asking all the employees to rank their manager and making those results public (within the firm) the HCL’s executives are sending a powerful message to the managers as well as the employees. To be successful, now the IT Manager needs to focus on not only the deliverables but also on the process of getting it done. IT manager needs to become an expert in understanding the unique skill of each employee and motivate/inspire them to perform to the target. Employees now have far more power in influencing the determination of performance of their manager. Por lo general, el director gerente del directo es el que tiene gran influencia en la medición de los resultados de ese gerente. Aunque en algunos empleados de la empresa proporcionan información (conocida como feedback 360 °) en la evaluación de su desempeño de los directores, este proceso es discreto Y sospecho que tiene menos peso. Mientras el gestor de la prestación del producido, la forma en que la prestación se produjo fue menos importante. Un administrador de TI puede centrarse únicamente en la producción de la prestación para tener éxito dentro de la organización a pesar de que el director había producido los resultados por Microgestión de los trabajadores o incluso ser una tarea maestro. Pero, pidiendo a todos los empleados para clasificar su manager y hacer públicos los resultados (en la empresa) de los ejecutivos de la HCL está enviando un poderoso mensaje a los administradores, así como a los empleados . Para tener éxito, ahora la dirección de TI debe centrarse no sólo en los resultados sino también en el proceso de conseguir que hacer. IT manager tiene que ser un experto en la comprensión de la singular habilidad de cada empleado y motivar o inspirar a realizar a El objetivo. Los empleados tienen ahora mucho más poder para influir en la determinación del rendimiento de su manager.

Managing employees in Knowledge Economy (skilled labor) is very different from managing employees in Industrial Economy (semi skilled labor). Taking advantage of ‘Wisdom of the crowd’, I think every employee can provide incentives for the managers to learn and become better in people management. Though there are few shortcomings with this approach, in the long run, the “bottom up management” is a better way to drive manager accountability. La gestión de los trabajadores en la Economía del Conocimiento (mano de obra calificada) es muy diferente de la gestión de los empleados de la Economía Industrial (semi mano de obra calificada). Tomando ventaja de 'La sabiduría de la multitud ", creo que todos los empleados pueden proporcionar incentivos para que los gestores de aprender y ser mejores en Gestión de las personas. Aunque hay algunas carencias con este enfoque, a la larga, la "gestión de abajo hacia arriba" es la mejor manera de conducir administrador de la rendición de cuentas.

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When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Cuando una organización evalúa varios Enterprise Application (EA) y vendedores en ceros en una suite, que empezará a notar que todos los elementos de su empresa 'cadena de valor' no puede ser asignada a los procesos de negocio que proporciona módulos de EA. ¿Qué Que significa es que la EA Suite no se puede utilizar tal cual para cada módulo, como CRM, ERP, SCM o SRM etc apoyo a la firme estructura empresarial. Esa es una buena señal, ya que si se utiliza la EA sin personalización (Pero sólo con algunas configuraciones) para apoyar todas las organizaciones funcionales, que indique claramente que la empresa no tiene una ventaja competitiva frente a sus competidores. Es imposible que un proveedor de EA para construir todas las posibles variaciones de la organización de las empresas, incluso la cadena de valor Aunque los vendedores lo venden con esa promesa. Piense en ello de esta manera, si se puede utilizar un genérico de EA con algunas configuraciones de mapa de los procesos de su negocio entonces con cualquier organización, de los recursos será capaz de duplicar su esfuerzo y, por consiguiente, erosionando su empresa 'S' foso económico ". Dado que algunos de los módulos como SCM, ERP o recursos humanos no puede ser su centro principal de actividades y estos módulos se pueden utilizar sin personalización. Pero para sus actividades básicas, EA no se debe utilizar" fuera de la Caja ". Como mencioné en mi blog Enterprise Application Implementation Strategy Aplicación de la estrategia de aplicación de empresa there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Hay 2 formas básicas para hacer frente a la competencia mediante la automatización de EA

Customizing Enterprise Application Personalizar la aplicación de empresa

Pros: Pros:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidado Solución: Ambos no básicos y fundamentales procesos de negocio estará en una misma plataforma simplificación de la cartera de aplicaciones de software.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Homogeneizada equipo de Desarrollo: Desde todos es la aplicación de una única plataforma de EA, el departamento de TI puede tener un equipo de desarrollo homogeneizada. No hay necesidad de obtener recursos diferentes con diferentes conjuntos de capacidades.

Cons: Consumo:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Caro: La necesidad de contratar y capacitar a los recursos altamente especializados. También es muy lento para construir, probar y desplegar una solución personalizada con lo que la solución cara.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Manchas de soporte para proveedores: Por lo general, los vendedores no alientan a las empresas a personalizar su aplicación EA. Pero, al mismo tiempo que se reconoce que los clientes tendrán a pie si no se facilita la personalización. EA Así que los vendedores tienen una mala reputación de proporcionar un buen apoyo.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Esposar a una versión: Una vez que el software es el cliente, de la actualización a una versión más reciente se convierte en casi imposible, porque todas las personalizaciones se perderán. Tarde o temprano el vendedor empezará a presionar a la actualización debido a su costo de apoyar versión antigua llegar a ser muy alto

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Como llegar esposado a la versión actual del software de EA es, de lejos, la principal razón por la personalización de EA no es una gran idea en el largo plazo.

Writing an integrated internal software system : De escribir un sistema de software interno integrado:

Pros: Pros:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Disociado Solución: El negocio principal son separados de los procesos de la EA. El sistema puede ser actualizado y ampliado en varias ocasiones independiente de la solicitud de EA. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. De esta forma, el ciclo de desarrollo de software de sistema interno se separe con el de EA ciclo de desarrollo, que es muy lento.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Aproveche la capacidad existente de IT Departamento elaborar un aplicación interna puede beneficiarse de capacidad existente del departamento de TI. Si el actual departamento de TI es bueno en el desarrollo. NET, esta aplicación puede ser personalizada sobre esa plataforma.

Cons: Consumo:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problemas de integración: EA aplicaciones no tienen un buen apoyo para la integración de sistemas externos. Aunque, la mayoría de ellos están empezando a utilizar SOA (Arquitectura Orientada a Servicios) marco para apoyar la integración de aplicaciones externas.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Como los proveedores reconocen que no será capaz de fuerza cada empresa para utilizar plain vanilla proceso de negocio que se iniciará en apoyo de una integración perfecta con las aplicaciones externas. La segunda opción se convertirá en la única manera las empresas pueden automatizar sus competencias básicas.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Cada organización ha llegado hasta aquí, cruzar la calle por ensayo y error la aplicación de una sólida estrategia de EA. No creo que cada vendedor está hablando al unísono en cuanto a la forma de abordar la cuestión de la automatización de la función básica de la organización. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Las organizaciones que han tratado tanto las maneras citadas para automatizar su función básica se han visto frustrados por la complejidad de la aplicación. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Como tecnología de integración de cambios, y como modelo se adapta entrega veremos a continuación frustración en la aplicación de la estrategia de EA.

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When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Cuando una organización comienza como una pequeña empresa, es por lo general no financieros de ancho de banda para aplicar un elaborado Enterprise Application. La empresa es por lo general el funcionamiento de una cadena de zapatos presupuesto. El recurso más importante, el capital es muy escasa y es asignada con mucho cuidado para crear un Constante flujo de caja. Enterprise Application, aunque ayuda a establecer una fundación de la empresa sobre una base sólida para la organización de crecer orgánicamente, inicialmente no permitir el flujo de caja. Por lo tanto, la empresa se basa en su infancia y ejecuta sus procesos de negocio con aplicaciones que son barebones Excel o la base de algún tipo de shareware / sistemas de software de código abierto. Aunque, la creación de una organización sobre una base firme de Enterprise Application es ideal, las organizaciones pequeñas cubo de la aplicación de Enterprise Application como "bueno tener" la categoría y pasar…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. A medida que la organización crece, la rudimentaria aplicaciones de crecer con la empresa y por un largo tiempo, la empresa puede sobrevivir en estos construido internamente y 'mayor' de sistemas de software. Estas aplicaciones son por lo general por escrito y reescrito por varias personas no formal con la exposición a la metodología de desarrollo de software . Ellos no entienden la complejidad de mantenimiento, despliegue y pruebas. Estos sistemas no suelen escala fácilmente. De ahí que gran número de empleados que se necesita para ser contratado para dirigir la organización en torno a estos sistemas de software. Humana de pegamento mantiene esta colección de hodge - Podge sistemas en la sincronización. Cuando la organización comienza a llegar a un punto de desintegración debido a la "frágil" y "rígido" procesos de negocio basados en estos sistemas rudimentarios, sólo entonces los ejecutivos sienten la necesidad de aplicar el Enterprise Application. El Ejecutivo directiva es pasado A los mandos medios. Después de seleccionar un proveedor viable para la aplicación de empresa que se refieran a alguna combinación de ERP, SCM, CRM dependiendo de la organización, el mamut ejercicio de la aplicación de la Enterprise Application comienza. Este proceso de aplicación es similar a la evolución de la plomería De una casa después de la casa se ha construido.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’sa waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Por lo tanto, por tan bueno, pero lo que el equipo de implantación no entiende es que es necesario que haya un equilibrio delicado entre la adaptación de la Empresa Aplicación a la organización del proceso de negocio de las empresas y la adaptación de procesos de negocio a la 'lata' de procesos de negocio proporcionados por el Para que los proveedores de Aplicaciones Empresariales. Las personas a cargo de la implantación de la aplicación de empresa necesita una sólida comprensión de las competencias básicas de su empresa. Todos los procesos de negocio que no le permiten a las competencias básicas de la organización puede y debe ser cambiado a la anterior mapa Generados por los procesos de negocio que son parte de la aplicación de empresa. Pueden ser configurado, pero la tentación de personalizar estos procesos de negocio se debe evitar. Porque estos no básicos o simplemente contextual de procesos de negocio desempeñar un papel de apoyo para esa organización. Ellos no Permitir la diferenciación de la estrategia y, por tanto, es una pérdida de recursos importante para personalizar estos procesos de negocio. En mi opinión, estos procesos de negocio contextual puede incluso ser objeto de contratación externa, en cierta medida, sin tener un impacto negativo sobre la propia organización.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Pero, los procesos de negocio que permiten o es una parte del núcleo de competencias de la organización no deben ser readecuados a la actual 'enlatados' de procesos de negocio facilitados por la Empresa de solicitud. Porque si la empresa fundamentales de la competencia está asignada a plain vanilla Proporcionar procesos de negocio por el tercero proveedor, que no da a la organización la capacidad de mantener su ventaja competitiva. ¿Cómo puede 'alguien más' entender su estrategia de diferenciación de la empresa y su entorno competitivo? No hay ninguna manera el proceso de negocio para la Competencias básicas de la organización puede ser habilitado por la Empresa de aplicaciones que sin perder ventaja competitiva. Su ventaja competitiva es la 'salsa secreta' y debe intentar mantenerlo así por no "bajar" a los procesos de negocio de terceros plain vanilla Proveedor desarrollado los procesos de negocio. Desde mi punto de vista la automatización de las competencias básicas de las empresas debe ser abordada mediante el uso de una de las dos formas

1. Customizing Personalizar Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. De escribir un sistema de software interno que puede interactuar con la aplicación de empresa.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas que voy a escribir en mi futuro blog.

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The role of the IT project manager (PM) is being re defined. El papel del director de proyecto de TI (PM) se está re definido. In addition to making sure the project is progressing as planned, in today’s environment the PM needs to be good in 2 more areas Además de asegurarse de que el proyecto avanza según lo previsto, en el entorno actual de la PM tiene que ser buena en 2 zonas más

1. Effectively manage resource s and customers that are mobile and globally located S gestionar con eficacia los recursos y los clientes móviles que se encuentra y en el mundo
2. Understand the business and marketing strategy of the customer because in this competitive landscape the project scope can change or become irrelevant quickly. Entender el negocio y la estrategia de marketing del cliente, porque la competencia en este paisaje el alcance del proyecto puede cambiar rápidamente o se volverá irrelevante.

In a tradition al sense, a PM takes on the task , breaks it into sub tasks and delegate s it to the right resource s, assign s timelines and meticulously monitor s the progress. En una tradición al sentido, una toma PM en la tarea, que se rompe en sub tareas y delegar s que a la derecha de recursos s, s asignar plazos y meticulosamente s vigilar los progresos. Project s generally in the past had a long lead time and all the resources and customers were located locally making it easy for the PM to focus only on a well developed project management process to achieve his objective. Proyecto s en general en el pasado había un largo tiempo de preparación y de todos los recursos y los clientes se encuentra a nivel local haciendo más fácil para el PM a centrarse sólo en un proceso de gestión de los proyectos desarrollados para alcanzar su objetivo. ‘Waterfall’ project planning methodology with initial requirement gathering session and then dedicating session to design and develop software application usually worked well in the past. 'Cascada' la planificación de proyectos con la metodología inicial requisito reunión período de sesiones y, a continuación, sesión de dedicar al diseño y desarrollo de software de aplicación por lo general funciona bien en el pasado.

But, over the past few years the complexity of the project management has dramatically increased. Pero, en los últimos años la complejidad de la gestión de proyectos ha aumentado de manera dramática. The life time of business cycle is dropping fast. El tiempo de vida de ciclo económico está disminuyendo rápidamente. The large organizations do not have the luxury of slowly adapting to the changing customer needs. Las grandes organizaciones no tienen el lujo de lenta adaptación a los cambios de las necesidades de los clientes. The business processes have to re-engineer so as to support fast decision making and execution of strategy. Los procesos de negocio tienen que volver a desarrollar el fin de apoyar la rápida toma de decisiones y la ejecución de la estrategia. Business processes now need to be ‘agile’ to adapt to changing competitive landscape. Procesos de negocios ahora tienen que ser 'ágil' para adaptarse a los cambios de paisaje competitivo. Technological changes have accelerated globalization and have intensified competition and the organizations need to be nimble and agile. Los cambios tecnológicos han acelerado la globalización y han intensificado la competencia y las organizaciones tienen que ser ágil y ágil. The organization’s product, priorities are constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences. La organización del producto, las prioridades cambian constantemente para aprovechar de las nuevas tendencias y las preferencias de los clientes. M&A and LBO act as a constant threat for the survival of the organization. M & A y LBO actuar como una amenaza constante para la supervivencia de la organización.

Because of the above mentioned changes, the IT Project Manager needs to possess two additional skills: Debido a los mencionados cambios, el director de proyecto de TI debe poseer dos capacidades adicionales:

1. Demonstrate Cultural Intelligence : This is Emotional Intelligence in the global cultural context. In a globally connected world projects are no longer constrained to a single location. Demostrar la Cultura de Inteligencia: Se trata de la inteligencia emocional en el contexto cultural mundial. En un mundo mundialmente conectado que los proyectos ya no son limitados a una sola ubicación. Neither are customers located in a single location. Since, the resources and customers are now globally located, the IT PM needs to build ‘relationship’ with the development resource as well as customers across several time zones. Ni son clientes que se encuentren en una única ubicación. Dado que, los recursos y los clientes están ubicados a nivel mundial, la tecnología de la tarde tiene que construir la relación "con el desarrollo de recursos así como de los clientes a través de varias zonas horarias. To be globally competitive, a PM also needs to put on a learning hat to acquire knowledge and skills to understand unique culture of diverse individuals in the context of region, religion, ethnicity and country. Thought English is the lingua franca of the global IT development, people in different regions have differing level of comfort with English. A successful PM needs to recognize that and continuously ferret out the right and consistent message. Para ser competitivos a nivel mundial, un PM también tiene que poner en un sombrero de aprendizaje para adquirir los conocimientos y habilidades para comprender la cultura única de los diversos individuos en el contexto de la región, la religión, la etnia y el país. Pensamiento Inglés es la lengua franca mundial de la tecnología de desarrollo , La gente en las diferentes regiones tienen diferentes niveles de Inglés con comodidad. Si la PM tiene que reconocer que continuamente y averiguar el derecho y el mensaje coherente.
2. Understand Business Strategy : Because of need for agility of organization, PM now does not have the luxury of being in seclusion and work on a project for few months at a given time. Conoce y Estrategia Empresarial: Debido a la necesidad de agilidad de la organización, PM ahora no puede darse el lujo de estar en reclusión y trabajar en un proyecto de unos meses, en un momento dado. The IT PM needs to understand the customer’s business strategy and challenge any project scope that is not in alignment with that strategy. La PM de TI debe entender la estrategia de negocio del cliente y el alcance impugnar cualquier proyecto que no esté en la alineación con esa estrategia. IT PM should be in tune with changing marketing/business strategy to make sure that the project is still relevant to the customers. IT PM debe estar en sintonía con la evolución de la comercialización y la estrategia empresarial para asegurarse de que el proyecto es todavía pertinente a los clientes. The project management processes need to be agile to enable fast changing customer priorities. El proyecto de gestión de los procesos tienen que ser ágiles para permitir a los rápidos cambios de las prioridades de los clientes. The PM needs the influencing and negotiation skill s for forced prioritization to solve the major business problem s in a short development cycle. La PM necesidades que influyen en la habilidad y la negociación para s forzados de prioridades para resolver los grandes negocios problema s en un corto ciclo de desarrollo.

In my view, IT Project Managers who masters these additional skill set are going to be in great demand in near future. En mi opinión, los gestores de proyectos de TI que estos maestros adicionales serie de competencias van a ser de gran demanda en un futuro próximo.

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