IT Strategy Strategia

To help maximize ROI for the Enterprise Applications for the CIOs Forester in a report titled Per contribuire a massimizzare il ROI per le applicazioni aziendali per il CIO Forester in una relazione dal titolo Enterprise Software in 2017 Enterprise Software in 2017 tries to look into the crystal ball to predict the future of Enterprise Application (EA). Prova a guardare nella sfera di cristallo per prevedere il futuro di Enterprise Application (EA). Also, read concise overview of that report in the article by Enterprise Systems titled Inoltre, leggere concisa panoramica di detta relazione l'articolo di Enterprise Systems titolo Enterprise Software Future profiled in Report Enterprise Software futuro profilato in relazione . .

Using a scenario-based planning approach, Forrester introduces three scenarios to predict what the dominant vendors, market dynamics, and prices may be in 2017 Utilizzando uno scenario basato su approccio di pianificazione, Forrester introduce tre scenari di prevedere ciò che i venditori dominante, dinamiche di mercato e prezzi possono essere in 2017

1. Increased consolidation, diminished innovation, and high prices. Maggiore consolidamento, diminuita l'innovazione e prezzi elevati.
2. A new, large vendor enters to challenge IBM, Microsoft, Oracle, and SAP; stimulate innovation; and keep price increases at bay. Un nuovo, grande venditore entra a sfida IBM, Microsoft, Oracle, SAP e; stimolare l'innovazione e mantenere gli aumenti di prezzo a bada.
3. Upheaval of today’s largest vendors, rapid innovation, and steep price declines. Sconvolgimento di oggi il più grande venditori, rapida innovazione, e ripide calo dei prezzi.

I don’t think, the above mentioned information by the Forester is going to be of any use for the IT executives. It’s similar to asking a Wall Street Investment expert as to where the DOW Industrial Average might be in couple of years. You don’t want the answer “DOW could go up, or stay flat or go down”. That’s exactly what the Forester report predicts in the above 3 scenarios. Is there a great insight here? I would like to know what the probability of scenario 1 is v/s scenario 2 and scenario 3. Non credo, le informazioni di cui sopra da parte della Forester sta per essere utile per l'IT dirigenti. E 'simile a chiedere a un Wall Street per gli investimenti come esperto a cui il DOW industriale media potrebbe essere in paio di anni. Che non si vuole la risposta "DOW potrebbe salire, piatto o di dimora o di scendere". Questo è esattamente ciò che la relazione prevede Forester in scenari di sopra del 3. C'è una grande intuizione qui? Mi piacerebbe sapere che cosa il probabilità di scenario 1 è v / s scenario 2 e scenario 3. Maybe if you buy the report for $279 you will get the detailed answer, I guess… Forse se si acquistano la relazione per $ 279 vedrete la risposta dettagliata, I guess…

Let’s look at the 3 scenarios and apply Diamo un'occhiata alle scenari e 3 si applicano Porter’s 5 Forces for Industry Analysis Porter's 5 Forze per l'industria Analisi . . If Scenario 1 were to come to fruition, Supplier Power will come into play. Larger organizations that are on these EA platforms, due to high switching cost may agree to pay higher price. But will they put up with low innovation or no innovation from EA Vendors? In a hyper competitive globalization environment large firms cannot afford to take their eyes off the competitive landscape. New firms with disruptive technology will come to the fore fast and from unknown places. If the EA Vendors consolidate and reduce innovation, larger organizations that use those Enterprise Applications will be stuck with older slower moving technology. They will not be able to compete to fast changing environment. Thus Buyers Power will trump Supplier Power in this case and large firms will continue to pressure EA Vendors to innovate. There is a symbiotic relationship between large organization and EA vendors. Failure of one will lead to failure of the other. Hence Scenario 1 is out (Well, EA vendors can raise price but cannot afford NOT to innovate). Scenario 1 se dovesse giungere a buon fine, il Fornitore potere entrare in gioco. Più grandi organizzazioni che sono su queste piattaforme di EA, a causa di costi di cambiamento elevati possono convenire a pagare prezzi più elevati. Ma essi mettere in su con una bassa o nessuna innovazione innovazione da EA Venditori? In un iper-competitivo ambiente globalizzazione le grandi imprese non possono permettersi di prendere i loro occhi il panorama competitivo. Nuove aziende con tecnologia dirompente, emergeranno veloce e da luoghi sconosciuti. Se la EA Vendor consolidare e ridurre l'innovazione, più grandi organizzazioni che utilizzano quelle applicazioni enterprise verrà bloccato con più anziani si spostano più lento tecnologia. Essi non saranno in grado di competere a rapida evoluzione. Così gli acquirenti potere forza Fornitore di alimentazione in questo caso le grandi imprese e continuerà a pressione EA fornitori di innovare. Vi è una simbiosi rapporto tra grandi e organizzazione EA fornitori. guasto di uno porterà al fallimento degli altri. Pertanto Scenario 1 è fuori (Beh, EA venditori possono aumentare i prezzi ma non può permettersi di non innovare).

There is always a possibility for some large new vendor, that may decide to challenge existing EA vendors (Google?). But again huge switching cost will discourage large firms from embracing a new vendor unless the new application radically simplifies implementation and integration of EA software. Remember extremely draconian implementation and integration of Enterprise Application that causes firms to fear changing EA vendors. Hence Barriers to Entry to the new EA Vendor is high. So Scenario 2 is out. C'è sempre una possibilità, per alcune grandi nuovo fornitore, che può decidere di sfidare i fornitori esistenti EA (Google?). Ma ancora una volta il passaggio enorme costo scoraggiare le grandi imprese da abbracciare un nuovo fornitore a meno che la nuova domanda radicalmente semplifica l'attuazione e l'integrazione di software EA . Ricorda molto draconiane attuazione e l'integrazione di Enterprise Application cause che le imprese a cambiare la paura EA fornitori. Conseguenza le barriere all'ingresso di nuovi EA venditore è elevato. Quindi Scenario 2 è fuori.

We will continue to see rapid innovation. As mentioned in my blog Noi continueremo a vedere una rapida innovazione. Come indicato nel mio blog 2008, Year for Mass Adoption for SaaS 2008, Anno approvazione per la Messa per Saas , this year might be the breakout year for SaaS – disruptive delivery model that will challenge traditional EA delivery model. In fact, it’s that Holy Grail that has the potential to simplify implementation and integration problems all firms face. Diminishing computing power, storage cost will continue to lower barriers for the competitors and we will continue to see new and disruptive applications. Better collaborative tools will lead to lean and agile Open Source Solution. All of this will continue to challenge Enterprise Application as we know it. I think, Scenario 3 is the only viable option. , Quest'anno potrebbe essere l'anno breakout per Saas - consegna dirompente modello che sfida tradizionale modello EA consegna. In realtà, è che il Santo Graal che ha il potenziale di semplificare l'attuazione e problemi di integrazione tutte le imprese devono affrontare. Diminishing potenza di calcolo, di memorizzazione costo continuerà a ridurre le barriere per i concorrenti, e continueremo a vedere nuove applicazioni e dirompenti. Migliore strumenti di collaborazione comporterà snella e agile Open Source Solution. Tutto questo continuerà a Enterprise Application sfida come sappiamo. Penso, Scenario 3 è l'unica soluzione possibile.

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A Un McKinsey Quarterly survey McKinsey Quarterly sondaggio finds that executives view climate change issues as important for their companies, seeing both opportunity and risk. ritiene che i dirigenti vista del cambiamento climatico questioni altrettanto importanti per le loro società, vedendo entrambe le opportunità e rischi. 60 percent of global executives view climate change as important to consider within their companies’ overall strategy. Il 60 per cento dei dirigenti vista globale il cambiamento climatico come importante prendere in considerazione le loro società entro 'strategia globale. Further, nearly 70 percent see it as an important consideration for managing corporate reputation and brands. Inoltre, quasi il 70 per cento che considerano un importante considerazione per la gestione di reputazione aziendale e le marche.

Since IT strategy aligns with and enables Business Strategy, CIOs and other IT executive should be proactive in enabling businesses to achieve their Branding Strategy. As I mentioned in my previous blog Dal momento che si allinea con strategia e consente di strategia aziendale, i CIO e gli altri IT Responsabile dovrebbe essere proattiva per consentire alle aziende di raggiungere i loro strategia di branding. Come ho detto nel mio precedente blog Green IT – Hype or Relevant Strategy Verde - hype o pertinente strategia ? we have reached a tipping point where majority of consumers are concerned of impact of global warming. Having a ‘green’ IT department would be a great PR victory and firms can tout their leadership role in trying to “reduce the footprint”. ? Abbiamo raggiunto un punto in cui il deposito maggioranza dei consumatori sono preoccupati degli effetti del riscaldamento del pianeta. Avere un 'verde' dipartimento IT sarebbe una grande vittoria e PR imprese possono tout loro ruolo di leadership nel tentativo di "ridurre l'ingombro".

Not only that, according to Non solo che, secondo Ten Strategic Technologies to watch in 2008 Dieci tecnologie strategiche per guardare nel 2008 , Green IT is one of the ‘Strategic Technology’ for the year 2008. Article states that “Strategic technologies, as defined by Gartner, are technologies that could disrupt IT or business in the next 18 to 36 months. , Verde E 'uno dei' tecnologico strategico 'per l'anno 2008. Articolo stabilisce che "tecnologie strategiche, come definito da Gartner, sono tecnologie che potrebbero ostacolare o business IT nei prossimi 18 a 36 mesi. They may require a large dollar investment and could cripple your organization if adopted too late.” Its not only customer demand that is going to drive IT departments to go ‘green’, but high energy cost along with regulatory needs could make it impossible for IT department to run ‘business as usual’. Essi possono richiedere un grande investimento in dollari e potrebbero danneggiare gravemente la tua organizzazione se ha adottato troppo tardi. "Il suo cliente non solo la domanda che sta alla guida di reparti IT di andare 'verde', ma ad alto costo energetico con esigenze normative potrebbe rendere impossibile per l'IT dipartimento di eseguire 'business as usual'.

CIOs are getting the message. In the article CIO sono sempre il messaggio. In questo articolo Green IT mind shift taking hold E verde turno mente prendendo piede larger percentage of IT Executives see the urgency in going ‘green’. più grande percentuale di IT Executives vedere l'urgenza in corso 'verde'. The CIO needs to be on board but IT cannot implement Green IT strategy without the cooperation and collaboration with other departments. Il CIO ha bisogno di essere a bordo ma non può attuare verde strategia senza la cooperazione e la collaborazione con altri servizi. According to CIO Insight article, Secondo CIO Insight articolo, Green IT – Buzzword or Strategy? Verde IT - parola o strategia? , IT organization should draft an action plan that includes an overall vision, strategy and specific goals. IT leaders must spearhead a multidisciplinary effort that would involve representatives from all levels of the organization, including end users, business managers and executives. , Organizzazione IT dovrebbe progetto di un piano d'azione che comprende una visione globale, strategia e obiettivi specifici. Dirigenti IT devono lancia uno sforzo multidisciplinare che coinvolga i rappresentanti di tutti i livelli dell'organizzazione, ivi compresi gli utenti finali, manager e dirigenti.

Its very clear IT Executives cannot afford NOT to implement Green IT Strategy. Molto chiaro il suo Responsabili IT non possono permettersi di non attuare verde Strategia.

Green IT Strategy guidelines according to the article Green IT - Buzzword or Strategy? Strategia verde linee guida in base all 'articolo verde IT - parola o strategia?

• Define an environmental policy, identifying and prioritizing the issues the organization wants to address. • Definire una politica ambientale, individuando le priorità e le questioni l'organizzazione vuole indirizzo. Do this within the context of the enterprise’s broader environmental and corporate social responsibility policies. Fare questo nel contesto della più ampia impresa ambientale e la responsabilità sociale delle imprese politiche.

• Have the IT organization be responsible for the energy efficiency of the data center and IT equipment. • Avere la organizzazione IT è responsabile per l'efficienza energetica dei data center e le attrezzature informatiche.

• Make the data center a priority, but understand the green IT strategy must extend beyond that. • Rendere il centro dati una priorità, ma capire il verde strategia deve estendersi al di là di questo.

• Create an environmental performance dashboard based on the enterprise’s and IT organization’s environmental policy. • Creazione di un cruscotto di prestazioni ambientali basati su l'impresa e organizzazione IT di politica ambientale.

• Use existing and emerging energy management tools, and address behavioral issues to decrease the power consumption of IT-related equipment. • Utilizzare esistenti ed emergenti di energia strumenti di gestione, indirizzo e problemi comportamentali per diminuire il consumo di energia elettrica di IT-relative attrezzature.

Source: “ Fonte: " 10 Key Elements of a ‘Green IT’ Strategy 10 elementi chiave di un 'verde' 'Strategia ,” Gartner Inc., Dec. 7, 2007 , "Gartner Inc, 7 dicembre, 2007

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C indi Hawson in her article on C Hawson indica nel suo articolo sulla Intelligent Enterprise Imprese intelligenti titled titolo The Road to Pervasive BI La strada verso la pervasiva BI writes that organizations which can better understand and reap value from data to deliver best-in-class service, boost revenue, and increase operating efficiencies have implemented Business Intelligence (BI) that is pervasive in nature ie BI tools used not only by business analysts, but also by front-line employees and even customers and suppliers. scrive che le organizzazioni che possono meglio comprendere e trarre valore dai dati di consegnare best-in-class di servizio, aumentare le entrate, e aumentare l'efficienza di funzionamento hanno attuato Business Intelligence (BI) che è di natura pervasiva BI vale a dire strumenti utilizzati non solo da parte delle imprese analisti, ma anche di prima linea anche i dipendenti e clienti e fornitori. If organizations clearly understand value BI tools, then is BI ready to go mainstream? Se le organizzazioni chiaramente capire il valore BI strumenti, quindi BI è pronto ad andare mainstream?

Cindy Hawson Cindy Hawson tries to ask an important question “With BI becoming more affordable and in flavors to suit every budget, it would seem BI is poised to go mainstream. Prova a chiedere una questione importante "Con BI diventando più accessibili e in sapori per soddisfare ogni bilancio, sembra BI è pronta ad andare mainstream. But are companies ready?” She further expands on that problem and states that “ Ma le imprese sono pronte? "Ella si espande ulteriormente su tale problema e afferma che" The final road to pervasive BI has nothing to do with technology and everything to do with the way companies must rethink who benefits from BI L'ultima pervasivi strada per BI non ha nulla a che fare con la tecnologia e tutto ciò che a che fare con il modo in cui le imprese devono ripensare che beneficia di BI . . The challenge here is that users rarely know what they want until they see it and may not realize the problems BI can solve. La sfida è qui che gli utenti raramente sanno quello che vogliono fino a quando lo vedono e non possono capire i problemi BI in grado di risolvere. Those users who know what they want are typically power users, already well versed in BI.” Quegli utenti che sanno ciò che vogliono sono in genere gli utenti già esperti nella BI. "

Almost 3 years back, Quasi 3 anni fa, The Data Warehousing Institute Il Data Warehousing Institute in an article titled “ in un articolo intitolato " A New Power in Business Intelligence Un nuovo potere in Business Intelligence ” , found the same problem with pervasive BI “for all the benefits these BI systems provide, they also share common limitations that make them less than optimal at meeting their primary goal: enabling users to make decisions that enhance the company’s competitiveness. ", Ha trovato lo stesso problema con pervasiva BI" per tutti i benefici che questi sistemi di BI fornire, essi hanno in comune anche le limitazioni che li rendono non ottimale a soddisfare il loro obiettivo primario: permette agli utenti di prendere decisioni che migliorano la competitività della società. One problem is that their use is generally confined to a small audience. Un problema è che il loro uso è generalmente limitato ad una piccola platea. At most businesses, the users most able to take the actions suggested by the data in a BI solution do not have access to the data.” Alla maggior parte delle imprese, la maggior parte degli utenti in grado di prendere le azioni suggerite dai dati in una soluzione di BI non hanno accesso ai dati. "

To paraphrase both the articles, the technological solutions with respect to pervasive BI exists, every business executive clearly understands the benefits of pervasive BI. Per parafrasare entrambi gli articoli, le soluzioni tecnologiche per quanto riguarda pervasiva BI esiste, ogni dirigente capisce chiaramente i vantaggi della BI pervasivo. But, the technical BI experts are not trained or educated to understand the real ‘business need’ and hence not able to provide a pervasive BI solution. It’s not just enough for every BI professional to become an expert in only the technical aspect of a BI solution. Here lies a fantastic opportunity for every technical BI professional to provide pervasive BI by truly learning the business they are trying to solve. Only when the BI experts can easily bridge the technical and business gap that exists in organizations, BI will go mainstream. Also read my blog article , Ma, la tecnica BI esperti non sono istruiti o addestrati a capire il vero 'esigenza aziendale' e quindi non in grado di fornire una soluzione di BI pervasivo. Ma non è sufficiente per ogni BI professionale per diventare un esperto di solo l'aspetto tecnico di uno BI soluzione. Qui si trova una fantastica opportunità per ogni tecnica professionale BI per fornire pervasiva BI di apprendimento veramente l'attività che stanno cercando di risolvere. Solo quando la BI esperti possono facilmente colmare il tecnico e commerciale divario che esiste in organizzazioni, BI andrà mainstream. Anche leggere il mio articolo di Blog A New Breed of IT workers Una nuova specie di lavoratori IT to understand all the skills needed by the techie. a comprendere tutte le competenze necessarie da parte del techie.

Cindy Hawson says that BI experts need to flip the requirements definition process from “What do you want?” to “Here’s information relevant to your job”. Cindy Hawson dice che BI esperti necessario capovolgere i requisiti di processo di definizione da "Che cosa volete?" A "Ecco informazioni utili per il vostro lavoro". H ere are 5 Steps every organizations need to taketo make BI pervasive H ere sono 5 passi organizzazioni di ogni necessità di rendere taketo BI pervasivo

Think Big : Don’t think of BI as synonymous with query tools; instead, think about how information can be used to improve everything about your business. Pensare in grande: non credo di BI come sinonimo di strumenti di ricerca; invece, riflettere su come le informazioni possono essere utilizzati per migliorare tutto ciò che riguarda la vostra attività.

Start Small : A focused project will yield a fast win, garner executive enthusiasm, and provide greater insight into BI’s complexities. Inizio Piccoli: Un progetto incentrato produrrà una rapida vittoria, raccogliere esecutivo entusiasmo, e fornire una maggiore conoscenza della complessità BI.

Foster Business-IT Partnership : Learn what drives the business. Promuovere Business-IT partenariato: Impara ciò che spinge l'azienda. Staff BI teams jointly with business and tech experts. Personale BI squadre congiuntamente con le imprese e tecnologia esperti.

Clean Up : If your source systems are a mess, your BI platform will be, too. Clean Up: Se il vostro sorgente sistemi sono un disastro, la vostra piattaforma BI sarà, anche. Use a data governance program to improve data integrity. Utilizzare un programma di gestione dei dati per migliorare l'integrità dei dati.

Provide A Portfolio Of Tools : BI interfaces are optimized for different users and applications. Fornire un portafoglio di strumenti: BI interfacce sono ottimizzati per diversi utenti e applicazioni. Don’t underestimate the importance of interface appeal Non sottovaluto l'importanza di interfaccia appello

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Mark Banioff CEO of Marchio Banioff Amministratore Delegato di Salesforce.com Salesforce.com , the company that created whole new market segment share for On-Demand delivery model, in an interview with eWeek titled “ , La società che ha creato tutto nuovo segmento di mercato per le parti On-Demand consegna modello, in un'intervista a eWeek intitolato " Platform in the Clouds Piattaforma delle Nuvole ” talks about the future of Saleforce.com’s On–Demand delivery model. The company is now moving on to logical next step: enabling firms to move their entire IT infrastructure management to the ‘multi-tenant system’. Aptly termed as Platform-as-a-Service (PaaS), Salesforce.com is planning on providing infrastructure and tools so that individual firms can build their customizable application in the ‘cloud’. "Parla del futuro della Saleforce.com 's On-Demand consegna modello. La società è ora di passare alla logico passo successivo: consentendo alle imprese di spostare tutta la loro infrastruttura IT per la gestione del' multi-inquilino sistema '. Giustamente definito come piattaforma - as-a-Service (PaaS), Salesforce.com sta progettando di fornire l'infrastruttura e gli strumenti in modo che le singole imprese in grado di costruire la loro applicazione personalizzabile nella 'nube'.

Salesforce.com is widening its revenue base and according to Banioff their vision is to “become multi-application, multi-category company”. But the real interesting point is that with the introduction PaaS tools Salesforce.com has made a subtle shift in its strategy. Instead of doing it alone as with its AppExchage (on-demand application) and its ‘proprietary’ language -Apex, the company is now taking a collaborative strategy. Instead of providing PaaS infrastructure software directly to the firms, this time around Salesforce.com is teaming up with ISV by providing them the tools. Thus, they intend to leverage existing network affect created by the ISVs. It’s easier for ISVs to sell to the existing client the PaaS concept and encourage them to move their infrastructure to the grid/cloud in small steps. Salesforce.com si sta ampliando la sua base di reddito e Banioff secondo la loro visione è quella di "diventare multi-applicazione, multi-categoria di società". Ma il vero punto interessante è che con l'introduzione di strumenti PaaS Salesforce.com ha fatto un sottile cambiamento nella sua strategia. Invece di farlo da solo come con i suoi AppExchage (on-demand di applicazione) e la sua 'proprietà' Apex-lingua, la società è ora di adottare una strategia di collaborazione. Invece di fornire PaaS infrastrutture software direttamente alle imprese, questa volta nei pressi di Salesforce . it è collaborando con ISV, fornendo loro gli strumenti. Pertanto, essi intendono far leva rete esistente influiscono creato dal ISV. E 'più facile per gli ISV a vendere a clienti esistenti PaaS il concetto e incoraggiarli a spostare le loro infrastrutture a la griglia / nube in piccoli passi.

It’s another example of how Nicholas Carr’s prediction on moving IT infrastructure to the cloud in his book ‘ E 'un altro esempio di come Nicholas Carr's previsione sullo spostamento infrastruttura IT per la nube nel suo libro' Big Switch Big Switch ’ is coming fruition. Still a long way off where everyone will make the ‘big switch’ (no pun intended) to the cloud, but PaaS is the first step that will enable firms to migrate commoditized IT infrastructure and focus only on that aspect of IT that can enable their Business Strategy. It’s also a bold move away from 'È venuta fruizione. Ancora molto lontano in cui tutti potranno fare il' grande interruttore '(non pun destinate) alla nube, ma PaaS è il primo passo che permetterà alle imprese di migrare commoditized infrastruttura IT e concentrarsi solo su questo aspetto della E che può consentire la loro strategia aziendale. E anche il grassetto abbandonare

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Phil Wainewright in his blog Phil Wainewright nel suo blog Eight reasons SaaS will surge in 2008 Otto motivi SaaS si aumento nel 2008 , writes that 2008 is “going to be the year when SaaS becomes impossible to ignore”. Also see Jeff Kaplan’s blog , Scrive che il 2008 è "sarà l'anno in cui SaaS diventa impossibile ignorare". Vedi anche Jeff Kaplan blog Top Ten Reasons Why On-Demand Services Will Soar in 2008 I dieci motivi per cui la domanda on-Soar servizi nel 2008 and Nicholas Carr’s blog e Nicholas Carr blog 2008: SaaS’s breakout year? 2008: Saas's breakout anno? both of whom are wrote in early January predicting that 2008 will be the year on-demand software distribution will finally be adopted by the large firms. entrambi i quali sono scritto all'inizio di gennaio la previsione che il 2008 sarà l'anno su richiesta di distribuzione del software saranno infine adottate dalla grandi imprese.

Here is another perspective: Fortune magazine in its January 9 article Qui è un'altra prospettiva: la rivista Fortune nel suo articolo 9 gennaio Tech stocks for Tough Times Tech stock per Tough Times , says that in this choppy economic times “firms that run a software-as-a-service model and ones that are pushing the limits of computer-virtualization technologies” are positioned to withstand the tempest and “no matter what the prevailing economic winds, because they are riding trends that will barrel ahead in good times and bad”. , Dice che in questo onda economiche volte "le imprese che eseguono un software-come a un modello di servizio e quelli che stanno spingendo i limiti della computer-le tecnologie di virtualizzazione" sono pronti a sopportare la tempesta e "non importa quello che il vento prevalente economica, perché sono le tendenze di equitazione che si barile avanti in buona e cattiva ".

In my view, SaaS delivery model will be mainly seen from a financial perspective. For the first time the offshoring (mainly to India ) is beginning to look expensive. Not only has the employee pay in India gone up, the dollar has depreciated dramatically against the rupee thus making offshoring to India less attractive. At the same time ‘virtualization’ and dropping storage costs, is enabling more and more utility computing. So SaaS delivery model provides an excellent alternative to offshoring to India especially in this tough ‘recessionary’ like environment in the US . A mio avviso, Saas consegna modello sarà soprattutto visto da una prospettiva finanziaria. Per la prima volta la delocalizzazione (principalmente in India) sta cominciando a guardare costoso. Non solo il dipendente pagare in India salito, il dollaro si è deprezzato contro drammaticamente rupia rendendo offshoring in India meno attraente. Allo stesso tempo 'virtualizzazione' e rilasciando le spese di deposito, è che consente un numero sempre maggiore di utilità computing. Quindi SaaS consegna modello fornisce una eccellente alternativa alla delocalizzazione in India, soprattutto in questo difficile 'recessivo' come ambiente negli Stati Uniti.

When the mainstream financial media like Fortune Magazine begins to concur about the viability of the SaaS delivery model, the CFOs and CIOs will wake up to see the its advantages. (Also see my blog on advantages and disadvantages of SaaS Quando il mainstream media come finanziaria Fortune Magazine comincia a concordano circa la vitalità di Saas consegna modello, il CIO CFOs e si scia fino a visualizzare il suoi vantaggi. (Si veda anche il mio blog su vantaggi e svantaggi di Saas here qui ). I think, SaaS is here to stay and more and more software providers will use SaaS to seamlessly plug into the IT infrastructure of large organizations. ). Penso, Saas è qui per rimanere e sempre più fornitori di software utilizzerà SaaS perfettamente a spina nella infrastruttura IT di organizzazioni di grandi dimensioni.

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Organizations as they gets larger, add layers of complexity to their organization structure to deal with increasing complex external landscape (Also read my other blog titled Organizzazioni che si amplia, aggiungere strati di complessità della loro struttura organizzativa per affrontare la crescente complessità del paesaggio esterno (Leggere anche altri miei blog intitolato Globalization and Managaing Complexity Globalizzazione e complessità Managaing ) )

Ron Ashkenas in his HBR article “ Ron Ashkenas HBr nel suo articolo " Simplicity Minded Management Semplicità di gestione Minded ” writes on how to strip complexity out of organizations. He says that a simplification strategy must also be treated as a business imperative, not a soft, “nice to have” virtue but a key contributor to bottom-line success. One way to do it according to the author is to engage employees across the organization in process simplification, particularly at the grassroots level. "Scrive su come striscia complessità di organizzazioni. Egli dice che una strategia di semplificazione deve anche essere trattato come un imperativo d'affari, non un morbido, di" bello avere "virtù ma un contributo chiave al basso-line successo. Un modo di fare che secondo l'autore è quello di impegnarsi dipendenti in tutta l'organizzazione nel processo di semplificazione, in particolare a livello di base. “Complexity can and does hold back business innovation, create confusion and cause employee frustration,” Ron says. "Complessità può e non frenare l'innovazione imprenditoriale, creare confusione e provocare frustrazione dei lavoratori", afferma Ron. “With increasing demands on business performance and tight labor markets, no company can afford unnecessary complexity slowing down their business and causing unnecessary pressure during the talent war.” "Con la crescente domanda sulle prestazioni delle imprese e il mercato del lavoro rigido, nessuna azienda può permettersi inutili complessità rallentare la loro attività e causando inutili pressioni durante il talento guerra".

Check out the author’s simplicity checklist Check out l'autore della semplicità checklist

Make simplification a goal, not a virtue Rendere la semplificazione un obiettivo, non una virtù

• Include simplicity as a theme of the organization’s strategy • Includi semplicità come un tema di organizzazione della strategia

• Set specific targets for reducing complexity • Impostare obiettivi specifici per ridurre la complessità

• Create performance incentives that reward simplicity • Creazione di incentivare l'efficienza, semplicità che ricompensa

Simplify the organizational structure Semplificare la struttura organizzativa

• Reduce levels and layers • Ridurre i livelli e strati

• Increase spans of controls • Aumento dei controlli spazia

• Consolidate similar functions • Consolidamento funzioni analoghe

Prune and simplify products and services Prugna secca e semplificare prodotti e servizi

• Employ product portfolio strategy • occupazione strategia di portafoglio di prodotti

• Eliminate, phase out, or sell low-value products • eliminare, eliminare, o vendere a basso valore prodotti

• Counter feature creep • Counter funzione di creep

Discipline business and governance processes Disciplina di business e processi di governance

• Create well-defined decision structures (councils, committees) • Creare ben definiti decisione strutture (consigli, commissioni)

• Streamline operating processes (planning, budgeting, and so on) • Semplificare i processi operativi (pianificazione, bilancio, e così via)

• Involve employees at the grassroots level • Coinvolgere i lavoratori dipendenti a livello di base

Simplify personal patterns Semplificare i modelli personali

• Counter communication overload • Counter comunicazione sovraccarico

• Manage meeting time • Gestione di riunione tempo

• Facilitate collaboration across organizational boundaries • Facilitare la collaborazione tra i confini organizzativi

For me, the most interesting observation the author makes is that in every organization the complexity begins with the individuals. What that means is ‘you and I’ are responsible for the complexity around us at work! Per me, il più interessante osservare l'autore fa è che in ogni organizzazione la complessità inizia con le persone. Ciò significa 'si e' sono responsabili per la complessità che ci circonda al lavoro! We are part of the problem. Ron says that one way to create simplicity is to seek feedback from colleagues, managers and peers at work. Ask them how is your task creating complexity for them. Seek suggestions to simplify work for them. I am going to take this advice to heart starting right now! Noi siamo parte del problema. Ron dice che un modo per creare la semplicità è di ottenere un feedback da parte di colleghi, dirigenti e colleghi sul lavoro. Chiedete loro come è il vostro compito di creare per loro complessità. Seek suggerimenti per semplificare il lavoro per loro. Farò a prendere questo consiglio a cuore a partire proprio ora!

Click here Clicca qui to take a survey on an interactive tool to find out if your organization is too complex and listen to the interview with Ron Ashkenas. di prendere un sondaggio su uno strumento interattivo per scoprire se la vostra organizzazione è troppo complessa e ascoltare l'intervista con Ron Ashkenas.

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Research by McKinsey titled Ricerca di McKinsey titolo Making Talent a Strategy Priority Rendendo il talento di una strategia di priorità finds a contradicting trend (This is an extension to their initial paper in 1997 titled ‘War For Talent’). trova una contraddizione tendenza (questa è un'estensione al loro iniziale di carta nel 1997 intitolato 'La guerra di talenti'). While there is a rising acknowledgement by the executive that in this globalized knowledge economy, the demand for right ‘talent’ far exceeds the existing supply leading to ‘war for talent’ and HR needs to play an important role in talent management. Mentre vi è una crescente riconoscimento da parte del potere esecutivo che in questo globalizzato economia della conoscenza, la domanda di diritto 'talento' di gran lunga superiore all'offerta esistente leader di 'guerra per i talenti' e HR deve svolgere un ruolo importante nella gestione talento. At the same time this research confirms the idea that HR’s influence within the organization is declining. Allo stesso tempo questa ricerca conferma l'idea che l'influenza di AR entro l'organizzazione è in declino.

Study finds that “Three external factors—demographic change, globalization, and the rise of the knowledge worker—are forcing organizations to take talent more seriously. Studio constata che "Tre fattori esterni-il cambiamento demografico, la globalizzazione e l'aumento delle conoscenze dei lavoratori, sono costringendo alle organizzazioni di prendere il talento più seriamente. But the threats don’t come solely from the outside; companies themselves have made matters worse. Ma le minacce non provengono soltanto dall'esterno; imprese stesse hanno reso questioni peggio. Internal problem like managers who are too ready to treat talent in a reactive, knee-jerk manner—say, by hiring additional sales and marketing people only when new products take off.” Problema interno come manager che sono troppo pronto per il trattamento di talento in un reattivo, ginocchio-scatto modo-dire, di personale aggiuntivo di vendita e di marketing di persone solo quando nuovi prodotti decollare. "

For the executives that want to chalk out a growth plan for the next 5-10 years, they need a solid support from HR to provide right talent resource at the right time. Per i dirigenti che vogliono gesso un piano di crescita per i prossimi 5-10 anni, hanno bisogno di un solido sostegno da AR a fornire risorse diritto talento al momento giusto. If less than two third HR directors report to the CEO directly (That’s what the study finds), I suspect far less HR directors are invited to the business strategy planning session. Se meno di due terzi HR direttori relazione al CEO direttamente (Questo è ciò che lo studio constata), temo molto meno HR registi sono invitati a la strategia aziendale di pianificazione sessione. With no visibility into the company’s strategic growth there is no way HR can fulfill its role to manage talent in the hyper competitive globalized environment. Senza alcuna visibilità nella società strategici di crescita non vi è alcun modo HR può compiere il suo ruolo di gestire i talenti nel iper-competitivo globalizzato ambiente. This begs an important question. È legittimo chiedersi di una questione importante. With most organizations in a reactive mode (as the paper suggests) when it comes to talent management, is there really a ‘War’ on talent. Con la maggior parte delle organizzazioni in un modo reattivo (come suggerisce la carta) quando si tratta di talento di gestione, vi è davvero una 'guerra' a talento. Remember a ‘War’ has a strategic element to it (read Art of War by Sun Tzu). Ricordo di una 'guerra' è un elemento strategico ad essa (leggi arte della guerra di Sun Tzu). I suspect currently organizations are only involved in day to day firefighting mode. Ho il sospetto attualmente sono solo le organizzazioni coinvolte nel giorno in giorno in modo antincendio.

Only when the organizations let the HR partake in the business strategy we will see a real ‘War for Talent’ unfolds. Solo quando le organizzazioni di lasciare che i valori di HR partecipiamo nella strategia aziendale vedremo una vera e propria 'guerra di talenti' si svolge.

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Brian Watson of CIO Insight on his blog “ Brian Watson di CIO Insight sul suo blog " Does Green IT Matter? Non importa verde? ” tackles an interesting trend in ‘greening’ of products and services. He says that “regardless of businesses’ motivation, investment in eco-friendly technologies continues to grow—fast”. "Affronta un interessante trend di 'ecologici' dei prodotti e dei servizi. Egli afferma che" le imprese, indipendentemente 'la motivazione, gli investimenti in eco-tecnologie continua a crescere-veloce ". He talks about a Egli parla di un study by KPMG studio di KPMG , in which “venture capitalists, bankers, entrepreneurs and others said a quarter of new investments will towards green IT”. Why is Green IT suddenly important? Here is my opinion - the confluence of 2 events that are creating new challenges and opportunities for the IT to go green. , In cui "investitori di capitale di rischio, banchieri, imprenditori e altri, ha detto un quarto di nuovi investimenti verso il verde IT". Perché è verde improvvisamente importante? Qui è il mio parere - la confluenza di 2 eventi che stanno creando nuove sfide e nuove opportunità per il E per andare verde.

1. The rise of commodity prices over the past 5 years, mainly due to insatiable desire by Asian countries (led by L'aumento dei prezzi nel corso degli ultimi 5 anni, principalmente a causa di insaziabile desiderio di paesi asiatici (guidato da China Porcellana ) to modernize, will continue into the future. Demand for base commodity that enable production of power is going to be greater than the supply. ) Di ammodernamento, continuerà in futuro. La domanda di base che consentono di merce di produzione di energia sarà maggiore di fornitura. The era of cheap commodity is over (at least in for next 7-10 years). This means that the CFO will be under pressure to find alternate viable source of energy in the quest to manage the overhead costs. L'era della merce a basso costo è finita (almeno per il prossimo 7-10 anni). Ciò significa che il CFO sarà sotto pressione per trovare supplente vitale fonte di energia nella ricerca di gestire le spese generali.
2. We have reached a tipping point where majority of consumers are concerned of impact of global warming. There is real drive to “reduce the footprint”. CMO (Chief Marketing Officers) are adapting to the new reality and are baking ‘green’ into their product brand image. CMO’s don’t have the luxury of ignoring the demand by the consumers who want to make sure that the products they use are environmentally friendly. Even hardcore oil companies like Chevron and BP are touting how green they are. Abbiamo raggiunto un punto in cui il deposito maggioranza dei consumatori sono preoccupati degli effetti del surriscaldamento del pianeta. Non vi è reale unità di ridurre "l'impronta". OCM (Chief Marketing Officer) si stanno adeguando alle nuove realtà e sono cottura 'verde' nel loro prodotto immagine di marca. OCM's non possono permettersi il lusso di ignorare la domanda da parte dei consumatori che vogliono assicurarsi che i prodotti che uso sono ecocompatibili. hardcore Anche le compagnie petrolifere, come Chevron e BP sono touting verde come sono.

Hence there is huge push on CIOs to deliver an IT infrastructure that is environmentally friendly. Should going green be part of IT Strategy? Di conseguenza, non vi è enorme a spingere i CIO a formulare un infrastruttura IT che sia rispettosa dell'ambiente. Se andando verde essere parte di essa strategia?

If the goal of IT is to align with the business strategy, it’s very easy to envision that the IT Strategy that enables the businesses to achieve both of its objectives a) reduce/manage overhead costs b) increase brand value is not just necessary but extremely essential. Se l'obiettivo di IT è di allineare con la strategia aziendale, è molto facile da prevedere che la strategia che consente alle aziende di raggiungere entrambi gli obiettivi a) ridurre / gestire le spese generali b), aumentare il valore del marchio non è solo necessario ma estremamente essenziale.

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Read the interview with Nicholas Carr on CIO insight, titled Leggi l'intervista a Nicholas Carr CIO a conoscenza, dal titolo Nicholas Carr: Why IT will change Nicholas Carr: perché cambierà , where he talks about his new book , Dove si parla del suo nuovo libro The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google The Big Switch: Rewiring del Mondo, da Edison a Google

In the interview with Ed Cone, Nicholas Carr defends that “the IT department is unlikely to survive, at least in its familiar form. Nel colloquio con Ed Cono, Nicholas Carr difende che "il dipartimento IT è improbabile che sopravvivere, almeno nella sua forma familiare. It will have little left to do once the bulk of business computing shifts out of private data centers and into ‘the cloud’ or ‘the grid’. Avrà poco da fare una volta che il grosso del business computing turni di privati e centri dati in 'nube' o 'rete'. Business units and even individual employees will be able to control the processing of information directly, without the need for legions of technical specialists” and “The shift seems to be proceeding quickly…” Unità di business e addirittura singoli dipendenti saranno in grado di controllare il trattamento delle informazioni direttamente, senza la necessità di legioni di tecnici specialisti "e" Il passaggio sembra procedere rapidamente… "

Nicholas Carr continues to say IT is turning out to be a commodity and defends his view that he initially presented in the HBR article titled “IT Doesn’t Matter”. In that HBR article, he mentioned that IT will go the way of Electricity. Everyone can and will hook into the IT grid (similar to electricity) and in the long run it does not provide any competitive advantage to deploy IT. Nicholas Carr continua a dire che è svolta a essere una merce e difende la sua opinione che ha presentato inizialmente nella HBr articolo intitolato "Non importa". HBr In questo articolo, ha detto che andrà il modo di energia elettrica. Tutti possono e collegare in rete l'IT (simile a quella di energia elettrica) e, a lungo andare non prevede alcun vantaggio competitivo per la sua distribuzione.

To a question Ed asks “ What becomes of the corporate IT function in the age of the grid?” Carr responds “ Over the next five or 10 years, the technical aspect of the IT department will become less important. Ad un quesito Ed chiede "Che cosa diventa la società di IT in funzione l'età della rete?" Carr risponde "Nel corso dei prossimi cinque o 10 anni, l'aspetto tecnico del reparto IT diventeranno meno importanti. It will slowly evaporate as more of those experts go outside onto the grid. But the information management and information strategy elements will become, if anything, more important . Essa evaporare lentamente come più di tali esperti andare al di fuori sulla griglia. Ma la gestione delle informazioni strategia d'informazione e di elementi diventerà, se non altro, più importante. The ways companies take advantage of digitized information will become more important, not less. ” La società di modi di sfruttare le informazioni digitalizzate diventerà più importante, non di meno. "

I am confused here. If IT is going the route of electricity to become a commodity how will it be more important for companies to take advantage of it? I don’t see ‘Electricity Strategist’ as a role in any organization. Sono confuso qui. Se è in corso la via di energia elettrica a diventare una merce, come vengono più importante per le imprese a trarre vantaggio da esso? Non vedo 'Elettricità stratega' come un ruolo in ogni organizzazione.

The fact that IT can be used to differentiate the firm from the competitors (that’s why you would want an IT Strategist in an organization) is an indication that IT Does Matter . Is Nicholas Carr contradicting himself? Well, he further clarifies on how he viewed IT when he first wrote the paper “When I wrote Does IT Matter? , I focused on the noun in “information technology.” But information has always been a critical strategic element of business and probably will be even more so tomorrow. Il fatto che possa essere utilizzato per distinguere l'impresa da concorrenti (che è il motivo per cui si desidera uno stratega IT in una organizzazione) è l'indicazione che essa Materia. Nicholas Carr è in contraddizione con se stesso? Ebbene, egli chiarisce ulteriormente sul modo in egli visualizzato quando ha scritto la prima carta "Quando ho scritto È importante?, ho incentrato sul sostantivo" tecnologia dell'informazione. "Ma le informazioni sono sempre stati un elemento strategico critici delle imprese e probabilmente lo sarà ancora di più domani. It’s important to underline that the ability to think strategically, to think in business terms about information—whether it’s information about your business or the transformation of your products into pure information—those skills will be critically important to companies, probably increasingly important, in the years ahead”. E 'importante sottolineare che la capacità di pensare strategicamente, a pensare in termini di attività di informazione-sia che si tratti di informazioni sulla tua attività commerciale o la trasformazione dei vostri prodotti in puro informazioni-quelle competenze saranno estremamente importante per le aziende, probabilmente sempre di più importante, negli anni a venire ".

If you look at IT only from the sourcing (make, buy or outsource), distribution (‘grid’ or otherwise), technology (open source or custom created application) or the infrastructure (email etc) perspective you can argue that IT is becoming a commodity. I agree it’sa matter of time before all of the above component will become commodity. But to somehow pigeon hole IT in this narrowly defined aspect is a fruitless exercise, because information in the word IT encompasses critical and strategic thinking. THAT can never become a commodity! Se si guardano solo dalla provenienza (marca, acquistare o in outsourcing), distribuzione ( 'rete' o altro), la tecnologia (open source o personalizzato creato applicazione) o le infrastrutture (e-mail ecc) prospettiva si può affermare che sta diventando una merce. Sono d'accordo è una questione di tempo prima che tutti i componenti di cui sopra diventeranno merce. Ma per qualche piccione buco in questo senso stretto aspetto è un esercizio sterile, in quanto le informazioni nella parola Essa comprende critico e pensiero strategico. CHE non potrà mai diventare una merce!

I am happy to see Nicholas Carr clarify his stance on IT and I am in agreement with him there! Sono felice di vedere Nicholas Carr chiarire la sua posizione su di esso e sono d'accordo con lui!

(Also read Carr’s (Leggi anche Carr's interview in Wired magazine intervista a Wired Magazine and the review of his new e la revisione del suo nuovo book by CIO Insight libro di CIO Insight ) )

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Mike Vizard, Editorial Director for Ziff-Davis Enterprise makes a poignant remark about the importance of diversity in the IT department in his blog “ Mike Vizard, Direttore Editoriale di Ziff-Davis Enterprise fa un acuto annotazione circa l'importanza della diversità nel reparto IT nel suo blog " Diversity in IT Has Become a Business Imperative Diversità in essa è diventata un imperativo Business ”. I agree with his view that “the great issue of the day in technology is not the technology but rather the people within the IT department itself”. His observation “Indians and Russians seem to prefer to work with their own. ". Concordo con lui che" il grande tema del giorno in tecnologia non è la tecnologia, ma piuttosto le persone all'interno del reparto IT per sé ". La sua osservazione" indiani e russi sembrano preferire a lavorare con loro. Caucasian employees form their own cliques based on age, gender, sexual orientation and ethnicity while Asians do likewise along national and sometimes even tribal lines. Caucasica dipendenti sotto forma cliques loro sulla base di età, genere, orientamento sessuale e l'origine etnica, mentre gli asiatici fare altrettanto a livello nazionale e talvolta anche le linee tribali. And, in response, Afro-Americans have now also created their own cliques”, and “The onus on preventing that from happening should fall squarely on the shoulders of IT managers who unfortunately appear to be unwilling for any number of reasons to tackle the issue head on” has some truth to it. E, in risposta, afro-americani hanno anche creato il proprio cliques ", e" L'onere a prevenire che questo avvenga dovrebbe scendere ad angolo retto sulle spalle dei responsabili IT che, purtroppo, sembrano essere disposti per qualsiasi numero di ragioni per affrontare la questione sulla testa "ha un po 'di verità.

I think it’s not only important for the managers but for the organization’s culture to recognize the importance of enabling the collaboration among employees with diverse background. But without proper training the HR department or the management do not have the right tools to maximize the productivity and take advantage of diversity within the organization. Most of the HR departments have diversity initiative that targets the issue only superficially (based on the skin color). That may be counterproductive and no one knows how to translate diversity initiative into maximizing profits for the organizations. Hence the diversity initiative end up being only one of the many ‘HR policies’ and managers don’t get very enthusiastic in implementing it.   Hence they will try to do the minimal that is mandated by the corporate HR department. Credo che sia importante non solo per i manager, ma per l'organizzazione della cultura a riconoscere l'importanza di consentire la collaborazione tra i dipendenti con diversi background. Ma senza una formazione adeguata delle risorse umane servizio o la gestione non hanno gli strumenti giusti per massimizzare la produttività e trarre vantaggio della diversità all'interno della organizzazione. La maggior parte dei servizi HR iniziativa sono diversità di obiettivi che la questione solo superficialmente (in base al colore della pelle). Ciò può essere controproducente e nessuno sa come tradurre in diversità iniziativa per massimizzare i profitti le organizzazioni. Pertanto, la diversità iniziativa finiscono per essere solo uno dei tanti 'HR politiche' e dirigenti non avere molto entusiasta nella sua attuazione. Pertanto si cercherà di fare il minimo che è ordinato dalla HR dipartimento aziendale.

According to Secondo Martha Maznevski Martha Maznevski , professor of organizational behavior and international management at IMD, , Docente di comportamento organizzativo e di gestione internazionale a IMD, Lausanne Losanna , , Switzerland Svizzera , only way to leverage diversity in the organization is for individuals to develop Cultural Intelligence. , Unico modo per sfruttare la diversità è l'organizzazione per gli individui a sviluppare culturali Intelligence. According to Martha, Cultural intelligence is an ability to look at situation from both business and cultural perspective simultaneously. The link to her video where she talks on how to leverage Cultural Intelligence to manage global (in other words diverse) resource is Secondo Marta, culturali intelligenza è la capacità di guardare dalla situazione di affari e di prospettiva culturale simultaneamente. Il link al suo video, dove i colloqui su come leva di Cultura di intelligence per la gestione globale (in altre parole diverse) è risorsa here qui . If you would rather read, here is the . Se invece preferisce leggere, qui è il link to the transcript link per la trascrizione of that video. del video.

The gist of it is: There are three components of Cultural intelligence that one need to master to manage people and thus enable lateral and bottom up communication globally L'essenziale di esso è: Ci sono tre componenti della cultura di intelligence che una necessità di master per gestire le persone e consentire laterale e dal basso verso l'alto di comunicazione a livello globale

1. Knowledge : Ability to engage in learning other’s culture, getting historical and different perspective of a nation, religion, culture or ethnicity. Conoscenza: la capacità di impegnarsi in altri apprendimento della cultura, come storico e diversa prospettiva di una nazione, religione, cultura o etnia.
2. Skills : Ability to master Cross cultural communication and become an effective communicator Capacità: Capacità di master Croce culturale di comunicazione e di diventare un efficace comunicatore
3. Mindfulness : Capacity to continuously learn from our own actions and to reflect on them. Consapevolezza: la capacità di imparare continuamente dalle nostre azioni e per riflettere su di essi.

Of the 3 components of Cultural Intelligence, I personally think being Mindful is the only way one can change their behavior or communication style over the period to time but ‘Mindfulness’ is a very hazy concept that cannot be quantified. The ‘Knowledge’ and ‘Skills ‘ can be taught. How does an organization influence and provide incentives to be ‘mindful’ or become ‘reflective’? Its this sticky aspect of embracing diversity which makes it very difficult for organizations to monitor progress. That is the primary reason when the organizations talk about diversity they are more focused on attaining superficial goals (ie X% of minority workers). They cannot coerce employees or manager to be ‘mindful’. Dei 3 componenti della cultura Intelligence, io personalmente penso di essere Memore è l'unico modo si può cambiare il loro comportamento o stile di comunicazione durante il periodo di tempo, ma 'consapevolezza' è un concetto molto fumoso che non possono essere quantificati. La 'Conoscenza' e ' Competenze 'puo' essere insegnata. Come funziona una organizzazione influenza e fornire incentivi per essere 'consapevole' o diventare 'riflessivo'? Appiccicoso questo suo aspetto di abbracciare la diversità che rende molto difficile per le organizzazioni per monitorare i progressi. Questo è il motivo principale quando il organizzazioni di parlare di diversità sono più focalizzati sul raggiungimento di obiettivi superficiali (vale a dire X% minoranza di lavoratori). Essi non possono costringere i dipendenti o il gestore di essere 'consapevole'.

There is a tremendous potential if the organizations harnesses the collective intelligence of its work force that transcends every cultural barriers, but there is no easy way for organizations to provide incentives to change those behaviors. Mind you, being mindful is a powerful ability that will differentiate individual employee from crowd. As the Globalization of Labor continues, individuals that can fine tune their communication to be culturally sensitive will no doubt succeed. Vi è un enorme potenziale, se le organizzazioni di imbracature la intelligenza collettiva dei suoi lavori forza che trascende tutte le barriere culturali, ma non c'è modo semplice per le organizzazioni a fornire incentivi per cambiare quelle comportamenti. Mind voi, è consapevole di essere un potente capacità che si differenziano singolo dipendente dalla folla. Come la globalizzazione del Lavoro continua, gli individui in grado di calibrare la loro comunicazione ad essere culturalmente sensibili senza dubbio successo.

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