IT Strategy Stratégie

Two online articles Deux articles en ligne Is the Enterprise Afraid of Web 2.0? Enterprise est la peur de 2,0 Web? and Et Why CEOs Are Afraid of Social Media Pourquoi les chefs de la direction ont peur des médias sociaux investigate interesting reaction by the Traditional Firms on the rise of collaborative tools and social media. On the superficial level, executives and CIOs seem enthusiastic about wikis, blogs and social networking and have shown willingness to embrace this new development. You will see lot of 2.0 slapped to everything conventional and executives are pounding their chest as to how they have unshackled new ways of harnessing collaborative power within their organization. But at a deeper level, the traditional firms are downright scared of this new development. Externally they need to deal with the following changes: Enquêter intéressante réaction de l'entreprises traditionnelles à la hausse des outils collaboratifs et des moyens de communication sociale. Au niveau superficiel, les cadres et la DSI semblent enthousiastes à propos de wikis, les blogs et les réseaux sociaux et ont démontré une volonté d'embrasser ce nouveau développement. Vous verrez beaucoup de 2,0 Giflé à tout conventionnelles et leurs dirigeants sont marteler la poitrine quant à la façon dont ils ont unshackled de nouvelles façons d'exploiter la puissance de collaboration au sein de leur organisation. Mais à un niveau plus profond, les entreprises traditionnelles sont carrément peur de ce nouveau développement. Extérieurement ils ont besoin pour faire face à la Modifications suivantes:

• On a competitive landscape, new competitors will begin to emerge unconventionally due to lowering of barriers to collaborate and this will get more and more difficult for the traditional companies to keep track of their new competitors. Sur un paysage concurrentiel, de nouveaux concurrents vont commencer à émerger non conventionnelle en raison de l'abaissement des barrières à collaborer et cela va arriver de plus en plus difficile pour les compagnies traditionnelles de conserver la trace de leurs nouveaux concurrents.
• The role of producers and consumers is beginning to blur and merge because of collaborative technology and is creating a new breed of Le rôle des producteurs et des consommateurs commence à s'estomper et les fusionner en raison de la collaboration et de la technologie est en train de créer une nouvelle race de prosumers Prosumers . Traditional Organizations need a new set of rules to manage prosumers. . Traditionnel organismes ont besoin d'un nouvel ensemble de règles pour gérer prosumers.

Internally the organization needs to restructure itself radically (read my blog on L'intérieur de l'organisation a besoin de se restructurer radicalement (lire sur mon blog Why Traditional Organizations fail to leverage Web 2.0 technologies Pourquoi les organisations traditionnelles ne parviennent pas à tirer parti des technologies Web 2,0 ).  From the article ). Extrait de l'article Why CEOs are afraid of Social Media Pourquoi les chefs de la direction ont peur de Social Media : “To believers and practitioners of traditional top-down, command-and-control, for-me-to-know-and-you-to-find-out management (which is to say most of the people who run large business organizations–even those who talk a good participatory game), blogs, wikis, social networking sites are IEDs littered along the road to organizational stability…” and according to the article : «Pour les croyants et les praticiens traditionnels de haut en bas, de commande et de contrôle, pour moi, de savoir-and-you-to-find-traitance de la gestion (c'est-à-dire la plupart des personnes qui gèrent de grandes organisations d'entreprises - Même ceux qui parlent une bonne participative jeu), des blogs, wikis, les sites de réseaux sociaux sont jonchées DEI sur la voie de la stabilité d'organisation… ", et selon l'article Is the Enterprise Afraid of Web 2.0 Enterprise est la peur de 2,0 Web ? ? “Web 2.0 challenges the core assumptions about information in the corporation—who gets it, who owns it, and who has power because they have it. "Web 2,0 conteste la base des hypothèses concernant l'information dans la société qui reçoit-il, qui en est propriétaire et qui a le pouvoir parce qu'ils ont. And that’s a really scary thing for people used to controlling it…” Et c'est une chose vraiment effrayante pour ceux utilisés pour le contrôler… "

There you have it. To integrate social media and collaborative technologies, the traditional organization need to go through some drastic changes in their internal structure. Just by changing Enterprise to Enterprise 2.0 superficially will not enable the organization to harness the collaborative energy within the organization or with the prosumers . Traditional Firms will be challenged seriously by new and emerging competitors if they do not radically alter their power structure and control of information to take advantage of Web 2.0. Voilà. Intégrer les médias sociaux et des technologies de collaboration, de l'organisation traditionnelle besoin de passer par quelques changements radicaux dans leur structure interne. Juste en changeant d'entreprise à entreprise 2,0 superficiellement ne permettra pas l'organisation à tirer parti de la collaboration d'énergie au sein de l'organisation ou Avec les prosumers. Traditionnel entreprises seront sérieusement contestée par de nouveaux concurrents émergent et si elles ne sont pas radicalement modifier leur structure de pouvoir et de contrôle de l'information pour tirer parti du Web 2,0.

Popularity: 2% [ Popularité: 2% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

Professor Donald Marchand Professeur Donald Marchand of De IMD IMD in his article Dans son article Realizing IT Values: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO Réalisant IT Valeurs: Une responsabilité partagée entre les cadres supérieurs et le CIO gives an interesting perspective on how to make IT matter. Check out the Senior Manager and CIO leadership Matrix below which shows how to make IT Matter to an organization. Donne une perspective intéressante sur la façon de rendre l'informatique. Consultez le gestionnaire principal et de la responsabilité du DPI Grille-dessous qui montre comment rendre IT Matter à une organisation.

Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information about products, customers and operations, and IT applications and competencies can inhibit or enhance competitive success.” Prémisse fondamentale de l'article est que «l'information et la connaissance des capacités intégrées dans la stratégie et le modèle d'affaires sont trop importantes pour être laissées aux seuls CIO. Pour la plupart des entreprises concurrentes dans le monde en produits industriels ou des services aux entreprises, l'utilisation des connaissances intégrées dans leur peuple, de l'information Au sujet des produits, des clients et des opérations, et les applications informatiques et les compétences peuvent inhiber ou de renforcer le succès dans la compétition. "

Popularity: 5% [ Popularité: 5% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

The cost for implementing the BI tools is rising and therefore the CIO and other business managers are becoming aware of new licensing and implementation costs. There are several options. The BI tools are rolled up into the Enterprise applications. Some vendors provide stand alone BI tools. Then there is Open Source BI application. Both Traditional and Open Source Vendors now provide SaaS delivery model. How can anyone compare open-source options versus Traditional BI? How do you calculate Total Cost of Ownership (TCO) for the BI application? Le coût de mise en œuvre des outils de BI est à la hausse et, par conséquent, le CIO et les autres gestionnaires d'entreprises prennent conscience de nouvelles licences et de coûts de mise en oeuvre. Il existe plusieurs options. Les outils décisionnels sont transférés dans les applications d'entreprise. De plus, certains fournisseurs offrent des outils décisionnels autonomes . Ensuite, il ya Open Source BI application. Les deux traditionnels et de l'Open Source Les vendeurs offrent désormais SaaS modèle de prestation. Comment peut-on comparer les solutions open-source versus Traditional BI? Comment se calcule le coût total de possession (TCO) pour l'application BI? Information Builders Information Builders has a good white paper on this very subject (Click A un bon livre blanc sur ce sujet (Cliquez sur here Espace to read the white paper). There are several components for the BI application that need to be taken into account while calculating the TCO. À lire le livre blanc). Il ya plusieurs composantes pour les applications BI, qui doivent être prises en compte lors du calcul du TCO.

I am happy to see Software Functionality in Information Builders’ white paper diagram (as shown above). Many organizations will look into Hardware, Software, User Training, Support and Maintenance and Time to implement when comparing BI applications. Some organizations also compare Software Architecture Scalability and Data Architecture to calculate TCO. But, many organizations do not do a good job of analyzing and assessing Software Functionality. They mainly go through the list of all the functionality that exists for that application. If the list of Software Functionality for BI tool A is greater than B, then the conventional thinking is that Software A is better. But what if that functionality is not relevant to that firm? In my view, the first thing the firm needs to do before analyzing the TCO of the BI tools (or any other Enterprise Application) is to understand WHY they want to use Business Intelligence Application after all. What data have they been collecting and are willing to collect (it depends of how easy it is to collect good quality data)? The firm need to have a clear understanding of HOW BI application is going to enable their Business Strategy. Once the organization begins to do the detailed analysis of what data they have and need (in the context of their Business Strategy), only then the functionality of that software application begins to become relevant. If a firm implements the functionality of BI application that in no way provides any competitive edge, it’s a total waste of valuable resource. What ‘intelligence’ the organization will gain looking at some irrelevant data? Je suis heureux de voir Software Functionality in Information Builders' white paper diagramme (comme illustré ci-dessus). De nombreuses organisations se penchera sur les matériels, logiciels, formation des utilisateurs, de support et de maintenance et des temps de mettre en œuvre lorsque l'on compare les applications BI. Certaines organisations ont également comparer Software Architecture Évolutivité et Architecture des données pour calculer le coût total de possession. Mais, de nombreuses organisations ne font pas un bon travail d'analyse et l'évaluation de la fonctionnalité de logiciel. Elles portent essentiellement passer par la liste de toutes les fonctions qui existe pour cette application. Si la liste des logiciels de la fonctionnalité de l'outil BI A est supérieure à B, puis de la pensée classique, c'est que A est Software mieux. Mais que faire si cette fonctionnalité n'est pas pertinent à cette entreprise? À mon avis, la première chose que l'entreprise doit faire avant d'analyser le coût total de possession d'outils de la BI ( Ou de toute autre application d'entreprise) est de comprendre POURQUOI ils veulent utiliser la Business Intelligence Application après tout. Quelles sont les données ont-elles été collecte et sont prêts à recueillir (tout dépend de quel point il est facile de recueillir des données de bonne qualité)? L'entreprise doivent Avoir une bonne compréhension des COMMENT BI application va permettre à leur stratégie d'entreprise. Une fois que l'organisation commence à faire l'analyse détaillée de quelles données ils ont besoin et (dans le cadre de leur stratégie d'entreprise), alors seulement les fonctionnalités de ce logiciel d'application Commence à devenir pertinente. Si une entreprise met en œuvre les fonctionnalités de BI application qui permet en aucune façon quelconque avantage concurrentiel, c'est un total gaspillage de ressources précieuses. Quelle "intelligence" de l'organisation gagnera par regarder les données non pertinentes?

Popularity: 10% [ Popularité: 10% [ ? ? ] ]

1 Comment » 1 Commentaire »

What is Institutional Imperative? Quel est impératif institutionnel? It’s a concept that is promoted by Warren Buffett, world’s ‘smartest’ investor. Buffett describes the institutional imperative as the “need” for the managers to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. C'est un concept qui est promu par Warren Buffett, du monde 'intelligent' investisseur. Buffett décrit l'impératif institutionnel comme la "nécessité" pour les gestionnaires d'agir et de faire comme leurs pairs, peu importe la façon dont il peut sembler irrationnel. Its peer pressure for CEOs, Executives and the Managers. I have paraphrased the definition from Sa pression des pairs pour les chefs de la direction, les cadres et les gestionnaires. J'ai paraphrasé la définition de Ken Little Ken Little ’s article L 'article Understanding Comprendre Warren Warren Buffett Buffett . Buffett makes sure that the management has checks and balances in their organization to resist Institutional Imperative. . Buffett fait en sorte que la gestion des contrôles et des équilibres au sein de leur organisme pour résister Institutional Imperative. I am not sure if Buffett invented that phrase, but its one of the investment tenet he uses to evaluate companies before he buys them. By the way, there is not Wikipedia entry on Institutional Imperative yet. Je ne suis pas sûr si Buffett a inventé cette expression, mais sa doctrine de l'investissement qu'il utilise pour évaluer les entreprises avant qu'il ne les achète. En passant, il n'ya pas d'entrée sur Wikipedia Institutional Imperative moment.

Traditional managers (I am talking of executives as well as mid level managers) no matter how smart they are will be tempted to follow the herd by that invisible ‘institutional imperative’ force. If companies A, B, C are all doing the same thing, then it makes sense for the managers in company D to mindlessly follow the same strategy. “Hey, may be the managers of company A, B, C know something we don’t know” - that is the thought process of the managers in company D. Never mind, this ‘new’ strategy will take everyone (management, owners and customers) down the road to less profitability. This, from an investor perspective, leads to misallocation of capital and resource causing lower ROE (Return on Equity). Hence Warren Buffett looks for companies with strong management that can resist the curse of Institutional Imperative. This analysis of finding the management is qualitative in nature, and Buffett uses his intuition to identify companies with strong management. Les gestionnaires traditionnels (je veux parler des cadres ainsi que des cadres de niveau moyen), peu importe comment ils sont intelligents seront tentés de suivre le troupeau par cette invisible "impératif institutionnel" force. Si les sociétés A, B, C sont tous faire la même chose , Alors il est logique pour les gestionnaires de l'entreprise D mindlessly à suivre la même stratégie. "Hey, peut-être les gérants de la société A, B, C sais quelque chose que nous ne savons pas» - c'est le processus de pensée des gestionnaires en D. compagnie Qu'importe, cette «nouvelle» stratégie prendra tout le monde (gestion, les propriétaires et les clients) sur le chemin de la moindre rentabilité. Cela, à partir de vue des investisseurs, conduit à une mauvaise affectation des capitaux et de ressources plus faible provoquant ROE (Return on Equity) . D'où Warren Buffett cherche des sociétés de gestion solide qui peut résister à la malédiction de Institutional Imperative. Cette analyse de la gestion de la recherche est de nature qualitative, et Buffett utilise son intuition pour identifier les entreprises avec gestion solide.

Why is Institutional Imperative relevant to implementation of IT Strategy? Well, if the managers cannot resist the temptations to ‘conform’ to everyone in the industry, then the implementation of their IT Strategy (as a matter of fact their Business Strategy) is not based on their firm’s core competency. Mindless copy-cat Strategy will lead to suboptimal results. I strongly believe that management needs to institutionalize checks and balance to evaluate if their Business Strategy (and their IT Strategy) is not formulated due to the curse of Institutional Imperative. Now, in this hyper growth globalization period, it is extremely important to be very proactive in identifying and resisting the curse of Institutional Imperative. This alone will enable the traditional managers to differentiate their products or services in the long run. Pourquoi est impératif institutionnelles pertinentes à la mise en œuvre de Stratégie? Eh bien, si les responsables ne peuvent résister à la tentation de "se conformer" à tout le monde dans l'industrie, puis la mise en œuvre de leur stratégie IT (en fait leur stratégie de l'entreprise) n'est pas fondée Sur leur ferme du domaine de compétence fondamental. Mindless copy-cat stratégie conduira à des résultats sous-optimaux. Je crois fermement que la gestion des besoins en vue d'institutionnaliser les contrôles et d'équilibre afin d'évaluer si leur stratégie d'entreprise (et leur stratégie IT), n'est pas formulé en raison de la malédiction de Institutional Imperative. Maintenant, en cette période d'hyper croissance de la mondialisation, il est extrêmement important d'être très proactifs dans l'identification et la résistance contre la malédiction de Institutional Imperative. Cela seul permettra à la traditionnelle gestionnaires de différencier leurs produits ou leurs services sur le long terme.

Popularity: 24% [ Popularité: 24% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

Two recent Information Week’s blog talk about Data Center Strategy for Google and Microsoft. They are aptly titled Deux récents Information Week's blog parle de Data Center Stratégie de Google et de Microsoft. Ils sont judicieusement intitulé Google’s Data Center Strategy Revealed Google Data Center stratégie révélé and Et Microsoft Drops Few Data Center Strategy Hints Quelques gouttes de Microsoft Data Center stratégie Hints . .

Though the titles are provocative, both the blogs provide scant detail regarding each company’s Data Center Strategy. Information has been scarce for a long time regarding how these companies manage their ever growing Data Centers. Not only their current location but also the future locations for the Data Centers are a big secret. Both Google and Microsoft which are locked in a fierce competition closely guard their Data Center Strategy. In the IT world, you cannot get more commoditized than Data Center Infrastructure. From a hardware perspective, you house a bunch of computers together and achieve economies of scale, right? How could firms like Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. achieve differentiation with the commodity service like Data Center? This is where I think non technical executives and academicians like Nicholas Carr get IT wrong. Granted, the hardware underneath the computing power in the Data Center is the same in all the organizations. But, the combination of hardware and software solutions like data caching algorithm, data retrieval and storage algorithm that sits on top of that ‘plain vanilla’ hardware provides the Differentiation . Every firm has a proprietary solution to make data storage, retrieval and search faster and that provides a competitive edge. For example in the book Bien que les titres sont provocatrices, à la fois les blogs fournissent peu de détails sur chaque compagnie Data Center Stratégie. L'information a été rare pendant longtemps quant à la façon dont ces sociétés gèrent leurs centres de données sans cesse croissants. Non seulement leur emplacement actuel, mais aussi l'avenir des lieux Pour les centres de données sont un grand secret. Tant Google et Microsoft, qui sont enfermés dans une concurrence féroce gardien de près leur stratégie de Data Center. Dans le monde informatique, vous ne pouvez pas obtenir plus banalisées que l'infrastructure du centre de données. D'un point de vue matériel, vous loger un Tas d'ordinateurs en même temps et réaliser des économies d'échelle, non? Comment pourrait sociétés comme Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc achever la différenciation avec les services de base comme des centres de données? C'est là où je pense que non cadres techniques et universitaires comme Nicholas Carr obtenir IT Tort. Certes, le matériel sous la puissance de calcul dans le Data Center est la même dans tous les organismes. Cependant, la combinaison des solutions matérielles et logicielles telles que l'algorithme de mise en cache des données, la récupération et le stockage des données algorithme qui est assis sur le toit de cette «plain vanilla "Différenciation fournit le matériel. Chaque entreprise détient une solution pour rendre le stockage des données, de récupération et de recherche plus rapide et qui offre un avantage concurrentiel. Par exemple dans le livre Google’s Story Google's Story there is an account of how Larry Page and Sergey Brin initially ‘rewired’ throwaway computers at the Stanford campus to manage their ever increasing storage needs. That ‘rewiring’ (i.e. combination of hardware and software solution) is the secret sauce that gives the firm their competitive advantage. Every one of the above mentioned firms have allocated huge R/D resources to tweak their ‘secret sauce’ to gain milliseconds in performance. Even though hardware behaves like a commodity product, the ‘value added’ services on top of it will continue to provide the much needed differentiation. Nicholas Carr’s vision that IT will soon begin to behave like Electricity (that’s how he compares IT in his Harvard Business School Case titled Il ya un compte de la façon dont Larry Page et Sergey Brin initialement "réorganiser" jetable ordinateurs à la Stanford campus de gérer leurs besoins de stockage sans cesse croissant. Ce 'recâblage' (c'est-à-dire la combinaison de matériels et logiciels) est l'ingrédient secret qui donne à l'entreprise Leur avantage concurrentiel. Chacune des entreprises mentionnées ci-dessus ont affecté énormes de R / D de ressources pour tordre le "secret sauce 'pour obtenir millisecondes lors de l'exécution. Même si le matériel se comporte comme un produit de base, la« valeur ajoutée »des services en plus de cela Continuera de fournir la nécessaire différenciation. Nicholas Carr's IT vision qui va bientôt commencer à se comporter comme l'électricité (ce qui est la façon dont il se compare TI dans son arrêt du Harvard Business School, intitulé IT Doesn’t Matter Cela n'a pas d'importance ) might never come to fruition. ) Pourraient ne jamais se concrétiser.

Microsoft or Google or any other firm will never reveal their Data Center Strategy! Microsoft ou de Google ou de toute autre entreprise ne sera jamais révéler sa stratégie Data Center!

Popularity: 27% [ Popularité: 27% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

David Neeleman David Neeleman , founder and former CEO of Jet Blue, an American Domestic Airlines Company, has had lot of experience starting and running a low cost Airlines business. , Fondateur et ancien directeur général de Jet Blue, American Airlines Compagnie Nationale, a eu beaucoup d'expérience de début et de la gestion d'une entreprise low-cost Airlines. He co-founded low budget charter Airlines Company called Morris Air in 1980s and then sold it to Southwest Airlines in 1993. Il a co-fondé à petit budget Airlines, compagnie charter Air appelé Morris en 1980, puis vendu à Southwest Airlines en 1993. He was also a high level executive at Southwest Airlines for a brief period. Il était également un dirigeant de haut niveau Southwest Airlines pour une brève période. He quit that job after he had some differences with the Southwest executives. Il a quitté cet emploi après qu'il ait quelques différences avec les dirigeants sud-ouest. When he started Jet Blue, his mission was to provide a superior flying experience at an affordable cost , according to Harvard Business School (HBS) Case Quand il a commencé à Jet Blue, sa mission était de fournir une expérience de vol supérieure à un coût abordable, en fonction de la Harvard Business School (HBS) Affaire JetBlue Airways: Starting from Scratch JetBlue Airways: Starting from Scratch . .

Before analyzing Jet Blue’s IT Strategy, we have to understand it’s Business Strategy. Avant d'analyser Jet Blue's Stratégie, nous devons comprendre qu'il est la stratégie d'affaires. Similar to Virgin America’s Strategy analysis as in my previous blog Semblable à Virgin America Stratégie de l'analyse comme dans mon précédent blog Virgin America’s IT Strategy Virgin America's it stratégie , I have used , J'ai utilisé Micheal Porter Generic Strategy Michael Porter stratégie générique Framework. Cadre.

With strong experience in running a low cost carrier all his life, Neeleman understood how to run a streamlined low cost airlines operation. Avec une forte expérience dans la gestion d'une compagnie low-cost de toute sa vie, Neeleman comprendre comment gérer une compagnie aérienne low-cost rationalisé opération. According to HBS case mentioned above, Jet Blue has successfully utilized IT to streamline most of their tactical operations. Selon HBS cas mentionnés ci-dessus, Jet Blue a utilisé avec succès la TI pour rationaliser la plupart de leurs opérations tactiques. While, other airlines have a legacy mainframe systems and every pilot has to fill several documents before getting the flight route, Jet Blue’s pilot owns a laptop and downloads flight route with a single click. Même si, d'autres compagnies aériennes ont un héritage systèmes mainframe et chaque pilote doit remplir plusieurs documents avant d'obtenir l'itinéraire de vol, le pilote de Jet Blue possède un ordinateur portable et une liaison aérienne téléchargements en un seul clic. Clearly Jet Blue is using Cost Advantage Strategy and has aligned its IT Strategy to create a ‘paperless’ operations. Manifestement Jet Blue utilise Coût Avantage Stratégie et a aligné sa Stratégie à créer un "sans papier".

By branding themselves in subtle ways (unlimited satellite TV, leather seats, blue muffins etc.), Jet Blue has also gone out of its way to differentiate itself. Par eux-mêmes l'image de marque manière subtile (illimité TV satellite, sièges en cuir, bleu muffins etc), Jet Blue a également sorti de sa manière de se différencier. But, according to Porter, A Differentiation Strategy is one that creates a perception that the product or service is Unique and is difficult for the competitors to copy. Mais, d'après Porter, Une stratégie de différenciation est celui qui crée une perception que le produit ou service est unique et il est difficile pour les concurrents de copier. But, every differentiation gimmick by Jet Blue can easily copied by the Competitors. Mais, chaque gadget, la différenciation par Jet Blue pouvez facilement copiés par les concurrents. In fact, Virgin America has successfully copied Jet Blues differentiation technique when it announced its Airline route in the En effet, Virgin America a réussi à copier Jet Blues différenciation technique quand il a annoncé son itinéraire dans la compagnie aérienne US US . .

So it’s evident that Jet Blue successfully uses only the Cost Advantage Strategy and not the Differentiation Strategy. Il est donc évident que le succès Jet Blue utilise uniquement le coût avantage, et non la stratégie de différenciation Stratégie. In my view, an IT Strategy should always align with the Business Strategy to widen the economic moat. À mon avis, une stratégie de TI doivent toujours s'aligner avec la stratégie d'entreprise en vue d'élargir le fossé économique. But, it appears that the Executives at Jet Blue are trying to implement IT infrastructure to create Differentiation also. Mais, il semble que les dirigeants à Jet Blue tentent de mettre en oeuvre l'infrastructure informatique pour créer différenciation aussi. Listen to Neeleman’s views on how they are using IT to create differentiation for Jet Blue. Neeleman écouter le point de vue sur la façon dont ils utilisent l'informatique pour créer une différenciation de Jet Blue.

It’s is tempting for the executives to extract maximum benefit from their IT implementation. It's est tentant pour les dirigeants d'en extraire le maximum de profit de leurs mise en oeuvre. But what they don’t realize is that if the IT implementation supports any non core Business Processes that does not enable the Business Strategy directly or indirectly, then that implementation is bound to fail. Mais ce qu'ils ne savent pas, c'est que, si la mise en oeuvre appuie toute IT non les processus d'affaires de base qui ne permet pas à la stratégie d'entreprise, directement ou indirectement, alors que la mise en oeuvre est vouée à l'échec. I think Jet Blue should focus only on implementing IT to streamline and reduce cost of operations. Je pense que Jet Blue devrait se concentrer uniquement sur l'application de la TI pour rationaliser et réduire le coût des opérations. Focusing their IT resources on anything else is a distraction. Concentrent leurs ressources informatiques sur n'importe quoi d'autre est une distraction. Again, listen to Neeleman’s subtle confession in the video above (taped in 2003) in which he says that their IT implementation in operation has suffered because of their focus on online frequent flier program. Encore une fois, l'écoute de son subtil Neeleman aveux dans la vidéo ci-dessus (enregistrée en 2003) dans laquelle il dit que leur mise en oeuvre IT en exploitation a souffert à cause de leur accent sur le programme d'insectes en ligne. Jet Blue’s frequent flier program is not unique (every other airline company has it), and implementing such a program can be outsourced. Jet Blue's programme grand voyageur n'est pas unique (tous les autres compagnie aérienne at-elle), et de mettre en œuvre un tel programme peuvent être externalisées. Why waste your IT resource working on a state of the art frequent flier application if it’s not your core business process? Pourquoi perdre votre ressource travaille sur un état de l'art d'insectes sur demande si ce n'est pas votre activité principale?

This is the main reason why I think Jet Blue has lost its credibility lately and Neeleman lost his job as CEO. C'est la principale raison pour laquelle je pense que Jet Blue a perdu sa crédibilité et Neeleman récemment perdu son poste de CEO. The main takeaway then is: Focus your IT investment ONLY to enable the Business Strategy . Le principal est ensuite emporter: Focus votre investissement SEULEMENT pour permettre à la stratégie de l'entreprise. Investing and deploying IT resource in non core activities will erode your competitive advantage. D'investissement et de déploiement de ressources TI dans les activités non essentielles éroder votre avantage concurrentiel.

Popularity: 34% [ Popularité: 34% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

HCL Technologies, an Indian Info tech company is taking a unique approach to hold its management accountable. In the article titled HCL Technologies, une entreprise indienne Info tech est en train de prendre une approche unique de tenir sa gestion des comptes. Dans l'article intitulé: Employee is always right Employé a toujours raison , Business Week investigates new and quirky approach the company is taking where every employee gets to grade the performance of their managers! Not only that , everyone gets to see those results. , Business Week enquête nouvelles et insolites approche de l'entreprise est en train de prendre, où chaque salarié reçoit le grade de la performance de leurs dirigeants! Non seulement cela, tout le monde se fait de voir ces résultats. Every manager’s performance metric is made visible and is sized up with other managers’ metrics across organization! Now, that’s taking the ‘accountability’ to a new level. Chaque gestionnaire de la performance métrique est rendue visible et elle est de taille avec d'autres gestionnaires de mesure à travers l'organisation! Maintenant, c'est la prise de la «responsabilité» à un nouveau niveau.

Usually, the manager’s direct manager is the one that has huge influence in measuring the performance of that manager. Though in some company’s employees provide feedback (known as 360° feedback) in evaluating their managers’ performance, this process is discrete and I suspect has less weight. As long as the manager produced the deliverable, how that deliverable was produced was less important. An IT manager could only focus on producing the deliverable to be successful within the organization even though that manager had produced the results by micromanaging the employees or by even being a task master. But, by asking all the employees to rank their manager and making those results public (within the firm) the HCL’s executives are sending a powerful message to the managers as well as the employees. To be successful, now the IT Manager needs to focus on not only the deliverables but also on the process of getting it done. IT manager needs to become an expert in understanding the unique skill of each employee and motivate/inspire them to perform to the target. Employees now have far more power in influencing the determination of performance of their manager. Habituellement, le gestionnaire direct du directeur est celui qui dispose d'un énorme influence dans la mesure de la performance de ce gestionnaire. Si dans certains employés de la société fournir de la rétroaction (connu sous le nom de «360 ° feedback») à l'évaluation de leur performance des cadres, ce processus est discret Et je crois a moins de poids. Tant que le gestionnaire du produit livrable, comment cela a été produit livrable a été moins importante. Un responsable informatique ne pouvait se concentrer sur la réalisation du livrable pour réussir au sein de l'organisation, même si ce gestionnaire a produit les résultats par Microgestion par les employés ou même d'être une tâche maître. Mais, en demandant à tous les employés pour classer leur gestionnaire et à faire les résultats publics (au sein de la firme) les HCL dirigeants envoient un puissant message aux gestionnaires ainsi que les employés . Pour être couronné de succès, qui est aujourd'hui le responsable informatique doit se concentrer non seulement sur les résultats mais aussi sur le processus de sa mise en fait. IT manager doit devenir un expert dans la compréhension des compétences uniques de chaque employé et à motiver / inspirer pour leur permettre d'exécuter De la cible. Les employés ont maintenant beaucoup plus de pouvoir et leur influence sur la détermination des performances de leur manager.

Managing employees in Knowledge Economy (skilled labor) is very different from managing employees in Industrial Economy (semi skilled labor). Taking advantage of ‘Wisdom of the crowd’, I think every employee can provide incentives for the managers to learn and become better in people management. Though there are few shortcomings with this approach, in the long run, the “bottom up management” is a better way to drive manager accountability. Gestion des salariés dans l'économie du savoir (la main-d'œuvre qualifiée) est très différente de la gestion des employés en économie industrielle (semi main-d'œuvre qualifiée). Profitant de la "Sagesse de la foule», je crois que chaque employé peut fournir des incitations pour les gestionnaires à apprendre et à devenir de meilleurs La gestion du personnel. Bien qu'il existe quelques lacunes dans cette approche, à la longue, la «gestion ascendante» est une meilleure manière de conduire gestionnaire de la reddition de comptes.

Popularity: 36% [ Popularité: 36% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Lorsqu'un organisme évalue plusieurs Enterprise Application (EA) Les commerçants et les zéros sur une suite, ils vont commencer à remarquer que tous les éléments de leur cabinet, 'chaîne de valeur' ne peut pas être mappé avec les processus d'affaires que les modules fournis par EA. Pages Cela signifie, c'est que l'EE Suite ne peuvent pas être utilisés "en l'état" pour chaque module, comme CRM, ERP, SCM ou SRM etc à l'appui du cabinet structure de l'entreprise. C'est un bon signe, car si l'EE est utilisé sans personnalisation (Mais avec de la configuration) pour soutenir toutes les organisations fonctionnelles, il indique clairement que l'entreprise ne dispose pas d'un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents. Il est impossible pour une EE vendeur de construire tous les variantes possibles d'organisation de la chaîne de valeur, même Si les vendeurs de vendre avec cette promesse. Pensez-y de cette façon, si vous pouvez utiliser un générique EA avec une certaine configuration de la carte à vos processus d'affaires alors toute organisation ayant le droit de ressources sera en mesure de reproduire vos efforts, et donc l'érosion de votre société 'S' fossé économique ». Octroyées que certains des modules comme SCM, ERP ou RH peuvent être vos activités de base, et non ces modules peuvent être utilisés avec aucune personnalisation. Mais pour vos activités de base, EA ne devrait pas être utilisée" en dehors du Case '. Comme mentionné dans mon blog Enterprise Application Implementation Strategy Enterprise Application stratégie de mise en œuvre there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Il ya 2 manières d'aborder l'automatisation de compétence de base en utilisant EA

Customizing Enterprise Application Personnalisation des applications d'entreprise

Pros: Avantages:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidated Solution: deux non essentielles et ses principaux processus d'affaires se feront sur une même plate-forme simplifiant le portefeuille d'applications logicielles.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Homogénéisé L'équipe de développement: Depuis l'application est tous sur une seule plate-forme EA, le département IT peut avoir une équipe de développement homogène. Il n'est pas nécessaire d'obtenir différentes ressources avec différents ensembles de compétences.

Cons: Inconvénients:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Chère: Besoin d'embaucher et de former des ressources hautement spécialisées. Il est également très lente à construire, tester et déployer une solution sur ce qui rend la solution coûteuse.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Spotty vendeur Support: Habituellement, les vendeurs ne pas encourager les entreprises à personnaliser leur application EA. Mais dans le même temps, elles reconnaissent que les clients vont à pied si aucune personnalisation est fourni. Donc EA vendeurs ont une mauvaise réputation d'offrir un bon soutien.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Menottes à une version: Une fois que le logiciel est personnalisé, la mise à jour vers une version plus récente devient presque impossible parce que toutes les personnalisation sera perdue. Tôt ou tard, le vendeur va commencer à moderniser pressurisation en raison de leur coût de l'appui ancienne version deviennent très élevé

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Obtenir menotté à la version actuelle du logiciel EA est de loin la principale raison pourquoi la personnalisation de EA n'est pas une très bonne idée à long terme.

Writing an integrated internal software system : L'écriture d'un système logiciel intégré interne:

Pros: Avantages:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Découplés Solution: Les principales méthodes de gestion sont séparées de l'EA. Le système peut être mis à jour et amélioré plusieurs fois indépendante de l'EA demande. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. De cette façon, le cycle de développement du logiciel interne système sera découplée avec celle d'EA cycle de développement qui est notoirement lent.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Consolider les capacités de l'informatique Département: Rédaction d'une application interne peuvent profiter des capacités existantes du service informatique. Si l'actuel département IT est bon dans le développement des applications. NET, cette application peut être personnalisée sur cette plate-forme.

Cons: Inconvénients:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problèmes d'intégration: EA demandes n'ont pas un bon soutien pour l'intégration de systèmes externes. Bien que la plupart d'entre eux commencent à utiliser la SOA (Service Oriented Architecture) cadre pour soutenir l'intégration de l'application externe.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Comme les fournisseurs reconnaissent qu'ils ne seront pas en mesure d'obliger chaque entreprise à utiliser des processus d'affaires plain vanilla ils commenceront à appuyer une intégration transparente avec des applications externes. La deuxième option deviendra le seul moyen de les entreprises peuvent automatiser leurs compétences de base.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Chaque organisation a reçu à ce carrefour par essais et erreurs mise en oeuvre d'une saine stratégie de EA. Je ne pense pas que chaque vendeur est en train de parler à l'unisson quant à la façon de traiter la question de l'automatisation de la compétence de base pour cette organisation. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Les organisations qui ont essayé les deux mentionnées ci-dessus les moyens d'automatiser leurs compétences essentielles en ont été frustrés par la complexité de la mise en œuvre. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Comme l'intégration des changements technologiques et adapte le modèle de prestation que nous verrons la frustration suite à la mise en œuvre de la Stratégie EA.

Popularity: 47% [ Popularité: 47% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

The country that lays a strong infrastructure which in turn allows its citizens to innovate will be able to lead in the near future according to the author of Extreme Future Le pays qui a établi une solide infrastructure qui permet à ses citoyens d'innover seront capables de conduire dans un proche avenir, selon l'auteur de l'Extreme Future Dr. Canton Dr Canton . . Competitive Advantage of a country will now be more dependent on creating, nurturing and attracting the best available talent. L'avantage concurrentiel d'un pays seront désormais plus tributaires de la création, de favoriser et attirer les meilleurs talents disponibles. As global talent war heats up, I see a trend where more and more countries extend their welcome mat to attract the most talented workers. Comme le talent guerre mondiale chauffe, je vois une tendance de plus en plus de pays étendent leurs tapis rouge pour attirer les travailleurs les plus talentueux. Countries like Australia, New Zealand, and Canada have been trend setters in being innovative attracting talented immigrants. Des pays comme l'Australie, la Nouvelle-Zélande et le Canada ont tendance à être innovateur setters attirer les immigrants talentueux. These countries have the database and match the demand for the labor by providing incentives to attract the right kind of immigrants. Ces pays sont la base de données et répondre à la demande pour la main-d'œuvre en offrant des incitations pour attirer le bon type d'immigrants. Not only that, countries are looking to make it easier for the talent to migrate on a temporary basis. Non seulement cela, les pays cherchent à rendre plus facile pour le talent de migrer sur une base temporaire. We see it happening in Europe where the skilled labor migrates temporarily to the country where that particular skill is in demand. Nous le voyons se produire en Europe où la main-d'oeuvre qualifiée, migre temporairement dans le pays où cette compétence est en demande.

There is an undercurrent of global labor movement which I think will lead the rise of ‘Global Citizen’. Il ya un courant sous-jacent de mouvement syndical mondial qui, je crois, va entraîner la montée du "citoyen du monde". It’s not just the developed world that is attracting labor from the third world countries. Ce n'est pas seulement le monde développé, qui est d'attirer de la main d'œuvre des pays du tiers monde. Some of the emerging countries like India and Vietnam that are growing at a breakneck speed have a severe shortage of labor with management skills. Certains des pays émergents comme l'Inde et le Vietnam, qui se développe à une vitesse éclair une grave pénurie de main-d'œuvre avec des compétences en gestion. They are opening up ways for people with that skill sets to migrate and work on a temporary basis in that country. Elles ouvrent des voies pour les personnes ayant des ensembles de compétences que d'émigrer et de travailler sur une base temporaire dans ce pays. The workers from the developed countries are taking up these new jobs to gain new experience even if it means to be living in harsher conditions than their home countries. Les travailleurs en provenance des pays développés sont en place ces nouveaux emplois pour acquérir de nouvelles expériences, même si cela signifie de vivre dans des conditions plus dures que leurs pays d'origine. The concept of dual citizenship is getting more and more popular. Le concept de la double nationalité devient de plus en plus populaire. As countries start aggressively going after talent, I won’t be surprised to see the most talented worker becoming citizen of multiple countries. Alors que les pays vont commencer agressivement après talent, je ne serai pas surpris de voir les plus talentueux de devenir travailleur ressortissant de plusieurs pays. As the air travel gets faster and cheaper, global commute will become the norm for these ‘Global Citizens’. Comme le trafic aérien est plus rapide et moins cher, commuer mondial deviendra la norme pour ces «Global Citizens'. As the technology infrastructure solidifies with an ability to transmit data at a bandwidth that is exponentially broader, the work gets moved around at a faster rate. Comme l'infrastructure technologique se solidifie avec une capacité à transmettre des données à une bande passante plus large qui est exponentielle, le travail est déplacé vers un rythme plus rapide. All these trends will lead to creation of talented nomads, and I would like to call them ‘Global Flies’. Toutes ces tendances mèneront à la création de talentueux nomades, et je tiens à les appeler «Global Flies".

Popularity: 39% [ Popularité: 39% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »

When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Lorsqu'une organisation commence comme une petite entreprise, il n'ya habituellement pas de la bande passante financiers à mettre en oeuvre un ensemble complexe d'applications d'entreprise. L'entreprise est généralement le fonctionnement d'une chaîne de chaussures budget. La ressource la plus importante, le capital est extrêmement rare et est attribué de très près afin de créer un Flux de trésorerie réguliers. Enterprise Application, mais aide à fixer les bases d'une entreprise sur une base solide pour l'organisation d'une croissance organique, ne permettra pas, au départ, le flux de trésorerie. Ainsi, la firme à ses débuts construit et gère ses processus d'affaires avec des applications qui sont barebones Excel ou une sorte de shareware / logiciel open source. Bien, la construction d'une organisation sur une base solide de l'Enterprise Application est idéal, les petites organisations de la mise en œuvre de seau d'applications d'entreprise comme un "bon d'avoir" catégorie et aller de l'avant…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. Quand l'organisation grandit, les demandes rudimentaire grandir avec l'entreprise et pour longtemps, la firme peut survivre à la construction et à l'intérieur de ces «améliorée» des systèmes logiciels. Ces applications sont habituellement écrite et réécrite par plusieurs personnes sans avoir obtenu l'exposition à la méthodologie de développement logiciel . Ils ne comprennent pas la complexité de la maintenance, le déploiement et les tests. Ces systèmes n'ont pas l'habitude de l'échelle facilement. D'où grand nombre d'employés est nécessaire pour être embauchés pour exécuter l'organisation autour de ces systèmes logiciels. L'homme colle conserve cette collection de hodge - Podge systèmes de synchronisation. Lorsque l'organisation commence à atteindre un point de désintégration en raison de "fragile" et "rigide" les processus d'affaires basés sur ces systèmes rudimentaires, alors que les dirigeants ressentent le besoin de mettre en oeuvre les applications d'entreprise. L'exécutif directive est adoptée À l'encadrement intermédiaire. Après avoir sélectionné une solution viable pour les fournisseurs d'applications d'entreprise qui englobera une combinaison des ERP, SCM, CRM en fonction de l'organisation, le mammouth exercice de l'exécution d'applications d'entreprise commence. Ce processus de mise en œuvre s'apparente à l'évolution de la plomberie D'une maison après la maison a été construite.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’s a waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Donc, pour si bon, mais ce que l'implantation équipe ne comprend pas, c'est que il doit y avoir un équilibre délicat entre l'adaptation de l'Entreprise Application à l'organisation des processus d'affaires des entreprises et l'adaptation des processus d'affaires à la 'boîte de conserve' business process fournis par le Pour que les fournisseurs d'applications d'entreprise. Les personnes en charge de l'implantation des applications d'entreprise a besoin d'une solide compréhension des compétences fondamentales de leur entreprise. Tous les processus d'affaires qui ne permettent pas les compétences de base de l'organisation peut et doit être changé pour la carte pré Générées par les processus d'affaires qui font partie de l'Enterprise Application. Ils peuvent être configurés, mais la tentation d'adapter ces processus d'affaires devrait être évitée. Pourquoi? Parce que ces non core business process contextuelle ou tout simplement jouer un rôle de soutien pour cette organisation. Ils ne Permettre stratégie de différenciation et donc c'est un gaspillage de ressource importante pour personnaliser ces processus d'affaires. A mon avis, ces contextuelle des processus d'affaires peut même être externalisée dans une certaine mesure, sans avoir un impact négatif sur l'organisation elle-même.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Mais, les processus d'affaires qui permettent ou fait partie du principal domaine de compétence de cette organisation ne devraient pas être modifiées à l'actuel «en boîte» des processus d'affaires fourni par l'Enterprise Application. La raison en est que si la société du domaine de compétence fondamental est mappé vers plain vanilla Fournir des processus d'affaires par le tiers fournisseur, il ne donne pas à l'organisation une capacité à maintenir son avantage concurrentiel. Comment puis «quelqu'un d'autre» comprendre votre entreprise et de votre stratégie de différenciation environnement concurrentiel? Il n'existe aucun moyen de processus d'affaires pour le Compétences de base de l'organisation peut être activée par l'Enterprise Application sans perdre cet avantage concurrentiel. Votre avantage concurrentiel est le 'secret sauce' et vous devriez essayer de poursuivre sur cette voie en ne "édulcorer" les processus d'affaires à des tiers plain vanilla Vendeur développé des processus d'affaires. De mon point de vue d'automatiser les compétences de base des entreprises devraient être abordés en utilisant l'une des deux façons

1. Customizing Personnalisation Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. L'écriture d'un logiciel interne qui peut servir d'interface avec les applications d'entreprise.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Chacun a ses propres avantages et inconvénients que je vais écrire dans mon futur blog.

Popularity: 69% [ Popularité: 69% [ ? ? ] ]

No Comments yet » Pas encore de commentaires »