IT Strategy it戦略

Genentech genentech is a San Francisco based Biotech firm. I read an interesting article about Genentech’s IT Department in Financial Times titled サンフランシスコでは、ベースのバイオテクノロジー会社です。興味深いについての記事を読んgenentech it部門でのフィナンシャルタイムズ紙と題され Soft skills reinvent IT’s place in business 柔らかな場所にビジネススキルを再発明することは

Todd Pierce who is the VP of Corporate IT of Genentech is instrumental in changing the way the IT department functions. I think, they have a model that every company’s IT department should study and try to emulate. トッドピアース者であることのコーポレート副社長はインストゥルメンタルでgenentech it部門の機能を変更する方法です。私が思うに、彼らはモデルにしているすべての会社のこと勉強してみなければ部署をエミュレートします。

Here are some of the things the IT department of Genentech is doing right ここでは、いくつかのものがやっていることgenentech部の右側

• The IT department has moved away from being technology centric to being a customer centric organization. This means that they collaborate very closely with their customers (other departments) and don’t build software systems in vacuum. 部署が移動してから離れている技術を中心としている顧客を中心に据えた組織します。これは、非常に彼らと密接に協力する顧客（他の部署）ではありません真空ソフトウェアシステムを構築します。 IT departments in most of the firms are notorious in their focus on only technology. With no incentives to focus on customer needs, most of the time the IT department is not in alignment with the business needs of the organization. To focus on the needs of the customers, Genentech’s IT department is training its IT workers with ‘soft skills’ like emotional intelligence. They have identified their core competence and differentiation which Mr. Pierce calls ‘empathy-driven’. By aligning their IT department with the core competencies and their corporate culture, IT department is going to play an important role in Genentech’s Business Strategy. The finance department will stop looking at IT department from a cost center perspective but will begin seeing them as partners in improving the top line as well as bottom line. it部門では、大半の企業は、悪名高い技術に焦点を合わせるだけだ。インセンティブをせずに顧客のニーズに焦点を当て、ほとんどの時間のことではありません部門のビジネスのニーズに見合う組織します。のニーズに焦点を合わせ顧客は、 genentech it部門の訓練は、そのことを労働者に'ソフトスキル'のような感情的な情報です。彼らは彼らの発見をコアコンピタンスと分化ミスターピアースコール'共感の駆動' 。 it部門を合わせて、彼らのコアコンピタンス企業文化と、それを部門では重要な役割を果たすだろうgenentechのビジネス戦略だ。財政経済部は停止することを見て部の観点からしかし、コストセンターとしてのパートナーが開始さを見て改善の最上部の行と同様肝心な点だ。
• The corporate IT department participates in weekly meetings with scientists (their customers) to see where demand is headed. 週刊誌に参加して、企業部門の会合で、科学者（顧客）を参照してください需要がどこに向かっています。 By understanding the supply demand situation of an organization, the IT department can look for ways to build software applications to enable demand forecasting and streamlining supply chain. In any firm it is extremely important for the IT department to do everything possible to enable the firm to understand and meet the demand and thus increase the revenue stream. 需給の状況を理解する組織、 it部門を探すことができ、ソフトウェアアプリケーションを有効にする方法を構築する需要予測とサプライチェーンの合理化します。会社は、いかなることが非常に重要なことは、部門を有効にするため最善を尽くす会社をを理解し、需要を満たすために、収益を増加させるためのストリームします。
• The IT department has also initiated ‘IT Strategy Council’ - Governance Board comprising of Mr. Pierce and the head of other departments as well as top level executive. This management board is involved in streamlining IT projects by prioritizing them. By working on only the top priority projects, Genentech’s IT department will be able to add huge value to the organization. IT department can use this council to not only drive consensus in identifying the top priority project but also to decide on outsourcing or stop working on low priority project. it部門を開始しても ' it戦略評議会' -ガバナンス委員会の構成とピアース氏は、他の部署の頭と同様のトップレベル執行します。管理委員会は、このプロジェクトに関与することを合理化して優先されます。されるだけに取り組んでいるプロジェクトの最優先課題は、 genentech it部門の追加できるようになり、莫大な価値を組織します。 it部門を使用することができ、この協議会で合意していませんドライブのみを識別するプロジェクトの最優先課題でなく、アウトソーシングを決定したり、または停止に取り組んでいるプロジェクトの優先度の低いします。 Mr. Pierce is a not intimidated with the trend where their IT department does the bidding for the IT project against outsourcing firms. ピアース氏は、脅迫を受けていないが、この傾向はit部門のプロジェクトへの入札にすることに反対してアウトソーシング企業です。

By understanding their core competencies and recognizing the priorities, the internal IT department has a huge advantage in building software applications and tools that will create and sustain Genentech’s competitive advantage. 彼らのコアコンピタンスを理解すると認識して優先順位、 it部門の内部には、建物の大きな利点は、ソフトウェアアプリケーションやツールを作成することがgenentechの競争上の優位性を維持するとします。

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What is Cultural Intelligence?  文化的な情報は何ですか？ Cultural Intelligence 文化情報 or Cultural Quotient (CQ) is a theory within Organization Psychology and Management that is focused on understanding the impact of individual behavior in the context of his/her national culture. To be globally competitive, an IT Worker needs to acquire knowledge and skills to understand unique culture of diverse individuals in the context of region, religion, ethnicity and country. 文化や商（ cq ）内では、組織心理学の理論では、経営への影響に焦点を当て理解したときの個人的な行動のコンテキスト彼/彼女の国の文化します。 国際的な競争力には、それを獲得する知識や技能労働者のニーズを理解する独特の文化多様な個人の文脈では、地域、宗教、民族と国をします。

As the barriers for globalization continue to go down and as firms try to diversify and expand where the labor is, the IT projects now are more complex than ever before.   IT projects no longer belong to a region or a country.   It is owned by multiple groups spanning across the globe.   An IT Worker is expected to collaborate with the other IT Workers dispersed across the globe.  Under these circumstances, an IT worker needs to build new dimension of collaborating with different people of different cultural orientation and different level of comfort with English language.   グローバル化のための障壁として継続して行くとしようとする企業として、労働の多様化と拡大はどこだとしたら、それは、今のプロジェクト以前よりももっと複雑。もはやプロジェクトの地域や国に所属しています。これは、複数の所有されてグループのスパニング世界中の人は、 それが予想される労働者と共同で、他のことは世界中の従業員に分散します。このような状況の下では、労働者のニーズを構築して新たな局面連携していろいろな人に、さまざまな文化的嗜好や、さまざまなレベルの快適さを英語の言語である。

Geert Hofstede geertホフステーデ is an expert Dutch researcher who has documented on the interactions between national cultures and organization cultures has built the framework for assessing global culture.   He has divided the culture into 5 dimensions: 専門家は、オランダの研究者が文書では、国家間の相互作用は、文化や組織文化の枠組みを評価するための世界的な文化に建てました。 彼は分裂して文化を5寸法：

• Power Distance Index 電力総索引
• Individualism 個人主義
• Masculinity 男らしさ
• Uncertainty Avoidance Index 不確実性の回避インデックス
• Long-Term Orientation .  長期的なオリエンテーションします。

Each country or a region has a culture that is different in one or more dimensions.  IT worker needs a clear understanding of Hofstede’s five それぞれの国や地域の文化のものとは別には、 1つまたは複数のディメンションします。 労働者のニーズをはっきりと理解することの5つのホフステーデ cultural dimensions 文化的な寸法 to implement ways to improve collaboration of the globally diverse labor.  For ex: If you compare the countries US and France, you will see that the Uncertainty Avoidance Index is high for the French culture and low for the US culture.  IT workers in these countries will react to solving a ‘complex’ programming problem in a diametrically opposite ways.  US IT Workers (with low Uncertainty Avoidance Index) would want to tackle the problem upfront and is willing to take risk of failure but a French IT Worker (with high Uncertainty Avoidance Index) would want to brainstorm and research to see if there are different and efficient ways to solve the problem.  Without the Hofstede’s framework, from a French perspective, a US IT worker appear ‘cowboy’ish in his approach and from the US IT Worker perspective, a French IT worker will appear to be ’stalling’ the work - thus reinforcing the typical cultural stereotype.  Hofstede’s cultural dimensions are a powerful framework to go beyond the stereotypes and look at ways to take advantage of their natural cultural predisposition. を実装する方法を向上させるため、世界的に多様な労働者のコラボレーション。例：比較する場合の国の米国とフランスは、インデックスに登録されていることに不確実性の回避が高いため、フランスの文化と低いために、米国の文化です。それはこれらの国の労働者反応が解決のための'複雑な'プログラミングの問題は、対角線上方法があります。米国の労働者のこと（不確実性の回避が低いインデックス）と思っていた問題に対処するupfrontを喜んでは失敗のリスクを取ることなく、フランスの労働者（不確実性が高い回避インデックス）をご希望のブレインストームと研究を参照したい場合は、別の方法で効率的な問題を解決するためです。ホーフステッドなしの枠組の中で、フランスの観点から、米国の労働者に表示されて' cowboy'ish彼のアプローチから米国の労働者のこと観点からすると、フランスの労働者が表示されること'失速'の仕事-このように、典型的な文化的な固定観念を補強します。ホーフステッド寸法の文化には、強力な枠組みを越えて行くのを見て、固定観念を利用するためには、自然な方法文化的な素因ます。

Though English is the lingua franca of the global IT development, people in different regions have differing level of comfort with English language. 英語がリンガフランカかかわらず、グローバル開発することは、さまざまな地域の人が英語で異なるレベルの快適されます。 Every region in the world has ‘localized’ English accent as well as use of words that radically alter the meaning. 世界のすべての地域では'局部'英語のアクセントと同様の言葉を使用することの意味を根本的に変更しました。 For example: ‘a deadly issue’ for an American is an issue resulting in the death of people involved.  It’s far less ‘severe’ to an Indian.  Hence an ability to go beyond grammer and language and dive deeper to get the right information will also become an important skill for the IT worker.  例： '命にかかわる問題のために、米国の問題は、結果的に関わっている人が死亡しました。それははるかに少ない'重度'インドをします。したがって、文法能力を越えて行くとする言語と深くダイブする権利を取得する情報にもなる重要なことは、労働者のスキルです。

The role of IT worker has evolved over the past decade.   Initially, the job was insular.   The IT worker could be easily stereotyped as an incompetent communicator.    Now, due to increase in complexity, ‘soft’ skills like good communication skills, collaboration skills are becoming more important.   An IT worker with higher CQ will not only be more valuable to the firm but also will have a higher chance of employability.   労働者の役割をすることは、過去10年間で進化します。最初のうちは、孤立した仕事だった。労働者のことを簡単に型にはまった可能性があるとして無能である。現在、増加の複雑さのために、 'ソフト'のようなスキルの良好なコミュニケーションスキル、スキルのコラボレーションもっと重要なことにはなっています。それは労働者の高いcqされませんがより価値があるだけでなく、その会社の可能性が高いのは、雇用します。

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Companies around the world face a workforce that is getting older. This will make attracting and retaining talent a top priority as mentioned in my previous blog で、世界中の会社従業員に直面することは、加齢にします。これにより、擁才能誘致を最優先に説明したとおり、私の前のブログ Business Skills for IT Workers それは労働者のビジネススキル . This trend will catapult into the role of HR department right into the middle of formulating a people centric business strategy, especially in Knowledge Industry. As the global war on talent continues, it will become increasingly difficult for large organizations to hire, motivate and retain talent. With the technological advances and globalization, organizations will be subjected to intense competition. Thus, utilizing the right human capital will be of paramount importance. Intense competition will also lead to growing attrition. This is where HR can play an important role in ‘Talent Management’. Rather than doing only administrative work and ‘reactive’ hiring/firing employees, the HR professional need to ‘proactively’ start solving people issues. IT executives will not be able to address this on their own. Like it or not, they will have to collaborate with HR department in producing solutions to strategic ‘people’ issues facing the organization. With the advances in Business Intelligence (BI) tools, HR department can utilize all the data related to their existing employees to analyze their human capital and provide decisions around staffing and retention. Business intelligence can also help HR Department to mine out information regarding: します。このような傾向は、人事部に飛び込むの役割を策定する権利を、中央の人たち中心のビジネス戦略、特に業界の知識を深めています。才能があるとして、世界規模の戦争が続けば、それはますます困難な大規模な組織を採用し、やる気を起こさせ、維持する才能ます。グローバル化と技術の進歩と、組織は、激しい競争にさらされます。このように、人的資本を活用する権利が肝要なのだ。激しい競争にもつながる損耗高まりました。 これはどこに重要な役割を果たすことができ時間'経営の才能' 。 いるだけでなく、行政の仕事と ' 反応'雇用/従業員に発砲、時間の必要性を専門家'積極的に ' 開始する人の問題を解決することはできません幹部は、このアドレスを自分のします。ようかもしれませんが、かれらは人事部門が共同で生産する戦略的な解決策を'人'組織の問題に直面しています。技術の進歩に、ビジネスインテリジェンス（ bi ）ツール、時間を活用することができ部門に関連するすべてのデータを分析して、既存の従業員の人的資本と人材派遣を提供すると決定して保持します。ビジネスインテリジェンス人事部にすることもできヘルプ鉱山アウトに関する情報：

• How to motivate individuals and departments within organizations? どのようにやる気を起こさせ、個人や組織内の部署ですか？
• Do our incentives and benefits reward smart contribution? 私たちはインセンティブ報酬とメリットスマート貢献？
• How to flush out innovation from individuals and departments? どのように技術革新を洗い流すから、個人や部署ですか？
• Will the individuals work their best in collaborative environment? 彼らの仕事は、個人の協調環境で最良のですか？
• What is the best technique to train employees? どのようなことが最善の手法を列車の従業員ですか？
• How to incorporate feedback from individuals? 個人からのフィードバックをどのように組み込むか？
• Why do employees leave the company? Where do they go? その会社の従業員を残すのはなぜですか。彼らはどこに行こうか？
• What does the individual employee think of work environment? 個別の従業員はどのような環境での仕事と思うか？

Currently HR is not empowered to answer these questions in a systematic way. With the BI tools, the HR can tailor the benefits and incentives to custom fit every employee. 人事ではありません、現在のところ、これらの質問に回答する権限を持って系統立った方法でいます。 2ツールで、時間はテイラーのメリットとインセンティブを従業員ごとにカスタムフィットします。 The era of providing generic benefits is over. ‘Mass Customization’ of benefits to suite individual employee is where the future is. BI tools will help HR get there. This will be very critical to be competitive in attracting and retaining talent. ジェネリックのメリットを提供するの時代は終わりました。 '大量のカスタマイズ'の個別の従業員はどこにメリットをもたらすsuiteの未来があります。 2時間にそこに到達するのに役立つツールです。これは非常に重要な影響を及ぼす誘致で競争力と才能を保持します。

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With the rise of social networking and collaboration technology there is growing interest in ‘Crowd Sourcing’. Wikipedia is a classic example where we have witnessed a dramatic shift of power from the experts to the ‘crowd’. According to numerous studies, the percentage of errors on the Wikipedia site is far lower than that of other Encyclopedia sites written by experts. We see the trend where ‘crowd’ generated solution that is not only pertinent but lot cheaper than the expert generated solution. Is expert advice irrelevant in this new collaborative age? Will it be a passé to get an expert advice? Are million heads better than one? の台頭に伴いソーシャルネットワーキングとコラボレーション技術の関心が広がっている'群衆ソーシング' 。出典：典型的な例は、私たちはどこに劇的な変化を目撃してからの専門家の力を'群衆' 。によると、多くのタイプに占める比率は、エラーが発生してサイトのナビゲーションまでよりも低くして、他のサイトに書かれた専門家の協力をお願いします。私たちはどこを参照してトレンド'群衆'解決策生成されていないだけで、専門家よりずっと安いしかし、適切な解決策に生成されます。専門家の助言は、この新しい共同で、関連性の低い年齢ですか？ passéだろう、専門家の助言を取得するか？は100万頭よりも1つですか？

Not necessarily, here are couple of examples which shows that experts still have a powerful impact. 必ずしも、ここではいくつかの例を専門家によると、依然として非常に大きな影響します。

1. Malcolm Gladwell in the book ‘ マルコムgladwellこの本の中に' Blink 点滅 ’ talks about the Herman Miller, Inc. which hired an expert designer to design a new office chair. The designer came up with a radically unique design that was extremely ergonomic as well as comfortable, but the reception for this chair by the ‘crowd’ was downright chilly. None of the test customers wanted to sit on it. How that chair became the best selling, a must have $900 chair is another story, but the point is: this radically different looking chair could not have been designed by the crowd. '協議については、ハーマンミラー社のデザイナーにデザインの専門家を雇って、新しいオフィスチェアです。デザイナーを思い付いたのは根本的に設計された非常にユニークな人間工学と同様快適で、しかし、この椅子を受信した'群衆'だった冷え込むこともある。なして、テストの顧客に座りたかったしています。どのようにしてベストセラーになったいすは、必要があり900ドル椅子には別の話だが、その点は：この根本的に違った椅子に見ることができなかっ設計されてきた群衆します。
2. Heath Brothers in their book ‘ ヒースブラザーズは、ブック' Made to Stick スティックを前に ’ talk about a study where a group of people were asked to solve the car parking problem. Their solutions were OK but failed to suggest some of the ideas that were radically different. Their ideas were mostly improvement to existing ideas. When the ‘car parking’ experts were asked to solve the problem, their solutions were far smarter than those generated by the crowd. 'の話を研究するグループがどこに尋ねた人が駐車場の問題を解決しています。解決策が分かった彼らには至らなかったいくつかのアイデアを提案した根本的に異なっています。自分の考えは総じて既存のアイデアを改善します。ときに'駐車場'尋ねた問題を解決するための専門家が、彼らのソリューションで生成されたものよりもはるか賢い群衆ます。

Both the above mentioned books talk about many researches, tests and surveys that point to the fact that non-experts or ‘crowd’ in general fail to think radically different. To think ‘out side of the box’ we need experts. Bottom line is if the idea is evolutionary , then crowd sourcing is just fine. If the idea is revolutionary then expert sourcing is a must. 上記の書籍の両方の話を多くの研究は、その時点でのテストやアンケートという事実に非専門家または'群衆'全般に失敗すると思う根本的に異なっています。を考える'アウト側のボックスをオンに'私たちの専門家が必要です。下の行はアイデアは進化している場合、そのソース群衆はけっこうです。もし革命的なアイデアはその後の専門家は、ソーシングする必要があります。

So, experts are still needed. But, what collaborative technology has done is break the myth of who the expert is. In today’s world expertise no longer belong to an ‘exclusive’ domain of people who hang around the universities or ‘think tanks’ . Expertise cannot be gained only by attending/teaching at certain prestigious colleges, publishing paper in certain journals or making the circuits at typical media circles. Collaborative technology is reducing the economic barrier to find experts in unique and unexpected places. このため、必要に応じて専門家は、まだですが、どのような共同作業がしてきた技術者は、専門家の神話を破るています。今日の世界において、もはや専門家に所属して'排他的'ドメインの人たちのたむろする大学または'シンクタンク' 。専門知識を得ただけで参加することはできません/教えて、特定の名門大学、出版紙の定期刊行物や、特定の典型的なメディア界での回路作りました。共同技術は、経済的な障壁を削減するユニークな専門家を見つけると思わぬところにいます。

Experts who live in the ‘ivory tower’ will be surprised to find innovative solutions will be presented at a much faster rate from the people who are in the trenches. They not only possess hands on knowledge on solving the problem, but the technology has provided them a platform to broadcast their views globally. Just check out 専門家に住んでいる'象牙の塔'は驚くだろう革新的なソリューションを見つけるに提示されるよりずっと速いペースでの人たちには、塹壕ます。かれらの手で知識を持つだけでなくその問題を解決するが、テクノロジーが提供するかれらのためにプラットフォームを全世界の意見を放送します。ただチェックアウト Expert Village 専門家村 , you will begin to see who the ‘experts’ are. に開始されたのを参照してください'専門家'になります。

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Is Offshore Outsourcing good Corporate Business Strategy? If the objective is cost savings due to labor arbitrage then in the long run organizations will fail to achieve that objective. But, if diversification of labor is the objective (read my blog オフショアアウトソーシングは、企業のビジネス戦略いいですか？場合、目的はコスト削減のために労働裁定次に、長期的に失敗した場合は、団体の目的を達成するためにしています。しかし、労働者の多様化場合は、客観的（自分のブログを読む Globalization of Labor 労働者のグローバル化 ) only then offshoring begins to make se ）のみで始まりその後オフショアリングを行う世 nse. There are two kinds of offshoring: nseます。オフショアリングの2種類があり：

1. Captive Offshoring: Organization setting up its own shop in a different country. 専属オフショアリング：組織を設定する独自の店では、別の国です。
2. Third Party Offshoring: This is outsourcing to the third party that are in offshore location. サードパーティ製のオフショアリング：これはアウトソーシングをしているサードパーティ製のオフショア場所にします。

According to the article 記事によると、 Captive Offshoring Centers Are Imploding 専属オフショアリングセンターはimploding recent survey shows that the captive offshoring has failed to achieve cost savings for many organizations. The reason for the failure is that no one knows the overhead cost to start a Captive Center. 最近の調査によると、捕虜オフショアリングが失敗しましたコスト削減を達成するために、多くの団体です。その理由を知っているの失敗していませんが、間接費の拘束を開始するセンターをご覧ください。 All organizations go by only one number - labor arbitrage: difference between costs of labor in two countries. すべての団体の数を1つだけで行く-裁定取引労働：労働コストの違いは、 2つの国です。 But there are several overhead costs like setup, management, attrition, communication etc that are never factored into calculating ROI. There are some intangible costs like time zone impact, language impact and impact of cultural differences. しかし、間接費には、いくつかのように設定、管理、損耗、通信etc係数は、決してして投資収益率を計算します。いくつかありますが無形のコストへの影響のようなタイムゾーン、言語文化の違いや影響を与える影響します。 Then, does Captive Offshoring ever make sense? Yes, only if the organization plans to expand their market in that country. For example: Boeing is looking towards India to expand its market share in the next five years. It makes perfect sense to have labor allocated closer to the market. But for organizations that are regional and are not planning on expanding to India it makes no sense to have a captive offshore center there. 次に、これまではオフショアリング捕虜意味ですか？はい、組織を計画している場合にのみ、その国でそれが自分の市場を拡大します。例：ボーイングは、インドの検討に向け、市場でのシェアを拡大し、今後5年間でました。完璧な意味を持つことが労働者市場の近くに割り当てられています。しかし、地域としている組織はありませんインドへの拡大を計画しても意味がないことには、オフショアセンター専属ています。

Outsourcing to pure play offshoring unit like Infosys or Wipro any better? Again, in the long run as wage differential begin to narrow, third party offshoring will also begin to loose advantage because of labor arbitrage. But large offshoring organizations can take advantage of economies of scale to streamline business process. In an effort to be lean in this hypercompetitive environment the companies should outsource / offshore tasks that is non-core. I think any business activities/processes that are not core competency or enabler of that core competency for the organization is a candidate for outsourcing. But, organizations need to look at offshoring as one of the many options. The other options that are available are near shoring and in shoring. Organizations should carefully evaluate and align their vision with the outsourcing organization before building the partnership. The Corporation should also factor in the overhead cost for retraining their employees that are impacted by moving the job elsewhere. So, the bottom line is: Careful analysis of offshoring to pure play in the context of other outsourcing strategy is very important. 純粋なプレーのようにユニットをアウトソーシングオフショアリングインフォシスまたはwiproいかなる良かったですか？再び、長い目で見れとして賃金格差を縮める開始する、サードパーティ製のオフショアリングも緩やかな利点を開始するための労働裁定します。しかし、大規模なオフショアリング活用することができ経済団体規模のビジネスプロセスを合理化します。赤身にするために努力してこのhypercompetitive環境でなければ、企業のアウトソーシング/オフショアのタスクでは非中核ます。どんなビジネスでの活動だと思う/されていないプロセスの中核となる能力や、その中核となる能力を実現するために、組織候補者は、アウトソーシングします。しかし、組織の必要性を見てオフショアリングの一人として、多くのオプションがあります。他のオプションについては、支柱と支柱の近くには、ご利用いただけます。団体を慎重に評価すべきとのビジョンに合わせて、建物の前にアウトソーシング組織のパートナーシップました。法人の要因でもなければ、間接費を再教育して、従業員の仕事には大きな影響を受けて別の場所に移動します。ので、一番下の行は、 ：オフショアリングを慎重に分析し、他の文脈の中で遊ぶ純粋なアウトソーシング戦略は非常に重要です。

In short, Offshore Outsourcing is becoming viable model for businesses to stay nimble and adapt to changing competitive environment. Organizations need to look at offshoring as a long term strategy in: 要するに、オフショアアウトソーシングはますます生存のためのビジネスモデルにとどまると軽快な競争的な環境の変化に適応します。組織を見る必要があり長期的な戦略としてオフショアリング：

1. Managing Talent 才能を管理する
2. Diversification of Labor 労働力の多様化
3. Penetrating new market. 洞察力の新たな市場です。

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The role of the IT project manager (PM) is being re defined. プロジェクトマネージャの役割をすること（時）が再定義されます。 In addition to making sure the project is progressing as planned, in today’s environment the PM needs to be good in 2 more areas に加えていることを確認し、予定通り進行するプロジェクトでは、今日の環境にする必要があり、時に2より良い地域

1. Effectively manage resource s and customers that are mobile and globally located sとリソースを効果的に管理することが顧客の携帯電話に位置し、世界的に
2. Understand the business and marketing strategy of the customer because in this competitive landscape the project scope can change or become irrelevant quickly. ビジネスやマーケティング戦略を理解するためには、顧客の競争力の風景、このプロジェクトの範囲を変更したり無意味になることができ迅速にします。

In a tradition al sense, a PM takes on the task , breaks it into sub tasks and delegate s it to the right resource s, assign s timelines and meticulously monitor s the progress. アル意味での伝統は、時には、タスク、休憩してサブタスクとリソースを右に委任すること秒秒、秒を割り当てる年表と細心の注意を払っ秒の進行状況を監視します。 Project s generally in the past had a long lead time and all the resources and customers were located locally making it easy for the PM to focus only on a well developed project management process to achieve his objective. 通常のプロジェクトで、過去には長いリードタイムや顧客とのすべてのリソースを見つけやすくするために、ローカルに位置した時に集中しているだけで、プロジェクトマネジメントのプロセスを開発した目標を達成するためにします。 ‘Waterfall’ project planning methodology with initial requirement gathering session and then dedicating session to design and develop software application usually worked well in the past. '滝'事業計画の方法論と、その後のセッションの初期要件を収集専用のセッションを通常の設計およびソフトウェアアプリケーションの開発がうまく機能し、過去にします。

But, over the past few years the complexity of the project management has dramatically increased. しかし、過去数年にわたり、プロジェクトマネジメントの複雑さが大幅に増加している。 The life time of business cycle is dropping fast. 営業時間の生活サイクルが速いドロップします。 The large organizations do not have the luxury of slowly adapting to the changing customer needs. 大規模な組織を持っていないし、ゆっくりと豪華な顧客のニーズの変化に適応します。 The business processes have to re-engineer so as to support fast decision making and execution of strategy. ビジネスプロセスを再エンジニアをサポートするように迅速な意思決定や戦略の実行します。 Business processes now need to be ‘agile’ to adapt to changing competitive landscape. 今しなければならないビジネスプロセス'アジャイル'競争力の変化に適応する風景だ。 Technological changes have accelerated globalization and have intensified competition and the organizations need to be nimble and agile. 技術的な変更があるとの競争激化のグローバル化の加速と、身軽にする必要がありかつ機動的な組織です。 The organization’s product, priorities are constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences. 組織の製品は、優先順位のシフトを利用するためには、継続的に新たな顧客の動向と設定を行います。 M&A and LBO act as a constant threat for the survival of the organization. m ＆ aやlboとして行動するための定数の脅威の生存を組織します。

Because of the above mentioned changes, the IT Project Manager needs to possess two additional skills: 上記の変更のためには、プロジェクトマネージャのニーズを保有することと、さらに2つのスキル：

1. Demonstrate Cultural Intelligence : This is Emotional Intelligence in the global cultural context. In a globally connected world projects are no longer constrained to a single location. 文化的な情報を示す ：これは心の知能指数には、世界の文化的文脈でのプロジェクトは、世界のグローバルな接続を1つの場所に拘束されなくなります。 Neither are customers located in a single location. Since, the resources and customers are now globally located, the IT PM needs to build ‘relationship’ with the development resource as well as customers across several time zones. 顧客は、どちらも1つの場所に位置します。以来、世界的には現在の資源や顧客に位置し、その時のニーズを構築すること'関係'の開発リソースを複数の顧客と同様のタイムゾーンです。 To be globally competitive, a PM also needs to put on a learning hat to acquire knowledge and skills to understand unique culture of diverse individuals in the context of region, religion, ethnicity and country. Thought English is the lingua franca of the global IT development, people in different regions have differing level of comfort with English. A successful PM needs to recognize that and continuously ferret out the right and consistent message. 国際的な競争力には、時にも学習の帽子をかける必要がある知識やスキルを獲得する独特の文化を理解し多様な個人の文脈では、地域、宗教、民族と国です。リンガフランカは、英語で考えて、グローバルit開発は、さまざまな地域の人が異なるレベルの快適さを英語になります。時に成功する必要があると認識して継続的かつ整合的にメッセージを捜し出すの右にします。
2. Understand Business Strategy : Because of need for agility of organization, PM now does not have the luxury of being in seclusion and work on a project for few months at a given time. ビジネス戦略を理解する ：アジリティのための組織の必要性を、今持っていない時のぜいたくで引きこもっていると仕事をするためのプロジェクトは、与えられた時間数ヶ月します。 The IT PM needs to understand the customer’s business strategy and challenge any project scope that is not in alignment with that strategy. その時必要なことを理解し、顧客のビジネス戦略と挑戦してすべてのプロジェクトの範囲ではありませんして戦略を整列します。 IT PM should be in tune with changing marketing/business strategy to make sure that the project is still relevant to the customers. それが合って変化しなければならない時マーケティング/ビジネス戦略を確認し、このプロジェクトは、まだ顧客に関連しています。 The project management processes need to be agile to enable fast changing customer priorities. このプロジェクトのプロセス管理を有効にする必要があり機敏な顧客の優先順位を変更する高速ます。 The PM needs the influencing and negotiation skill s for forced prioritization to solve the major business problem s in a short development cycle. pmのニーズに影響を及ぼすとの交渉のために強制的スキルの優先順位の主要なビジネスの問題を解決するのは、短い開発サイクルします。

In my view, IT Project Managers who masters these additional skill set are going to be in great demand in near future. 私の意見では、プロジェクト管理者マスターズこれらの追加スキルセットになるだろうが、近い将来大きな需要がします。

Popularity: 90% [人気度： 90 ％ [ ? ？ ] ]

The の United State ユナイテッド状態 s’ status as the world’s biggest talent hotspot is under threat from the countries like s 'のステータスとして、世界最大の才能は、ホットスポットのような国からの脅威にさらさ UK 英国 and と China 中華人民共和国 according to the first ever によると、初 Global Talent Index 世界的な才能をインデックスに登録 (GTI) by executive search firm Heidrick and Struggles and the Economist Intelligence Unit. （ gti ）を検索する会社heidrickと闘争の幹部、エコノミストインテリジェンスユニットとします。

According to this survey, US will maintain it’s position as the world’s leading country for nurturing and developing talent only for the next five years! This is the first scientific survey that confirms the fears of many in the Hi-Tech industry (which has been known about it anecdotally for some time). In this Knowledge Economy, lack of talent is the single most important threat that will challenge the competitive advantage of the 今回の調査によると、米国はそれとしての地位を維持する世界有数の才能と発展途上国を育成するため、今後5年間のためにだけ！は、今回が初めての科学的調査によると、多くの懸念を確認し、ハイテク産業連盟（それについてあまり知られされてきたいくつかの時間）になります。この知識経済は、 1つの才能の不足は、最も重要な脅威に挑戦することが、競争上の優位性 US 米国の This in turn will weaken its economic strength. Therefore this survey result is very important and everyone in the この順番は、自国の経済の強さを弱体化されます。したがって、この調査結果は、誰もが非常に重要と US 米国の need to know about it. This news has been picked up by a few technology publications like それについて知っている必要があります。このニュースを拾ってきたように、いくつかの技術出版物 CNET cnetの and と ZDNet zdnetの . します。 But sadly this crucial survey has not yet been picked up by the major しかし、悲しいことに、この重要な調査がされていません。拾って、主要 US 米国の publications like Wall Street Journal, NY times etc(even though a press release has been put out 2 days back). ウォールストリートジャーナル紙の出版物のように、ニューヨークタイムズetc （プレスリリースにもかかわらず、外に出す2日戻ってきた）します。 It has been reported by the press in the rest of the world (countries like 報告されてきたことで、マスコミが世界のほかの（国のように UK 英国 , 、 India インド and the と United Arab Emirates アラブ首長国連邦 to name a few). 名前をいくつか）します。

Is the press here in US asleep or do they believe this is not an important news? I am appalled at the apathy shown by press. When the mainstream press does not think this to be important, majority of people will never know. When it’s not on the radar for majority of the people then politicians will not care. 米国では、ここを押したりして眠っていると思われる、重要なニュースではありませんか？私は驚くの無関心を押して表示されます。押したときの主流と考えていませんが、この重要なのは、大多数の人には分からない。とき'レーダー秒されていないために多数の国民を政治家にされませんケアします。 Is there anyone who cares about this? Nurturing and attracting talent pool is not an impossible task at hand. All it needs is consorted effort by the Government, the Educational Institutions, Industries and the Press to bring awareness to the people to galvanize and address this issue. 誰でも気はありますか？プールの才能の育成と誘致不可能な仕事ではありませんが手元にします。すべてのニーズにはconsorted努力することによって、政府、教育機関、産業新聞を持ってくると、意識している人を活性化すると、このアドレス問題だ。

Popularity: 85% [人気： 85 ％ [ ? ？ ] ]

Why is G lobalization of L abor all of sudden important now? The barrier for job migration has dramatically lowered lately making it easy to move the jobs where the labor is. When we talked about globalization, a decade back, it meant 2 things - 理由はすべての労働グラムlobalization信用突然今重要なのかの障壁を大幅に下げたが、最近の仕事の移行を簡単に移動して、労働者の仕事はどこにいます。グローバル化について話したときに私たちは、 10年に戻る、という意味2物事-

1. Movement of goods: A typical export/import business. 荷動き：典型的なエクスポート/インポートするビジネスです。 Goods from one country shipped to another country. 商品の出荷時に1つの国から別の国です。
2. Movement of capital: Investment in companies and infrastructure around the globe. 資本の移動：インフラストラクチャへの投資は、世界中の企業とします。

Movement of Labor was not on the globalization agenda, because of the obvious reasons - high barrier for immigration. 労働運動は、グローバル化の議題にはなかったので、その明白な理由-高障壁を出入国します。 Although forced labor movement like slave labor and indentured labor has been going on for centuries - voluntary labor movement was a rarity. 奴隷のような労働者が強制労働運動と労働契約世紀にもわたってきたために起こっている-は、自発的な労働運動の珍品です。 Most of the developed countries were self sufficient as far as labor pool was concerned and did not want to deal with social change brought by mass immigration. ほとんどの先進国の労働者が自ら十分な限りプールは望んでいないと懸念に対処する社会の変化が持ってきた大量移民します。 With the visa regime, many countries have set up high bar for easy immigration. Over the past decade 3 things have happened that has enabled globalization of labor. ビザの政権は、多くの国で設定されている鉄棒を簡単に移民します。過去10年間で3のことが起こったことは、労働者のグローバル化を有効にします。

1. Demographic Shift : Majority of developed countries lately have lower birth rates causing labor shortage. 人口シフト ：大多数の先進国の出生率が低い、最近の労働力不足を引き起こしています。 This has forced the companies in these countries to look for labor in other countries. これは強制して、これらの国の企業が労働者で、他の国を探しています。
2. New Market : Chinese and Indian economy has been growing at more than 9%, lifting large number of people out of poverty. 新しい市場 ：中国とインドの経済成長してきた以上の9 ％は、大勢の人の解除を貧困から脱却されます。 The companies in developed countries are now exposed to this new largely underserved market. 先進国の企業は現在、この新しいおおむねunderserved市場にさらされました。 They have stepped up effort to seek local knowledge to sell their products in these countries. 彼らは地元の知識を強化する努力を求めるこれらの国の製品を販売しています。 Hence, there is a strong need to hire labor close to this new market. そのためには、強力な労働者を雇う必要があり、この新たな市場を閉じました。
3. Technological advances : Due to dot com bubble in late 1990s, several companies over invested in communication technology bringing down the cost of communication. 技術の進歩 ： dot企業のバブルのために、 90年代後半には、いくつかの企業に投資した以上の通信技術の通信コストをもたらすダウンします。 Internet, E mail, Web 2.0 etc. opened up new avenues for collaboration where the need to co-locate employees became less important. インターネット、電子メール、ウェブ2.0など新たな道を開いたコラボレーションの必要性を共同でどこの位置になった従業員の重要さが少ないのです。

These three main trends have lowered the barrier for labor movement. The result is not that the labor can now move easily to where the jobs are but jobs can move where the labor is ! Today, G lobalization not just means movement of goods and movement of capital. これらの3つの主要な傾向が低下し、労