IT Strategy Stratégie

Research by McKinsey titled Une recherche menée par McKinsey intitulée Making Talent a Strategy Priority Rendre le talent d'une stratégie de priorité finds a contradicting trend (This is an extension to their initial paper in 1997 titled ‘War For Talent’). Trouve une contradiction tendance (Il s'agit d'un prolongement de leur document de départ, en 1997, intitulé «Guerre Pour Talent»). While there is a rising acknowledgement by the executive that in this globalized knowledge economy, the demand for right ‘talent’ far exceeds the existing supply leading to ‘war for talent’ and HR needs to play an important role in talent management. Bien qu'il y ait une augmentation de la reconnaissance par le pouvoir exécutif que dans cette économie du savoir mondialisée, la demande de droit "talent" dépasse de loin l'offre existante conduisant à «guerre des talents» et les besoins en RH de jouer un rôle important dans la gestion du talent. At the same time this research confirms the idea that HR’s influence within the organization is declining. En même temps, cette étude confirme l'idée que l'influence des RH au sein de l'organisation est à la baisse.

Study finds that “Three external factors—demographic change, globalization, and the rise of the knowledge worker—are forcing organizations to take talent more seriously. Étude conclut que «Trois facteurs externes, les changements démographiques, la mondialisation et la montée de la connaissance des travailleurs-forcent les organisations à prendre plus au sérieux le talent. But the threats don’t come solely from the outside; companies themselves have made matters worse. Mais les menaces ne viennent pas uniquement de l'extérieur, les entreprises elles-mêmes ont fait empirer les choses. Internal problem like managers who are too ready to treat talent in a reactive, knee-jerk manner—say, by hiring additional sales and marketing people only when new products take off.” Problème interne comme les responsables qui sont prêts à traiter trop de talent dans un réactive, réflexe manière-dire, par l'embauche de nouveaux gens de ventes et de marketing que lorsque de nouveaux produits décoller. "

For the executives that want to chalk out a growth plan for the next 5-10 years, they need a solid support from HR to provide right talent resource at the right time. Pour les cadres qui souhaitent élaborer un plan de croissance pour la prochaine 5-10 ans, ils ont besoin d'un appui solide de ressources humaines pour fournir des ressources talents au bon moment. If less than two third HR directors report to the CEO directly (That’s what the study finds), I suspect far less HR directors are invited to the business strategy planning session. Si moins de deux tiers des directeurs des RH rapport directement au chef de la direction (C'est ce que conclut l'étude), je crains beaucoup moins de directeurs des RH sont invités à la session de planification de la stratégie commerciale. With no visibility into the company’s strategic growth there is no way HR can fulfill its role to manage talent in the hyper competitive globalized environment. En l'absence de visibilité sur la croissance stratégique de l'entreprise, il n'ya aucun moyen RH peut remplir son rôle de gérer le talent dans l'hyper concurrentiel environnement mondialisé. This begs an important question. Cela soulève une question importante. With most organizations in a reactive mode (as the paper suggests) when it comes to talent management, is there really a ‘War’ on talent. Avec la plupart des organisations d'un mode réactif (comme le suggère le papier) quand il s'agit de la gestion des talents, y at-il vraiment d'une "guerre" sur le talent. Remember a ‘War’ has a strategic element to it (read Art of War by Sun Tzu). Rappelez-vous une "guerre" est un élément stratégique de celle-ci (lire Art de la guerre de Sun Tzu). I suspect currently organizations are only involved in day to day firefighting mode. Je soupçonne que les organisations sont actuellement impliqués dans un jour à la lutte contre les incendies mode.

Only when the organizations let the HR partake in the business strategy we will see a real ‘War for Talent’ unfolds. C'est seulement lorsque les organisations de laisser les RH participent à la stratégie d'entreprise, nous verrons une véritable "guerre des talents" se déroule.

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Brian Watson of CIO Insight on his blog “ Brian Watson de CIO Insight sur son blog " Does Green IT Matter? Green-t-elle un problème? ” tackles an interesting trend in ‘greening’ of products and services. He says that “regardless of businesses’ motivation, investment in eco-friendly technologies continues to grow—fast”. "S'attaque à une tendance intéressante dans l '« écologisation »des produits et services. Il dit que« les entreprises quelle que soit la motivation, l'investissement dans les éco-technologies respectueuses continue de croître-vite ". He talks about a Il parle d'une study by KPMG Étude réalisée par KPMG , in which “venture capitalists, bankers, entrepreneurs and others said a quarter of new investments will towards green IT”. Why is Green IT suddenly important? Here is my opinion - the confluence of 2 events that are creating new challenges and opportunities for the IT to go green. , Dans lequel «capital-risqueurs, des banquiers, des entrepreneurs et d'autres ont dit un quart de nouveaux investissements vers le vert." Pourquoi est-Vert IT soudainement important? Voici mon avis - le confluent de 2 événements qui créent de nouveaux défis et opportunités pour le IT aller Green.

1. The rise of commodity prices over the past 5 years, mainly due to insatiable desire by Asian countries (led by La montée des prix des produits de base au cours des 5 dernières années, principalement en raison insatiable désir des pays asiatiques (dirigé par China Chine ) to modernize, will continue into the future. Demand for base commodity that enable production of power is going to be greater than the supply. ) À se moderniser, se poursuivra dans l'avenir. La demande de commodité de base qui permettent la production d'électricité va être supérieure à l'offre. The era of cheap commodity is over (at least in for next 7-10 years). This means that the CFO will be under pressure to find alternate viable source of energy in the quest to manage the overhead costs. L'ère de la marchandise bon marché est de plus (au moins pour la prochaine dans 7-10 ans). Ce qui signifie que le directeur financier sera sous pression pour trouver de nouvelles source viable d'énergie dans la quête de gérer les frais généraux.
2. We have reached a tipping point where majority of consumers are concerned of impact of global warming. There is real drive to “reduce the footprint”. CMO (Chief Marketing Officers) are adapting to the new reality and are baking ‘green’ into their product brand image. CMO’s don’t have the luxury of ignoring the demand by the consumers who want to make sure that the products they use are environmentally friendly. Even hardcore oil companies like Chevron and BP are touting how green they are. Nous avons atteint un point de non-retour où la majorité des consommateurs s'inquiètent de l'impact du réchauffement de la planète. Il existe une réelle volonté de «réduire l'empreinte écologique». CMO (Chief Marketing Officers) s'adaptent à la nouvelle réalité et de bicarbonate de 'vert' dans leurs produits Image de marque. OCM n'avons pas le luxe d'ignorer la demande par les consommateurs qui veulent s'assurer que les produits qu'ils utilisent sont respectueux de l'environnement. Hardcore Même les compagnies pétrolières comme Chevron et BP sont espionnant comment ils sont verts.

Hence there is huge push on CIOs to deliver an IT infrastructure that is environmentally friendly. Should going green be part of IT Strategy? Il existe donc d'énormes pousser sur les DSI pour offrir une infrastructure qui soit respectueux de l'environnement. Faut aller faire partie de vert Stratégie?

If the goal of IT is to align with the business strategy, it’s very easy to envision that the IT Strategy that enables the businesses to achieve both of its objectives a) reduce/manage overhead costs b) increase brand value is not just necessary but extremely essential. Si l'objectif de TI est de s'aligner avec la stratégie d'entreprise, il est très facile d'imaginer que la stratégie de TI qui permet aux entreprises d'atteindre deux de ses objectifs: a) réduire ou de gérer les frais généraux b) d'accroître la valeur de marque n'est pas seulement nécessaire Mais extrêmement indispensable.

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Read the interview with Nicholas Carr on CIO insight, titled Lire l'interview de Nicholas Carr, le CIO perspicacité, intitulé Nicholas Carr: Why IT will change Nicholas Carr: Pourquoi IT va changer , where he talks about his new book , Où il parle de son nouveau livre The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google The Big Switch: Rewiring le monde, à partir de Edison à Google

In the interview with Ed Cone, Nicholas Carr defends that “the IT department is unlikely to survive, at least in its familiar form. Dans l'interview avec Ed Cone, Nicholas Carr défend que «le département IT peu de chance de survivre, du moins sous sa forme familière. It will have little left to do once the bulk of business computing shifts out of private data centers and into ‘the cloud’ or ‘the grid’. Il aura peu de gauche à faire une fois le gros de l'informatique professionnelle à l'évolution du secteur privé et les centres de données »dans les nuages" ou "la grille". Business units and even individual employees will be able to control the processing of information directly, without the need for legions of technical specialists” and “The shift seems to be proceeding quickly…” Unités d'affaires et même les employés seront en mesure de contrôler le traitement de l'information directement, sans avoir besoin de légions de spécialistes techniques »et« Le changement semble se dérouler rapidement… "

Nicholas Carr continues to say IT is turning out to be a commodity and defends his view that he initially presented in the HBR article titled “IT Doesn’t Matter”. In that HBR article, he mentioned that IT will go the way of Electricity. Everyone can and will hook into the IT grid (similar to electricity) and in the long run it does not provide any competitive advantage to deploy IT. Nicholas Carr continue de dire TI s'avère être une marchandise et défend son point de vue qu'il avait d'abord présentée dans le HBR article intitulé "IT Doesn't Matter". HBR Dans cet article, il a mentionné que IT ira le chemin de l'électricité. Tout le monde peut et va crochet dans la grille informatique (semblable à l'électricité) et à long terme, il ne fournit aucun avantage concurrentiel pour déployer IT.

To a question Ed asks “ What becomes of the corporate IT function in the age of the grid?” Carr responds “ Over the next five or 10 years, the technical aspect of the IT department will become less important. À une question Ed demande «Qu'advient-il de la TI d'entreprise en fonction de l'âge de la grille?" Carr répond: «Au cours des cinq ou 10 ans, l'aspect technique du département informatique deviendra moins important. It will slowly evaporate as more of those experts go outside onto the grid. But the information management and information strategy elements will become, if anything, more important . Il va s'évaporer lentement que plusieurs de ces experts se rendre à l'extérieur sur la grille. Mais la gestion de l'information et de l'information deviendront des éléments de stratégie, pour le moins, plus importante. The ways companies take advantage of digitized information will become more important, not less. ” Les moyens des sociétés profitent de l'information numérisée va devenir plus important, et non pas moins. "

I am confused here. If IT is going the route of electricity to become a commodity how will it be more important for companies to take advantage of it? I don’t see ‘Electricity Strategist’ as a role in any organization. Je suis confondu ici. Si IT va de la route de l'électricité pour devenir un produit de base comment sera-t-il plus important pour les entreprises d'en tirer parti? Je ne vois pas' électricité Stratège 'comme un rôle dans une organisation.

The fact that IT can be used to differentiate the firm from the competitors (that’s why you would want an IT Strategist in an organization) is an indication that IT Does Matter . Is Nicholas Carr contradicting himself? Well, he further clarifies on how he viewed IT when he first wrote the paper “When I wrote Does IT Matter? , I focused on the noun in “information technology.” But information has always been a critical strategic element of business and probably will be even more so tomorrow. Le fait que le département informatique peut être utilisé pour différencier les concurrents de l'entreprise (c'est la raison pour laquelle vous voulez un stratège en TI dans une organisation) est une indication que TI Does Matter. Est-Nicholas Carr contredire lui-même? Eh bien, il convient de préciser davantage sur la façon dont Il IT consultés quand il l'a écrit le journal «Quand j'ai écrit-t-IT Matter?, J'ai mis l'accent sur le nom de« technologie de l'information. "Mais l'information a toujours été un élément stratégique primordial de l'entreprise et sera probablement encore plus demain. It’s important to underline that the ability to think strategically, to think in business terms about information—whether it’s information about your business or the transformation of your products into pure information—those skills will be critically important to companies, probably increasingly important, in the years ahead”. Il est important de souligner que la capacité à penser de façon stratégique, à penser en termes d'affaires au sujet de l'information qu'il s'agisse d'informations relatives à votre entreprise ou à la transformation de vos produits en information pure, ces compétences vont être d'une importance cruciale pour les entreprises, sans doute de plus en plus Important, dans les années à venir ».

If you look at IT only from the sourcing (make, buy or outsource), distribution (‘grid’ or otherwise), technology (open source or custom created application) or the infrastructure (email etc) perspective you can argue that IT is becoming a commodity. I agree it’sa matter of time before all of the above component will become commodity. But to somehow pigeon hole IT in this narrowly defined aspect is a fruitless exercise, because information in the word IT encompasses critical and strategic thinking. THAT can never become a commodity! Si vous regardez seulement de l'IT sourcing (marque, acheter ou sous-traiter), la distribution ( 'grid' ou autre), la technologie (open source ou de la coutume crée la demande) ou de l'infrastructure (email etc), vous pouvez perspective affirment que l'informatique est de plus en Une marchandise. Je suis d'accord c'est une question de temps avant que l'ensemble de ces composants deviendra marchandise. Mais à quelque casier IT étroitement définies dans le présent aspect est stérile, parce que l'information dans le mot englobe IT critique et la réflexion stratégique. QUE Ne peut jamais devenir une marchandise!

I am happy to see Nicholas Carr clarify his stance on IT and I am in agreement with him there! Je suis heureux de voir Nicholas Carr clarifier sa position sur l'informatique et je suis d'accord avec lui!

(Also read Carr’s (Lisez aussi Carr interview in Wired magazine Interview dans le magazine Wired and the review of his new Et l'examen de son nouveau book by CIO Insight Livre de CIO Insight ) )

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Mike Vizard, Editorial Director for Ziff-Davis Enterprise makes a poignant remark about the importance of diversity in the IT department in his blog “ Mike Vizard, Directeur de la Rédaction de Ziff-Davis Enterprise apporte une poignante remarque quant à l'importance de la diversité dans le service informatique dans son blog " Diversity in IT Has Become a Business Imperative Diversity in, il est devenu impératif d'une entreprise ”. I agree with his view that “the great issue of the day in technology is not the technology but rather the people within the IT department itself”. His observation “Indians and Russians seem to prefer to work with their own. ». Je suis d'accord avec son point de vue que« la grande affaire de la journée dans la technologie n'est pas la technologie, mais plutôt les gens au sein du service informatique lui-même ». Son observation" les Indiens et les Russes semblent préférer travailler avec leurs propres moyens. Caucasian employees form their own cliques based on age, gender, sexual orientation and ethnicity while Asians do likewise along national and sometimes even tribal lines. Caucasien former leurs propres employés clics fondée sur l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle et l'origine ethnique alors que les Asiatiques en faire de même sur une base nationale, et parfois même de lignes tribales. And, in response, Afro-Americans have now also created their own cliques”, and “The onus on preventing that from happening should fall squarely on the shoulders of IT managers who unfortunately appear to be unwilling for any number of reasons to tackle the issue head on” has some truth to it. Et, en réponse, les Afro-Américains ont également créé leur propre cliques », et« Le fardeau de la preuve sur la prévention qui ne se devrait tomber carrément sur les épaules des responsables IT qui malheureusement semblent pas disposés pour un nombre de raisons pour s'attaquer à la question Sur la tête "a une part de vérité à elle.

I think it’s not only important for the managers but for the organization’s culture to recognize the importance of enabling the collaboration among employees with diverse background. But without proper training the HR department or the management do not have the right tools to maximize the productivity and take advantage of diversity within the organization. Most of the HR departments have diversity initiative that targets the issue only superficially (based on the skin color). That may be counterproductive and no one knows how to translate diversity initiative into maximizing profits for the organizations. Hence the diversity initiative end up being only one of the many ‘HR policies’ and managers don’t get very enthusiastic in implementing it.   Hence they will try to do the minimal that is mandated by the corporate HR department. Je pense qu'il est non seulement important pour les gestionnaires, mais aussi pour la culture de l'organisation à reconnaître l'importance de permettre la collaboration entre les employés des expériences variées. Mais sans une bonne formation du service des ressources humaines ou la gestion n'ont pas les bons outils pour maximiser De la productivité et de tirer parti de la diversité au sein de l'organisation. La plupart des services de ressources humaines ont diversité initiative qui vise la question que superficiellement (basée sur la couleur de peau). C'est peut-être contre-productive et ne sait comment traduire la diversité initiative en maximisant les bénéfices pour Les organisations. D'où l'initiative diversité finissent par être seulement l'une des nombreuses «politiques de gestion des RH et des gestionnaires ne sont pas très enthousiastes à l'appliquer. C'est ainsi qu'ils vont essayer de faire le minimum qui est mandaté par le service des ressources humaines des entreprises.

According to Selon Martha Maznevski Martha Maznevski , professor of organizational behavior and international management at IMD, , Professeur de comportement organisationnel et de gestion internationale à l'IMD, Lausanne Lausanne , , Switzerland Suisse , only way to leverage diversity in the organization is for individuals to develop Cultural Intelligence. , La seule façon d'orienter la diversité au sein de l'organisation pour les particuliers est de développer la culture du renseignement. According to Martha, Cultural intelligence is an ability to look at situation from both business and cultural perspective simultaneously. The link to her video where she talks on how to leverage Cultural Intelligence to manage global (in other words diverse) resource is Selon Martha, la culture d'intelligence est une capacité à regarder la situation à la fois commercial et culturel de vue simultanément. Le lien vers sa vidéo où elle parle de levier sur la façon de gérer le renseignement pour la culture mondiale (en d'autres termes variés) ressource est here Espace . If you would rather read, here is the . Si vous préférez lire, voici la link to the transcript Lien vers la transcription of that video. De la vidéo.

The gist of it is: There are three components of Cultural intelligence that one need to master to manage people and thus enable lateral and bottom up communication globally L'essentiel de celle-ci est la suivante: Il ya trois composantes de la culture de renseignement que l'un besoin de maîtriser, de gérer et de permettre ainsi aux gens latérale et ascendante de communication au niveau mondial

1. Knowledge : Ability to engage in learning other’s culture, getting historical and different perspective of a nation, religion, culture or ethnicity. Connaissances: Aptitude à l'apprentissage s'engager dans la culture de l'autre, l'obtention historique et perspective différente d'une nation, la religion, la culture ou l'appartenance ethnique.
2. Skills : Ability to master Cross cultural communication and become an effective communicator Compétences: Aptitude à la communication culturelle Croix maître et devenir un communicateur efficace
3. Mindfulness : Capacity to continuously learn from our own actions and to reflect on them. Mindfulness: Capacité continuellement à apprendre de nos propres actions et à réfléchir sur eux.

Of the 3 components of Cultural Intelligence, I personally think being Mindful is the only way one can change their behavior or communication style over the period to time but ‘Mindfulness’ is a very hazy concept that cannot be quantified. The ‘Knowledge’ and ‘Skills ‘ can be taught. How does an organization influence and provide incentives to be ‘mindful’ or become ‘reflective’? Its this sticky aspect of embracing diversity which makes it very difficult for organizations to monitor progress. That is the primary reason when the organizations talk about diversity they are more focused on attaining superficial goals (ie X% of minority workers). They cannot coerce employees or manager to be ‘mindful’. Sur les 3 composantes de la culture du renseignement, personnellement, je pense que d'être Consciente est la seule façon de pouvoir le modifier leur comportement ou de style de communication au cours de la période de temps, mais «Mindfulness» est un concept très flou qui ne peut être quantifié. La "Connaissance" et " Compétences »peuvent être enseignées. Comment fonctionne une organisation influence et de fournir des incitations afin d'être« consciente »ou devenu« réflexion »? Son aspect de cette collante l'ouverture à la diversité qui fait qu'il est très difficile pour les organisations de suivre les progrès accomplis. Voilà le principal motif lorsque le Parler de la diversité des organisations qu'ils sont plus axés sur la réalisation des objectifs superficiels (c'est-à-dire à X% de la minorité de travailleurs). Ils ne peuvent pas contraindre les employés ou le gérant d'être «consciente».

There is a tremendous potential if the organizations harnesses the collective intelligence of its work force that transcends every cultural barriers, but there is no easy way for organizations to provide incentives to change those behaviors. Mind you, being mindful is a powerful ability that will differentiate individual employee from crowd. As the Globalization of Labor continues, individuals that can fine tune their communication to be culturally sensitive will no doubt succeed. Il existe un énorme potentiel si les organisations mobilisent l'intelligence collective de sa main-d'oeuvre qui transcende toutes les barrières culturelles, mais il n'est pas facile pour les organisations à fournir des incitations à modifier les comportements. Rappelez-vous, en tenant compte est une puissante capacité qui va différencier Employé de la foule. Comme la mondialisation du travail continue, les personnes qui peuvent aider à affiner leur communication soit sensible à la culture sera sans aucun doute réussir.

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Globalization, a process that is still going on, has lowered the barrier for large organizations to expand and hire the right resources irrespective of their location. The employees and the customers are now culturally diverse and are challenging the ‘ethno centric’ corporate culture. Due to these new emerging realities the complexity and unpredictability for IT development and the implementation has increased exponentially. La mondialisation, un processus qui est toujours en cours, a abaissé la barrière pour les grandes organisations à développer et à embaucher les bonnes ressources, indépendamment de leur emplacement. Les employés et les clients sont aujourd'hui culturellement diversifiés et contestent la «ethno centric" culture d'entreprise. Due À ces nouvelles réalités de la complexité et l'imprévisibilité pour le développement informatique et la mise en oeuvre a augmenté de façon exponentielle.

Ashby’s law of requisite variety Ashby de la loi de la variété requise , states that the internal complexity of an organization should match the complexity of the external environment. Large Global Organizations seem to have taken Ashby’s law to their heart and have instituted overly complex business processes and well as complex hierarchal and matrix organizational structure. The downside of adding layers of complexity to an organization is that it slows down the process of decision making. Everyone in the organization wants to do the right thing and more resources are spent to systematize analysis process that aids decision making. These check and balances create an organization culture that penalizes ‘off the cuff risk taking mentality’. Large organizations get muddled in ‘analysis paralyses’ and are not willing to take quick decisions. Hence organizations become slower as they become global. , Indique que la complexité interne d'une organisation doit correspondre à la complexité de l'environnement externe. Grandes Organisations mondiales semblent avoir pris Ashby de la loi qui leur tiennent à cœur et ont mis en place des processus d'entreprise trop complexes et bien que complexe, hiérarchisée, la structure organisationnelle et de la matrice. Négatif de l'ajout de couches de complexité à une organisation est qu'il ralentit le processus de prise de décision. Tout le monde dans l'organisation veut faire les choses et plus de ressources sont dépensées pour systématiser les processus d'analyse qui aide la prise de décision. Ces soldes de vérifier et de créer un Organisation qui pénalise la culture "au pied levé mentalité de la prise de risque». Les grandes organisations se emmêlées dans' analyse paralyse »et ne sont pas disposés à prendre des décisions rapides. Ainsi, les organisations deviennent plus lents car ils se mondialise.

Globalization is a double edged sword. Accelerated globalization has lowered the barriers to entry and new competitors emerge at a faster rate. Keeping track of new and emerging competitors by the established companies is becoming an impossible task. Just a few years back, none of the motor companies in La mondialisation est une épée à double tranchant. Accéléré de la mondialisation a réduit les barrières à l'entrée de nouveaux concurrents et de sortir à un rythme plus rapide. Garder la trace d'émergence de nouveaux concurrents et par les entreprises en place qui est en train de devenir une tâche impossible. Il suffit de quelques années en arrière, aucun des Sociétés automobiles en Detroit or in Detroit ou en Japan would have anticipated a competition from India. Tata Motor Company is that company. Japon aurait prévu un concours de l'Inde. Tata Motor Company est cette société. It is in an Il est dans un advanced negotiation phase Phase de négociation avancée with Ford Motor Company to buy beleaguered Land Rover and Jaguar arm from them. Tata also recently released Avec Ford Motor Company pour acheter assiégée Land Rover et Jaguar bras de leur part. Tata également récemment publié world’s cheapest car Voiture la moins chère du monde . Because of accelerated competition due to globalization organization cannot afford to move at a slower pace. Their products and priorities should be constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences just to survive. . En raison de l'accélération de la concurrence due à la mondialisation organisation ne peut se permettre de passer à un rythme plus lent. Leurs produits et des priorités devrait être en constante évolution pour tirer parti des tendances et des préférences des clients pour survivre.

So, even though Globalization magnifies complexity, the global organization cannot deal with that complexity by creating more complexity within. That will slow them down. The managers and executive need to go against the conventional wisdom of Ashby’s law and simplify business process and simplify decision making processes. Granted some level of complexity is required. I am not disputing Ashby’s law is flawed, but the focus should not be to overly complicate everything. The new focus by the organization should be on Simplicity – Problems once identified should be attacked directly. Donc, même si la mondialisation amplifie la complexité, l'organisation mondiale ne peuvent faire face à cette complexité, en créant plus de complexité au sein. Cela va les ralentir. Les gestionnaires et les cadres doivent aller à l'encontre de la sagesse conventionnelle Ashby de la loi et de simplifier les processus d'affaires et à simplifier Aux processus de décision. Octroyées un certain niveau de complexité est nécessaire. Je ne conteste pas Ashby de la loi est imparfaite, mais l'accent ne devrait pas être de trop compliquer le tout. La nouvelle orientation de l'organisation devrait être mis sur la simplicité - Les problèmes doivent être identifiés une fois Attaqué directement.

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Two online articles Deux articles en ligne Is the Enterprise Afraid of Web 2.0? Enterprise est la peur de 2,0 Web? and Et Why CEOs Are Afraid of Social Media Pourquoi les chefs de la direction ont peur des médias sociaux investigate interesting reaction by the Traditional Firms on the rise of collaborative tools and social media. On the superficial level, executives and CIOs seem enthusiastic about wikis, blogs and social networking and have shown willingness to embrace this new development. You will see lot of 2.0 slapped to everything conventional and executives are pounding their chest as to how they have unshackled new ways of harnessing collaborative power within their organization. But at a deeper level, the traditional firms are downright scared of this new development. Externally they need to deal with the following changes: Enquêter intéressante réaction de l'entreprises traditionnelles à la hausse des outils collaboratifs et des moyens de communication sociale. Au niveau superficiel, les cadres et la DSI semblent enthousiastes à propos de wikis, les blogs et les réseaux sociaux et ont démontré une volonté d'embrasser ce nouveau développement. Vous verrez beaucoup de 2,0 Giflé à tout conventionnelles et leurs dirigeants sont marteler la poitrine quant à la façon dont ils ont unshackled de nouvelles façons d'exploiter la puissance de collaboration au sein de leur organisation. Mais à un niveau plus profond, les entreprises traditionnelles sont carrément peur de ce nouveau développement. Extérieurement ils ont besoin pour faire face à la Modifications suivantes:

• On a competitive landscape, new competitors will begin to emerge unconventionally due to lowering of barriers to collaborate and this will get more and more difficult for the traditional companies to keep track of their new competitors. Sur un paysage concurrentiel, de nouveaux concurrents vont commencer à émerger non conventionnelle en raison de l'abaissement des barrières à collaborer et cela va arriver de plus en plus difficile pour les compagnies traditionnelles de conserver la trace de leurs nouveaux concurrents.
• The role of producers and consumers is beginning to blur and merge because of collaborative technology and is creating a new breed of Le rôle des producteurs et des consommateurs commence à s'estomper et les fusionner en raison de la collaboration et de la technologie est en train de créer une nouvelle race de prosumers Prosumers . Traditional Organizations need a new set of rules to manage prosumers. . Traditionnel organismes ont besoin d'un nouvel ensemble de règles pour gérer prosumers.

Internally the organization needs to restructure itself radically (read my blog on L'intérieur de l'organisation a besoin de se restructurer radicalement (lire sur mon blog Why Traditional Organizations fail to leverage Web 2.0 technologies Pourquoi les organisations traditionnelles ne parviennent pas à tirer parti des technologies Web 2,0 ).  From the article ). Extrait de l'article Why CEOs are afraid of Social Media Pourquoi les chefs de la direction ont peur de Social Media : “To believers and practitioners of traditional top-down, command-and-control, for-me-to-know-and-you-to-find-out management (which is to say most of the people who run large business organizations–even those who talk a good participatory game), blogs, wikis, social networking sites are IEDs littered along the road to organizational stability…” and according to the article : «Pour les croyants et les praticiens traditionnels de haut en bas, de commande et de contrôle, pour moi, de savoir-and-you-to-find-traitance de la gestion (c'est-à-dire la plupart des personnes qui gèrent de grandes organisations d'entreprises - Même ceux qui parlent une bonne participative jeu), des blogs, wikis, les sites de réseaux sociaux sont jonchées DEI sur la voie de la stabilité d'organisation… ", et selon l'article Is the Enterprise Afraid of Web 2.0 Enterprise est la peur de 2,0 Web ? ? “Web 2.0 challenges the core assumptions about information in the corporation—who gets it, who owns it, and who has power because they have it. "Web 2,0 conteste la base des hypothèses concernant l'information dans la société qui reçoit-il, qui en est propriétaire et qui a le pouvoir parce qu'ils ont. And that’sa really scary thing for people used to controlling it…” Et c'est une chose vraiment effrayante pour ceux utilisés pour le contrôler… "

There you have it. To integrate social media and collaborative technologies, the traditional organization need to go through some drastic changes in their internal structure. Just by changing Enterprise to Enterprise 2.0 superficially will not enable the organization to harness the collaborative energy within the organization or with the prosumers . Traditional Firms will be challenged seriously by new and emerging competitors if they do not radically alter their power structure and control of information to take advantage of Web 2.0. Voilà. Intégrer les médias sociaux et des technologies de collaboration, de l'organisation traditionnelle besoin de passer par quelques changements radicaux dans leur structure interne. Juste en changeant d'entreprise à entreprise 2,0 superficiellement ne permettra pas l'organisation à tirer parti de la collaboration d'énergie au sein de l'organisation ou Avec les prosumers. Traditionnel entreprises seront sérieusement contestée par de nouveaux concurrents émergent et si elles ne sont pas radicalement modifier leur structure de pouvoir et de contrôle de l'information pour tirer parti du Web 2,0.

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Professor Donald Marchand Professeur Donald Marchand of De IMD IMD in his article Dans son article Realizing IT Values: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO Réalisant IT Valeurs: Une responsabilité partagée entre les cadres supérieurs et le CIO gives an interesting perspective on how to make IT matter. Check out the Senior Manager and CIO leadership Matrix below which shows how to make IT Matter to an organization. Donne une perspective intéressante sur la façon de rendre l'informatique. Consultez le gestionnaire principal et de la responsabilité du DPI Grille-dessous qui montre comment rendre IT Matter à une organisation.

Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information about products, customers and operations, and IT applications and competencies can inhibit or enhance competitive success.” Prémisse fondamentale de l'article est que «l'information et la connaissance des capacités intégrées dans la stratégie et le modèle d'affaires sont trop importantes pour être laissées aux seuls CIO. Pour la plupart des entreprises concurrentes dans le monde en produits industriels ou des services aux entreprises, l'utilisation des connaissances intégrées dans leur peuple, de l'information Au sujet des produits, des clients et des opérations, et les applications informatiques et les compétences peuvent inhiber ou de renforcer le succès dans la compétition. "

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The cost for implementing the BI tools is rising and therefore the CIO and other business managers are becoming aware of new licensing and implementation costs. There are several options. The BI tools are rolled up into the Enterprise applications. Some vendors provide stand alone BI tools. Then there is Open Source BI application. Both Traditional and Open Source Vendors now provide SaaS delivery model. How can anyone compare open-source options versus Traditional BI? How do you calculate Total Cost of Ownership (TCO) for the BI application? Le coût de mise en œuvre des outils de BI est à la hausse et, par conséquent, le CIO et les autres gestionnaires d'entreprises prennent conscience de nouvelles licences et de coûts de mise en oeuvre. Il existe plusieurs options. Les outils décisionnels sont transférés dans les applications d'entreprise. De plus, certains fournisseurs offrent des outils décisionnels autonomes . Ensuite, il ya Open Source BI application. Les deux traditionnels et de l'Open Source Les vendeurs offrent désormais SaaS modèle de prestation. Comment peut-on comparer les solutions open-source versus Traditional BI? Comment se calcule le coût total de possession (TCO) pour l'application BI? Information Builders Information Builders has a good white paper on this very subject (Click A un bon livre blanc sur ce sujet (Cliquez sur here Espace to read the white paper). There are several components for the BI application that need to be taken into account while calculating the TCO. À lire le livre blanc). Il ya plusieurs composantes pour les applications BI, qui doivent être prises en compte lors du calcul du TCO.

I am happy to see Software Functionality in Information Builders’ white paper diagram (as shown above). Many organizations will look into Hardware, Software, User Training, Support and Maintenance and Time to implement when comparing BI applications. Some organizations also compare Software Architecture Scalability and Data Architecture to calculate TCO. But, many organizations do not do a good job of analyzing and assessing Software Functionality. They mainly go through the list of all the functionality that exists for that application. If the list of Software Functionality for BI tool A is greater than B, then the conventional thinking is that Software A is better. But what if that functionality is not relevant to that firm? In my view, the first thing the firm needs to do before analyzing the TCO of the BI tools (or any other Enterprise Application) is to understand WHY they want to use Business Intelligence Application after all. What data have they been collecting and are willing to collect (it depends of how easy it is to collect good quality data)? The firm need to have a clear understanding of HOW BI application is going to enable their Business Strategy. Once the organization begins to do the detailed analysis of what data they have and need (in the context of their Business Strategy), only then the functionality of that software application begins to become relevant. If a firm implements the functionality of BI application that in no way provides any competitive edge, it’sa total waste of valuable resource. What ‘intelligence’ the organization will gain looking at some irrelevant data? Je suis heureux de voir Software Functionality in Information Builders' white paper diagramme (comme illustré ci-dessus). De nombreuses organisations se penchera sur les matériels, logiciels, formation des utilisateurs, de support et de maintenance et des temps de mettre en œuvre lorsque l'on compare les applications BI. Certaines organisations ont également comparer Software Architecture Évolutivité et Architecture des données pour calculer le coût total de possession. Mais, de nombreuses organisations ne font pas un bon travail d'analyse et l'évaluation de la fonctionnalité de logiciel. Elles portent essentiellement passer par la liste de toutes les fonctions qui existe pour cette application. Si la liste des logiciels de la fonctionnalité de l'outil BI A est supérieure à B, puis de la pensée classique, c'est que A est Software mieux. Mais que faire si cette fonctionnalité n'est pas pertinent à cette entreprise? À mon avis, la première chose que l'entreprise doit faire avant d'analyser le coût total de possession d'outils de la BI ( Ou de toute autre application d'entreprise) est de comprendre POURQUOI ils veulent utiliser la Business Intelligence Application après tout. Quelles sont les données ont-elles été collecte et sont prêts à recueillir (tout dépend de quel point il est facile de recueillir des données de bonne qualité)? L'entreprise doivent Avoir une bonne compréhension des COMMENT BI application va permettre à leur stratégie d'entreprise. Une fois que l'organisation commence à faire l'analyse détaillée de quelles données ils ont besoin et (dans le cadre de leur stratégie d'entreprise), alors seulement les fonctionnalités de ce logiciel d'application Commence à devenir pertinente. Si une entreprise met en œuvre les fonctionnalités de BI application qui permet en aucune façon quelconque avantage concurrentiel, c'est un total gaspillage de ressources précieuses. Quelle "intelligence" de l'organisation gagnera par regarder les données non pertinentes?

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What is Institutional Imperative? Quel est impératif institutionnel? It’sa concept that is promoted by Warren Buffett, world’s ‘smartest’ investor. Buffett describes the institutional imperative as the “need” for the managers to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. C'est un concept qui est promu par Warren Buffett, du monde 'intelligent' investisseur. Buffett décrit l'impératif institutionnel comme la "nécessité" pour les gestionnaires d'agir et de faire comme leurs pairs, peu importe la façon dont il peut sembler irrationnel. Its peer pressure for CEOs, Executives and the Managers. I have paraphrased the definition from Sa pression des pairs pour les chefs de la direction, les cadres et les gestionnaires. J'ai paraphrasé la définition de Ken Little Ken Little ’s article L 'article Understanding Comprendre Warren Warren Buffett Buffett . Buffett makes sure that the management has checks and balances in their organization to resist Institutional Imperative. . Buffett fait en sorte que la gestion des contrôles et des équilibres au sein de leur organisme pour résister Institutional Imperative. I am not sure if Buffett invented that phrase, but its one of the investment tenet he uses to evaluate companies before he buys them. By the way, there is not Wikipedia entry on Institutional Imperative yet. Je ne suis pas sûr si Buffett a inventé cette expression, mais sa doctrine de l'investissement qu'il utilise pour évaluer les entreprises avant qu'il ne les achète. En passant, il n'ya pas d'entrée sur Wikipedia Institutional Imperative moment.

Traditional managers (I am talking of executives as well as mid level managers) no matter how smart they are will be tempted to follow the herd by that invisible ‘institutional imperative’ force. If companies A, B, C are all doing the same thing, then it makes sense for the managers in company D to mindlessly follow the same strategy. “Hey, may be the managers of company A, B, C know something we don’t know” - that is the thought process of the managers in company D. Never mind, this ‘new’ strategy will take everyone (management, owners and customers) down the road to less profitability. This, from an investor perspective, leads to misallocation of capital and resource causing lower ROE (Return on Equity). Hence Warren Buffett looks for companies with strong management that can resist the curse of Institutional Imperative. This analysis of finding the management is qualitative in nature, and Buffett uses his intuition to identify companies with strong management. Les gestionnaires traditionnels (je veux parler des cadres ainsi que des cadres de niveau moyen), peu importe comment ils sont intelligents seront tentés de suivre le troupeau par cette invisible "impératif institutionnel" force. Si les sociétés A, B, C sont tous faire la même chose , Alors il est logique pour les gestionnaires de l'entreprise D mindlessly à suivre la même stratégie. "Hey, peut-être les gérants de la société A, B, C sais quelque chose que nous ne savons pas» - c'est le processus de pensée des gestionnaires en D. compagnie Qu'importe, cette «nouvelle» stratégie prendra tout le monde (gestion, les propriétaires et les clients) sur le chemin de la moindre rentabilité. Cela, à partir de vue des investisseurs, conduit à une mauvaise affectation des capitaux et de ressources plus faible provoquant ROE (Return on Equity) . D'où Warren Buffett cherche des sociétés de gestion solide qui peut résister à la malédiction de Institutional Imperative. Cette analyse de la gestion de la recherche est de nature qualitative, et Buffett utilise son intuition pour identifier les entreprises avec gestion solide.

Why is Institutional Imperative relevant to implementation of IT Strategy? Well, if the managers cannot resist the temptations to ‘conform’ to everyone in the industry, then the implementation of their IT Strategy (as a matter of fact their Business Strategy) is not based on their firm’s core competency. Mindless copy-cat Strategy will lead to suboptimal results. I strongly believe that management needs to institutionalize checks and balance to evaluate if their Business Strategy (and their IT Strategy) is not formulated due to the curse of Institutional Imperative. Now, in this hyper growth globalization period, it is extremely important to be very proactive in identifying and resisting the curse of Institutional Imperative. This alone will enable the traditional managers to differentiate their products or services in the long run. Pourquoi est impératif institutionnelles pertinentes à la mise en œuvre de Stratégie? Eh bien, si les responsables ne peuvent résister à la tentation de "se conformer" à tout le monde dans l'industrie, puis la mise en œuvre de leur stratégie IT (en fait leur stratégie de l'entreprise) n'est pas fondée Sur leur ferme du domaine de compétence fondamental. Mindless copy-cat stratégie conduira à des résultats sous-optimaux. Je crois fermement que la gestion des besoins en vue d'institutionnaliser les contrôles et d'équilibre afin d'évaluer si leur stratégie d'entreprise (et leur stratégie IT), n'est pas formulé en raison de la malédiction de Institutional Imperative. Maintenant, en cette période d'hyper croissance de la mondialisation, il est extrêmement important d'être très proactifs dans l'identification et la résistance contre la malédiction de Institutional Imperative. Cela seul permettra à la traditionnelle gestionnaires de différencier leurs produits ou leurs services sur le long terme.

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Two recent Information Week’s blog talk about Data Center Strategy for Google and Microsoft. They are aptly titled Deux récents Information Week's blog parle de Data Center Stratégie de Google et de Microsoft. Ils sont judicieusement intitulé Google’s Data Center Strategy Revealed Google Data Center stratégie révélé and Et Microsoft Drops Few Data Center Strategy Hints Quelques gouttes de Microsoft Data Center stratégie Hints . .

Though the titles are provocative, both the blogs provide scant detail regarding each company’s Data Center Strategy. Information has been scarce for a long time regarding how these companies manage their ever growing Data Centers. Not only their current location but also the future locations for the Data Centers are a big secret. Both Google and Microsoft which are locked in a fierce competition closely guard their Data Center Strategy. In the IT world, you cannot get more commoditized than Data Center Infrastructure. From a hardware perspective, you house a bunch of computers together and achieve economies of scale, right? How could firms like Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. achieve differentiation with the commodity service like Data Center? This is where I think non technical executives and academicians like Nicholas Carr get IT wrong. Granted, the hardware underneath the computing power in the Data Center is the same in all the organizations. But, the combination of hardware and software solutions like data caching algorithm, data retrieval and storage algorithm that sits on top of that ‘plain vanilla’ hardware provides the Differentiation . Every firm has a proprietary solution to make data storage, retrieval and search faster and that provides a competitive edge. For example in the book Bien que les titres sont provocatrices, à la fois les blogs fournissent peu de détails sur chaque compagnie Data Center Stratégie. L'information a été rare pendant longtemps quant à la façon dont ces sociétés gèrent leurs centres de données sans cesse croissants. Non seulement leur emplacement actuel, mais aussi l'avenir des lieux Pour les centres de données sont un grand secret. Tant Google et Microsoft, qui sont enfermés dans une concurrence féroce gardien de près leur stratégie de Data Center. Dans le monde informatique, vous ne pouvez pas obtenir plus banalisées que l'infrastructure du centre de données. D'un point de vue matériel, vous loger un Tas d'ordinateurs en même temps et réaliser des économies d'échelle, non? Comment pourrait sociétés comme Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc achever la différenciation avec les services de base comme des centres de données? C'est là où je pense que non cadres techniques et universitaires comme Nicholas Carr obtenir IT Tort. Certes, le matériel sous la puissance de calcul dans le Data Center est la même dans tous les organismes. Cependant, la combinaison des solutions matérielles et logicielles telles que l'algorithme de mise en cache des données, la récupération et le stockage des données algorithme qui est assis sur le toit de cette «plain vanilla "Différenciation fournit le matériel. Chaque entreprise détient une solution pour rendre le stockage des données, de récupération et de recherche plus rapide et qui offre un avantage concurrentiel. Par exemple dans le livre Google’s Story Google's Story there is an account of how Larry Page and Sergey Brin initially ‘rewired’ throwaway computers at the Stanford campus to manage their ever increasing storage needs. That ‘rewiring’ (ie combination of hardware and software solution) is the secret sauce that gives the firm their competitive advantage. Every one of the above mentioned firms have allocated huge R/D resources to tweak their ‘secret sauce’ to gain milliseconds in performance. Even though hardware behaves like a commodity product, the ‘value added’ services on top of it will continue to provide the much needed differentiation. Nicholas Carr’s vision that IT will soon begin to behave like Electricity (that’s how he compares IT in his Harvard Business School Case titled Il ya un compte de la façon dont Larry Page et Sergey Brin initialement "réorganiser" jetable ordinateurs à la Stanford campus de gérer leurs besoins de stockage sans cesse croissant. Ce 'recâblage' (c'est-à-dire la combinaison de matériels et logiciels) est l'ingrédient secret qui donne à l'entreprise Leur avantage concurrentiel. Chacune des entreprises mentionnées ci-dessus ont affecté énormes de R / D de ressources pour tordre le "secret sauce 'pour obtenir millisecondes lors de l'exécution. Même si le matériel se comporte comme un produit de base, la« valeur ajoutée »des services en plus de cela Continuera de fournir la nécessaire différenciation. Nicholas Carr's IT vision qui va bientôt commencer à se comporter comme l'électricité (ce qui est la façon dont il se compare TI dans son arrêt du Harvard Business School, intitulé IT Doesn’t Matter Cela n'a pas d'importance ) might never come to fruition. ) Pourraient ne jamais se concrétiser.

Microsoft or Google or any other firm will never reveal their Data Center Strategy! Microsoft ou de Google ou de toute autre entreprise ne sera jamais révéler sa stratégie Data Center!

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