하단의 경영 관리

HCL Technologies, an Indian Info tech company is taking a unique approach to hold its management accountable. In the article titled HCL에 기술, 인도 정보 기술 회사가 책임을 복용 경영에 고유한 접근법을 개최합니다.의 기사 제목이 Employee is always right 직원은 항상 옳다 , Business Week investigates new and quirky approach the company is taking where every employee gets to grade the performance of their managers! Not only that , everyone gets to see those results. , 비즈니스 주간 조사 신규 및 급변하는 접근법이 회사는 모든 직원 도착하게 학년을 복용의 성능을 어디에 자신의 매니저! 아니라, 모두가 그 결과를보고합니다. Every manager’s performance metric is made visible and is sized up with other managers’ metrics across organization! Now, that’s taking the ‘accountability’ to a new level. 모든 관리자의 실적 통계는 크기를 볼 수 있으며 다른 매니저 '통계를 전체 조직! 자,이게 바로 복용에있는'책임 '을 새로운 수준을합니다.

Usually, the manager’s direct manager is the one that has huge influence in measuring the performance of that manager. Though in some company’s employees provide feedback (known as 360° feedback) in evaluating their managers’ performance, this process is discrete and I suspect has less weight. As long as the manager produced the deliverable, how that deliverable was produced was less important. An IT manager could only focus on producing the deliverable to be successful within the organization even though that manager had produced the results by micromanaging the employees or by even being a task master. But, by asking all the employees to rank their manager and making those results public (within the firm) the HCL’s executives are sending a powerful message to the managers as well as the employees. To be successful, now the IT Manager needs to focus on not only the deliverables but also on the process of getting it done. IT manager needs to become an expert in understanding the unique skill of each employee and motivate/inspire them to perform to the target. Employees now have far more power in influencing the determination of performance of their manager. 일반적으로 관리자의 직접적인 감독은 막대한 영향을 수있는 사람은이 매니저의 성능을 측정합니다. 비록 일부 회사의 직원 의견을 제공합니다 (알려진 360 ° 피드백)에서 자신의 매니저를 평가 '실적,이 과정은 개별 그리고 난 체중 용의자가 덜합니다.만큼 매니저를 생성한 교부, 어떻게 그 교부는 생산이 덜 중요합니다. an 그것 관리자시킬 수만있다 교부에 초점을 생산하는 조직 내에서 성공적인 결과를 생산했다가 매니저 비록 micromanaging의 직원 또는 작업을 받았단 마스터합니다.하지만, 계급을 요구하는 모든 직원들이 자신의 관리자를 만들고 그 결과를 공개 (이내에 회사) 'HCL에의 임원은 강력한 메시지를 보낼 관리자의 직원뿐만 아니라 합니다.에 성공, 지금은 그것 관리자가 필요에 초점을 광고 게재만이 아니라 점점뿐만 아니라 그것의 과정을 완료합니다. 그것 관리자가 될 필요가 고유의 기술을 이해하는 전문가가 각각의 직원 및 동기 부여 / 영감이 그들을 수행하려면 타겟합니다. 직원은 이제 훨씬 더 많은 권력을 자신의 매니저의 성능에 영향을 미치는 결정합니다.

Managing employees in Knowledge Economy (skilled labor) is very different from managing employees in Industrial Economy (semi skilled labor). Taking advantage of ‘Wisdom of the crowd’, I think every employee can provide incentives for the managers to learn and become better in people management. Though there are few shortcomings with this approach, in the long run, the “bottom up management” is a better way to drive manager accountability. 지식 경제를 관리하는 직원 (숙련 노동)은 매우 다르다 산업 경제를 관리하는 직원 (반 숙련 노동). 활용의 '군중의 지혜', 내 생각엔 모든 직원에 대한 인센티브를 제공할 수있습니다되고 더 나은 관리를 배우려면 사람들을 관리합니다. 비록 소수의 결점들이 이러한 접근 방법으로, 장기, "밑바닥 관리"가 더 나은 방법을 드라이브를 관리자의 책임합니다.