ボトムアップマネジメント

HCL Technologies, an Indian Info tech company is taking a unique approach to hold its management accountable. In the article titled 塩酸テクノロジーズは、インドの情報技術会社はユニークなアプローチを取って、経営責任を持っています。題されたその記事の中で Employee is always right 従業員は、常に正しい , Business Week investigates new and quirky approach the company is taking where every employee gets to grade the performance of their managers! Not only that , everyone gets to see those results. は、新たなビジネスウィークと風変わりなアプローチの調査会社はどこに服用して学年ごとに従業員のパフォーマンスを取得する彼らのマネージャー！それだけでは、すべての検索結果を取得してそれらを参照してください。 Every manager’s performance metric is made visible and is sized up with other managers’ metrics across organization! Now, that’s taking the ‘accountability’ to a new level. メトリックは、すべてのマネージャのパフォーマンスとは、目に見える大きさせる前に、他の経営者の統計情報を組織横断！今、それはそれで服用し'アカウンタビリティー'を新たなレベルです。

Usually, the manager’s direct manager is the one that has huge influence in measuring the performance of that manager. Though in some company’s employees provide feedback (known as 360° feedback) in evaluating their managers’ performance, this process is discrete and I suspect has less weight. As long as the manager produced the deliverable, how that deliverable was produced was less important. An IT manager could only focus on producing the deliverable to be successful within the organization even though that manager had produced the results by micromanaging the employees or by even being a task master. But, by asking all the employees to rank their manager and making those results public (within the firm) the HCL’s executives are sending a powerful message to the managers as well as the employees. To be successful, now the IT Manager needs to focus on not only the deliverables but also on the process of getting it done. IT manager needs to become an expert in understanding the unique skill of each employee and motivate/inspire them to perform to the target. Employees now have far more power in influencing the determination of performance of their manager. 通常は、マネージャーの直接のマネジャーは、 1つの巨大な影響を与えることは、そのマネージャのパフォーマンスを測定する。かかわらず、いくつかのフィードバックを提供する会社の従業員（ 360 °のフィードバックとして知られる）で評価し、経営者のパフォーマンスは、このプロセスは、ディスクリート容疑者と私の体重が少ない。限り、プロデューサの交付マネージャは、どのようにして提出するものはそれほど重要で作られた。マネージャーすることに焦点を当てることしかできなかったの提出物の生産に成功してマネージャーにもかかわらず、組織内では、検索結果で生産されたmicromanagingさえされ、従業員やタスクマスターですが、すべての従業員にランクを尋ねると、それらの結果を公表する彼らのマネージャー（事務所内）の塩酸の幹部は強力なメッセージを送信することを経営者だけでなく、従業員。に成功し、今は、 ITマネージャのニーズに焦点を当てるだけでなく、サービス内容だけでなく、その過程で取得することで完了です。 ITマネージャの専門家が必要になることを理解し、各従業員の固有のスキルや動機/インスパイアそれらを実行して目標です。今の従業員がはるかに力が彼らのパフォーマンスに影響を及ぼすの決意マネージャです。

Managing employees in Knowledge Economy (skilled labor) is very different from managing employees in Industrial Economy (semi skilled labor). Taking advantage of ‘Wisdom of the crowd’, I think every employee can provide incentives for the managers to learn and become better in people management. Though there are few shortcomings with this approach, in the long run, the “bottom up management” is a better way to drive manager accountability. 知識経済の従業員を管理する（熟練労働者）は、非常に異なる経済産業の従業員を管理する（セミ熟練労働者）。生かし' 、群衆の知恵'は、すべての従業員だと思うマネージャのためのインセンティブを提供することを学ぶと、もっと上手になる管理人です。かかわらず、このアプローチにはいくつかの欠点が、長い目で見れば、 "ボトムアップ経営"は、アカウンタビリティのより良い方法をドライブマネージャです。