IT Strategy IT戦略

Conventional wisdom says any organization can become Web 2.0 enabled; it’sa matter of deploying Web 2.0 applications like blogs, wikis, and Ajax applications. 社会通念になることは言うどのような組織網2.0有効になって;これはWeb 2.0アプリケーションの導入の問題のようなブログ、ウィキ、およびAjaxアプリケーションに最適です。 But that’s just a coat of paint - to be really Web 2.0-enabled requires a complete change of business model. それはただのコート塗料-ウェブ2 .0が有効になって本当にされるには、完全なビジネスモデルを変更します。 This according to Tim O’ Reilly, CEO of O’Reilly Media in これによると、ティムO ' Reillyから、オライリーメディアの社長 his interview to Information Week 彼のインタビューを情報週間以内に in advance of Web 2.0 Expo starting April 22 ^nd . ウェブ2.0博覧会に事前に最低4月22日^{ノースダコタ}します。

Traditional organizations have an extensive customer database but that sits behind the firewall. 伝統的な組織は、広範な顧客データベースがファイアウォールの背後に座っています。 Currently these organizations look at this data as their proprietary information. 現在のところ、このデータを見て、これらの団体としての専有情報です。 But Web 2.0 successes at Google, eBay and Amazon are due to the fact that they are willing to share that information with the customers to improve their experience. しかし、ウェブ2.0の成功で、 Google 、 eBayとアマゾンという事実のためには、彼らは喜んで顧客を使って情報を共有することが自らの経験を向上させるためです。 That is the big difference. それは大きな違いです。 Traditional organizations need a new mindset. 伝統的な組織を必要とする新しい考え方です。 They need to collaborate with the customers to co-create and co-innovate. 彼らに協力する必要がある顧客にコロラド-コロラド-を作成し、技術革新です。 They need to allow customers to build a sense of belonging - allow them to vent out their frustration and come up with a probable solution. 彼らを許可する必要が顧客への帰属感を構築する-その欲求不満を許可して通気すると予想解決策を思い付く。 That will allow the marketing department to have the pulse on the ‘real’ business need of the customer. ことができるよう、マーケティング部門のパルスを検索するには'リアル'のビジネスには、お客様が必要です。

Well, changing corporate culture to enable collaboration with customers is easier said than done. ええと、変更を有効にする企業文化のコラボレーションによると、顧客はより簡単に完了です。 Lots of organizations have difficulty in making collaboration work within the organization itself. 多くの団体が共同作業の難しさに、組織そのものです。 The fact the Enterprise application implementation is so cumbersome because different departments need to cooperate and collaborate is a clear indication that the organization structure is extremely rigid. 実際には、エンタープライズアプリケーションの実装は非常に面倒なため、異なる部門と共同作業に協力する必要性を明確に示しているが、組織の構造は非常に硬直的になる。

Any Enterprise wide Web 2.0 implementation is going to be difficult. ワイドウェブ2.0の実装では、どの企業も難しくなるだろう。 IT department by itself can’t lead the implementation on its own. IT部門を単独でリードして実装することはできませんに独自のです。 That’s why you see hodge-podge implementation of Web 2.0 technologies within different organizations with no clear or identifiable ROI. それはなぜホッジ-ずんぐりした人が表示さウェブ2.0の実装技術に異なる組織がないかを特定できるの投資収益率をクリアします。 Hence Enterprise implementation of Web 2.0 needs to be formed at the company executives’ level. したがって企業のウェブ2.0の実装する必要があります。形成は、企業の幹部'レベルです。 Web 2.0 implementation needs to be integrated into the business strategy and needs the buy in from all the individual departments. ウェブ2.0の実装する必要があります。統合されたビジネス戦略とを必要として個々の部門のすべての国から購入する。

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With their new book 新しい本に New Age of Innovation – Driving Cocreated Value through Global Network 新しい時代の技術革新-グローバルネットワークを通じて運転c ocreated値 , CK Prahalad and MS Krishnan suggest a major shift in organizational structure-one where IT and the respective management structure form the fundamental foundation of a corporation. I have not read the book yet, but I have been checking out the 、 ck Prahaladと大きな転換を示唆するとMSクリシュナン組織構造- 1つの場所で、それぞれの管理し、根本的な構造を形成して財団法人です。私はこの本を読みましたはまだありませんが、私がチェックアウトする blogs by the authors ブログの作者 . です。

According to CK Prahalad , The industrial system as we know it has been morphing for some time. ckによると、 Prahaladと、知ってのとおり、産業用システムのいくつかの時間モーフィングされています。 Now it may have reached an inflection point. 今すぐに変曲点に達したことがあります。 Ubiquitous connectivity (eg cell phones and PCs), digitization, convergence of technology and industry boundaries (eg consumer electronics, computing, communications), and the emergence of social networks have collectively have turbo charged this transformation. ユビキタス接続（例えば、携帯電話やパソコン） 、デジタル化、収束の技術と産業の境界線（例えば、民生用電子機器、コンピューター、通信） 、および社会的ネットワークの出現は総称して、このターボ荷電変換します。 This transformation is not only affecting all industries, but will change the way firms create value. この変換は、すべての産業に影響を与えるだけでなく、企業が、価値創造の方法を変更する。 Further, this trend will only accelerate. さらに、この傾向は加速するのみです。

The world according to the authors, is moving to the requirements that can be bucketed into two themes. 作者によれば、世界は、移動することができるの要件に応じてbucketedを2つのテーマです。

· N = 1, where each customer must be treated as a distinct individual (mass customization) 数n = 1 、ここで各顧客として扱われなければならないはっきりと個々の（大量のカスタマイズ）

· R = G, where companies must tap the right resources across the globe to be able to compete. 研究=グラム、どこの企業必要があります。右側のリソースをタップして世界中の競争を可能にします。

Therefore N=1 and R=G describes a new age of innovation driven by an aggressive use of IT, and an extensive, sophisticated, real-time supply chain. したがって数n = 1と R =グラムを記述する新しい時代の技術革新でのIT活用を積極的に駆動されると、大規模な、洗練された、リアルタイムのサプライチェーンです。

According to the authors, IT is going to be very important in this turbo charged transformation. Yes, IT is not only going to be relevant but strategic in this New Age of Innovation . 作者によれば、それは非常に重要なのだろう、このターボ荷電変換します。 はい、それだけではないだろう関連性の高いしかし、この新しい時代の技術革新 の戦略的です。

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Jimmy Wales ジミーウェールズ and “a band of volunteers,” created Wikipedia, the self-organizing, self-correcting, never-finished encyclopedia of the future. と"バンドのボランティア、 "作成ウィキペディアは、自己組織化、自己修正、決して-完了したら、将来の百科事典です。 In 〜で TED conference テッド会議 he explains how the collaborative approach works, and why it succeeds. 彼の作品の共同アプローチする方法について説明し、そしてなぜそれは成功します。 ‘ ' Wikinomics wikinomics ’ also tries to explain the rise in social media and reason for the success. Altruism, Anti Establishment and Super Ego gratification are the answers they speculate as to what motivates the ‘volunteer’ to work for free. 'にも説明して上昇をしようとするメディアと社会の成功に向けての理由です。利他主義、対策の確立やスーパー私は満足の回答が彼らにどのような動機の推測'ボランティア'を作業は無料です。

But Adam Smith – father of economics has concluded that rational self-interest, free market economy can lead to economic well-being and prosperity. His observations and theories is the foundation for Capitalism. しかし、アダムスミス-経済学の父結論を合理的には自己の利益、自由市場経済は、経済的福祉につながると繁栄に貢献します。彼の観察や理論は、資本主義の基盤をします。 But, when people are willing to work for free as in the case of Wikipedia, how can you apply ‘free market economics’ in that case. しかし、時の人々が喜んで仕事を無料で例のように、ウィキペディアは、 どうすればを適用する'自由市場経済学'このような場合です。 So, does this mean that social media challenges the Market Economy and Capitalism as explained by そのため、このメディアの課題ということで、市場経済と社会資本主義として説明される Adam Smith アダムスミス ? ですか？

Well I have been troubled by this very question for some time until I recently read ‘ よく私がこの非常に悩まされるまでの時間僕は最近、いくつかの質問を読む' Predictably Irrational 非合理的な予想 ’ by Dan Ariely. According to Ariely, our understanding of economics, now based on the assumption of a rational subject, should, in fact, be based on our systematic, unsurprising irrationality. 'ダンarielyされています。 arielyによると、私たちの理解を経済学、今すぐに基づいての仮定は、合理的アジ研、は、実際には、当社体系に基づいて、驚くほどではない非合理です。 Ariely argues that greater understanding of previously ignored or misunderstood forces (emotions, relativity and social norms) that influence our economic behavior brings a variety of opportunities for reexamining individual motivation. もっとよく理解すると主張し、以前は次のariely無視されたり誤解されて軍（感情、相対性理論や社会規範と）我々の経済行動に影響を与えるさまざまな機会をもたらす個々のモチベーション再検討します。

In the chapter on “Cost of Social Norm”, Ariely argues that we live in 2 worlds, one ruled by ’social norms’ and the other ruled by ‘market norm’. Social Norms are friendly request and wrapped in social nature and need for community (for example asking your neighbor to move your couch). This plays to warm and fuzzy human nature. On the other hand Market Norms are based on sharp edge of monetary exchanges. In this domain you get what you pay for. の章では"コストの社会規範" 、 arielyと主張し2私たちが住む世界、 1つの支配され'社会規範'と、他の支配され'市場の規範' 。社会規範は、フレンドリーリクエストと自然と必要性を社会に包まれコミュニティ（例えば、あなたの隣人を要求してソファに移動する） 。この劇の心を暖かくする人間の本性をする一方で市場の規範に基づいて鋭い刃の通貨交換します。このドメインを取得どのようなお支払いいただきます。

He does an interesting computer based exercise to explore the affects of social and market norm. The goal of the experiment is to monitor labor productivity by observing the number of circles on the computer screen that can be on to the square in 5 minutes. First group received $5 to perform the task, second group received 50 cents. Third group got only social request (nothing concrete was offered, but mainly favor). It was found that productivity of first group was higher than second group. This indicates the ethos of market norms. The more money equals more motivation. This is how organization motivates its employees. 彼は、コンピュータベースの興味深い影響を及ぼすのエディションの運動をすると市場の社会規範の実験を目標としては、労働生産性を監視するの数を界を観察するにはコンピュータの画面上にことができるの広場で5分です。最初のグループ受信$ 5を行うには、タスク、 2番目のグループ受け取った50セントです。 3番目のグループは唯一の社会的要求（何も具体化が開かれたのは、しかし、主に賛成） 。ことが判明したの生産性を最初のグループは、 2番目のグループよりも高いです。これは、市場の気風規範します。 、もっとお金に等しいの他の動機ありますが、これはどのよう組織の従業員の動機です。 But the interesting find was the third group was far more productive than the first group. Even though no monetary incentive was provided to the third group. What happened? While the first and the second group worked within market norm, third group worked in the domain of the social norm. しかし、興味深い検索は、 3番目のグループは、生産性よりもはるかに、最初のグループです。 いなくても金銭的インセンティブが提供して3番目のグループです。何が起こったのですか？中2番目のグループとの最初の仕事に市場の規範、 3番目のグループは、ドメイン内の社会規範のです。

Based on the above experiment, when people work in the domain of market norm, Adam Smith’s Market Economics works fine. But if people can be made to work in the domain of social norm, then Adam Smith’s Economics does not hold true. In the past social norm was constrained by space (your friends were in your neighborhood). But technology has expanded space and you can ‘virtually’ collaborate with people across multiple time zones. Now ’social norm’ can be successfully applied to motivate people to collaborate and create value based on a unique business model. に基づいて、上記の実験では、ときに、ドメインの市場で働く人々ノルム、アダムスミスの市場経済は正常に動作します。しかし、もし人々に働くことが、そのドメイン内の社会規範、入力し、アダムスミスの経済学はありません当てはまるですが、過去の社会規範が制約されるスペース（お友達には、あなたの近所の）です。しかし、技術は拡張スペースとすることができます。 ' 、事実上の複数のタイムゾーンの人々と協力する。今すぐ'社会規範の動機付けが正常に適用される人々値に基づいて作成に共同作業をするユニークなビジネスモデルです。

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Michael Dell declared his interview in 2006 with 2006年のマイケルデルのインタビューで宣言した。 Knowledge@Wharton 知識@ウォートン that supply chain efficiencies and direct sales gave the company a competitive edge. If you use サプライチェーンの効率化とは直接販売会社の競争力を与えた。を使用する場合は Porter’s Generic Strategy ポーターの汎用的な戦略 , clearly supply chain efficiencies and direct sales model allowed Dell to pursue Cost Leadership Strategy. 、はっきりとサプライチェーンの効率化とDellの直接販売モデル可コストリーダーシップ戦略を追求する。

By late 2006, Dell started loosing market segment share (MSS) to HP. In a dramatic shift from its direct sales model, Dell in June of 2007 started selling its PC through retail chain Wal-mart. In the article ‘ を2006年後半、デル開始loosing市場セグメントシェア（ MSS ）のをHPです。での劇的な移行すると発表した直接販売モデルでは、 2007年6月にデルのパソコンを通じての販売を開始ウォルマート社の小売店チェーンですが、記事' Can Dell’s turnaround keep HP at Bay hp Dellの転換を保つことは湾 ?’ ですか？ ' Wharton ウォートン School 学校 professors illustrate that Dell’s supply chain efficiency became less dominant with it move from direct sales model to multiple sales channel model. So does this means that within a year there was a realization within Dell that supply chain efficiencies and direct sales model does not give Dell a competitive edge? 教授Dellのサプライチェーンの効率化を示して優位性が少ないことから移動直接販売モデルを複数の販売チャネルモデルです。これはつまり、 1年以内にデルがあったが、サプライチェーンの効率化の実現に、直接販売モデルはありません与えるDellの競争力ですか？ Or was moving to retail sales model a knee jerk reaction to loosing MSS? Will Dell be able to regain back its leadership position in MSS? または小売売上高は、移動するモデルをひざの反射的な反応をloosing mssですか？は、デルができるの指導者の地位を取り戻すに先頭にmssですか？ In other words is there a turnaround strategy? 言い換えれば戦略転換があるのですか？

Dell has recently tried to allay any fears that its effort to turn round its flagging business model is working. デルは最近、任意の不安を和らげることにしようと努力を有効にラウンドの低迷のビジネスモデルは動いています。 Financial Times article dated April 7 ^th , 2008 titled ‘ 4月7日付のフィナンシャルタイムズ記事^日 、 2008年のタイトルは' Analysts assess Dell’s new strategic thinking アナリストの評価Dellの新たな戦略的思考 ‘ states that “ The company has been struggling to right itself for more than two years after its belated response to fierce competition and changes in customer buying habits led sales and profits to slip. '州は、 " その会社自体が右に苦闘して2年以上遅れて到着した後、激しい競争と変化に対応して顧客の購買習慣のLED売上高と利益をスリップします。 Plans include $3bn in cost cuts, a new product design strategy and a renewed push into some of the fastest-growing segments of the PC business, such as services, emerging markets, and small- and medium-sized businesses” . $ 3bnは、コスト削減の計画として、新製品のデザイン戦略とする新たなプッシュをいくつかのセグメントの中で最も急成長は、パソコン事業など、サービス、新興市場、および中小企業" です。

The article concludes that “ For years, this ‘direct model’ was a near religion at Dell. この記事は結論は、 " 何年もの間、この'直接モデル'は、宗教でDellの近くです。 It allowed Dell to ship custom-built machines, while avoiding the costly inventory that weighed on the profits of rivals. それを船特注可Dellのマシンでは、高価なインベントリを避けながら、そのライバルの収益を圧迫した。 Ironically, Mr Dell said last week that it was the flexibility of the direct model that had contributed to Dell’s troubles .” 皮肉なことに、 mrデルによると、先週の柔軟性をしてはいたの直接のモデルをDellのトラブルに貢献しています。 "

This is a surprising capitulation by Michel Dell about Dell’s failed strategy and its tunnel vision in achieving Cost Leadership only using direct sales model. Granted Dell had a huge lead time in achieving supply chain optimization and streamlined for direct sales. But by focusing only on direct sales by optimizing supply chain, Dell left other sales channels wide open for competition to chip away its MSS. これは、意外な降伏をDellのに失敗しましたミシェルDellの戦略についてのビジョンとそのトンネルの目標を達成するコストリーダーシップのみを使用して直接販売モデルです。付与Dellのは巨大なリードタイムの目標を達成するサプライチェーンの最適化および合理化を直接販売します。しかし、フォーカスのみサプライチェーンの最適化を直接販売され、 Dellの左に他の販売チャネルを大きく開けて、競争をなし崩しにするのmss 。

Here is a tough lesson for all organizations. Organizations should not put all eggs in one basket as far as implementation of its Business Strategy is concerned. Of course companies need to take advantage of their core competencies but at the same look for opportunities use their core competencies to broaden their strategy implementation. In Dell’s case they should use their core competencies to implement Cost Leadership Strategy by pursuing multi sales channel opportunities. Finally Dell is doing just that, but now it’s in a reactive space trying to claw back to regain leadership position in MSS. 次に示すのは、厳しいレッスンのすべての組織です。組織はないすべての卵を1つのかごに限りその事業戦略の実装が該当します。もちろん、企業を活用する必要がありますが、同時に彼らのコアコンピタンスを探す機会を使用してコアその能力を広げる戦略を実施します。 Dellのケースを使用して彼らのコアコンピタンスは、コストリーダーシップ戦略を実装する複数の販売チャネルの機会を追求します。最後にDellのことだけでは、今と同じ反応しようとして空間を取り戻す指導者の地位を取り戻すにはmss 。

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Gartner First Quarter Worldwide CIO Survey shows IT Budget Growth remains broadly stable. 米ガートナー社の調査によれば第1四半期の全世界のCIO IT予算の成長は大まかに安定している。 Despite economic concerns, global enterprise IT budget growth remains unchanged at 3.3 percent in 2008, according to a worldwide survey of 1,011 CIOs conducted in the first quarter of 2008 by Gartner, Inc., as reported by にもかかわらず、経済的な点がございましたら、グローバル企業の成長と低予算で3.3 ％ 、 2008年に変わりはない、各国の調査によると、 1011に向かうの第1四半期に実施された米ガートナー社の2008年に株式会社として報告される CNBC シーエヌビシー . Gartner, Inc. is the world’s leading information technology research and advisory company. です。ガートナー社は、世界有数の情報技術研究顧問会社です。

The article also states that “the study conduced from February 12, 2008 to March 12, 2008, sought to gauge the potential impact of macroeconomic concerns on IT budgets. CIOs responding to the study report that IT budgets are still growing, even in the の記事も表示さ"の研究conducedから2008年2月12日から2008年3月12日、ゲージの可能性を模索してきたマクロ経済の影響を懸念しての予算です。向かうの調査報告書に応答して、予算はまだ成長して、さらには、 US アメリカ , but growth rates are muted slightly. 、しかし、成長率はわずかにミュートします。 Historically, the revised numbers are in keeping with the past four years where IT budget increases have averaged 2.4 percent.” 歴史的に、数字は改正に沿って編集して項目を4年間でIT予算は平均2.4 ％の増加です。 "

This survey shows an interesting divergence in Corporate IT spending since last economic slowdown. In all the previous slowdown, the IT spending was also curtailed. I think this divergence is due to 2 factors この調査によると、興味深い企業のIT支出は昨年に乖離が景気減速します。でのすべての前の減速は、 IT支出も削減します。と思うが、この発散のために2要因

1. The Impact of Globalization : The global surveys in the past mainly focused on Europe, グローバル化の影響 ：世界的な調査を編集して項目の主な焦点はヨーロッパ、 Japan 日本 and US. Emerging countries had little impact. The Global Economy was tightly coupled. If the US Economy contracted then it created Global Recession. But this time around emerging countries in Asia/Pacific seem not to be affected by the slowdown in US economy (Asia/Pacific IT Budget forecast of about 6% growth according to survey). This is a clear indication of emergence of decoupling in the Global market (especially in the field of IT investment). While the と米国します。新興市場国への影響はほとんどです。 、世界経済が緊密に結合します。 契約の場合、米国経済の世界的な景気後退を入力して作成します。しかし、この時点で周りの新興諸国によるアジア/太平洋の影響を受けるように見えるしないように、米国経済の減速（アジア/太平洋に低予算の約6 ％の成長予測調査によると）ありますが、これはデカップリングの出現を明確に示すには、世界市場（特にIT投資の分野で） 。ながら、 US アメリカ companies are in belt tightening mode, the other regions are growing (Even Europe is forecasting 4% growth in IT budget) 企業は、ベルト引き締めモードの場合は、他の地域に成長（さえヨーロッパは4 ％成長を予測IT予算）
2. Rising Importance in the Role of IT in an Organization : If IT is seen through the cost lens (as it was done in the past downturns), it always makes to curtail IT spending. の役割をすることの重要性が上昇すると、組織 ：場合にはレンズを通して見たときの費用（が行われたことを編集して項目として下降） 、それを常にIT支出を削減する。 No wonder all past downturn forced IT department to cut cost. The fact that “IT budgets are not the ‘target rich’ environment for cost cutting they have been in the past” according to the CNBC article is a subtle indication that the Business Executives, now believe that IT has an important role to play in creating and sustaining competitive advantage. どうりで過去の低迷を余儀なくIT部門のすべてのコストを削減する。という事実"と予算がない'ターゲットリッチ'の環境をコスト削減になって編集して項目を"によると、シーエヌビシー資料では、微妙な兆候は、企業幹部、今すぐには、重要なことだと信じて役割を担って競争上の優位性を作成し、維持します。 They are willing to look beyond this current slump and continue investing in IT projects that have strategic impact. 彼らは喜んで見して続行を超え、この現在の不況を持つ戦略的なITプロジェクトの投資に与える影響します。

I believe this contraction in the business cycle is an inflection point where corporate reaction to IT has changed. この収縮と思うのビジネスサイクルは、企業の反応をどこに変曲点が変更されました。 IT has gained prominence in the creating strategic value to the businesses around the world and dips in IT Budget growth will be smaller in future contraction in business cycle. 隆起は、作成することが戦略的価値を獲得して、世界中の企業やディップが小さくて低予算の今後の成長収縮されるビジネスのサイクルです。

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