IT Strategy Estratégia IT

Mike Vizard, Editorial Director for Ziff-Davis Enterprise makes a poignant remark about the importance of diversity in the IT department in his blog “ Mike Vizard, Diretor Editorial de Ziff Davis-Empresa faz uma pungente observação sobre a importância da diversidade de o departamento de TI no seu blog " Diversity in IT Has Become a Business Imperative Diversidade no tornou-se um negócio imperativo ”. I agree with his view that “the great issue of the day in technology is not the technology but rather the people within the IT department itself”. His observation “Indians and Russians seem to prefer to work with their own. ". Concordo com a sua opinião de que" o grande problema do dia em tecnologia não é a tecnologia, mas sim as pessoas que o departamento de TI dentro de si mesmo ". Sua observação" Índios e russos parecem preferir a trabalhar com os seus próprios. Caucasian employees form their own cliques based on age, gender, sexual orientation and ethnicity while Asians do likewise along national and sometimes even tribal lines. Caucasiana empregados fazem suas próprias cliques com base na idade, sexo, orientação sexual e etnia, enquanto asiáticos fazer o mesmo a nível nacional e por vezes mesmo tribal linhas. And, in response, Afro-Americans have now also created their own cliques”, and “The onus on preventing that from happening should fall squarely on the shoulders of IT managers who unfortunately appear to be unwilling for any number of reasons to tackle the issue head on” has some truth to it. E, em resposta, afro-americanos têm agora também criaram seus próprios cliques ", e" O ónus de impedir que isto aconteça deve cair inequivocamente sobre os ombros de TI gestores que, infelizmente, parecem estar dispostos para qualquer número de razões para atacar o problema Cabeça "tem alguma verdade para ele.

I think it’s not only important for the managers but for the organization’s culture to recognize the importance of enabling the collaboration among employees with diverse background. But without proper training the HR department or the management do not have the right tools to maximize the productivity and take advantage of diversity within the organization. Most of the HR departments have diversity initiative that targets the issue only superficially (based on the skin color). That may be counterproductive and no one knows how to translate diversity initiative into maximizing profits for the organizations. Hence the diversity initiative end up being only one of the many ‘HR policies’ and managers don’t get very enthusiastic in implementing it.   Hence they will try to do the minimal that is mandated by the corporate HR department. Acho que é importante não só para os gestores, mas também para a organização da cultura, de reconhecer a importância de permitir que a colaboração entre os funcionários com diversos antecedentes. Porém, sem a devida formação do FC ou o departamento de gestão não têm as ferramentas certas para maximizar A produtividade ea tirar partido da diversidade dentro da organização. A maioria dos departamentos HR diversidade iniciativa que tem metas a questão apenas superficialmente (baseado na cor da pele). Isso pode ser contraproducente e ninguém sabe como traduzir a diversidade iniciativa em maximizar lucros para As organizações. Daí a diversidade iniciativa acabam por ser apenas um dos muitos "HR políticas' e gestores não obtém muito entusiasmo na sua execução. Assim, eles vão tentar fazer o mínimo que está mandatado pelo departamento corporativo HR.

According to Segundo a Martha Maznevski Martha Maznevski , professor of organizational behavior and international management at IMD, , Professor de comportamento organizacional e gestão internacional no IMD, Lausanne Lausanne , , Switzerland Suíça , only way to leverage diversity in the organization is for individuals to develop Cultural Intelligence. , Única forma de alavancar a diversidade na organização é para os indivíduos a desenvolver Cultural Intelligence. According to Martha, Cultural intelligence is an ability to look at situation from both business and cultural perspective simultaneously. The link to her video where she talks on how to leverage Cultural Intelligence to manage global (in other words diverse) resource is De acordo com Martha, Cultural inteligência é uma capacidade de olhar situação de ambas as empresas ea perspectiva cultural simultaneamente. O link para o seu vídeo em que ela fala sobre como alavanca Cultural Intelligence para gerir global (em outras palavras diversa) recurso é here Aqui . If you would rather read, here is the . Se você preferir ler, aqui é o link to the transcript Link para a transcrição of that video. Desse vídeo.

The gist of it is: There are three components of Cultural intelligence that one need to master to manage people and thus enable lateral and bottom up communication globally A essência do que é: Existem três componentes Cultural de inteligência que precisam de um mestre para gerir pessoas e, assim, permitir lateral e de baixo para cima comunicação globalmente

1. Knowledge : Ability to engage in learning other’s culture, getting historical and different perspective of a nation, religion, culture or ethnicity. Conhecimento: habilidade de se empenharem na aprendizagem da outra cultura, obtendo diferentes perspectiva histórica e de uma nação, religião, cultura ou etnia.
2. Skills : Ability to master Cross cultural communication and become an effective communicator Competências: Capacidade de mestre Cross cultural e tornar-se uma comunicação eficaz comunicador
3. Mindfulness : Capacity to continuously learn from our own actions and to reflect on them. Lembrança: Capacidade de aprender continuamente a partir de nossas próprias ações e para reflectir sobre eles.

Of the 3 components of Cultural Intelligence, I personally think being Mindful is the only way one can change their behavior or communication style over the period to time but ‘Mindfulness’ is a very hazy concept that cannot be quantified. The ‘Knowledge’ and ‘Skills ‘ can be taught. How does an organization influence and provide incentives to be ‘mindful’ or become ‘reflective’? Its this sticky aspect of embracing diversity which makes it very difficult for organizations to monitor progress. That is the primary reason when the organizations talk about diversity they are more focused on attaining superficial goals (ie X% of minority workers). They cannot coerce employees or manager to be ‘mindful’. Dos 3 componentes de Cultural Intelligence, eu, pessoalmente, considero ser Consciente é a única forma é possível alterar o seu comportamento ou estilo comunicação durante o período de tempo, mas sim "Mindfulness" é um conceito muito hazy que não podem ser quantificados. O 'Conhecimento' e ' Competências "pode ser ensinado. Como é que uma organização influência e proporcionar incentivos a ser" consciente "ou tornar-se" reflexivo "? Sua este aspecto pegajoso da diversificada que torna muito difícil para as organizações para monitorar o progresso. Essa é a principal razão quando a Organizações falar de diversidade são mais focados em alcançar metas superficial (isto é, X% da minoria trabalhadores). Eles não podem coagir empregados ou gerente de ser "consciente".

There is a tremendous potential if the organizations harnesses the collective intelligence of its work force that transcends every cultural barriers, but there is no easy way for organizations to provide incentives to change those behaviors. Mind you, being mindful is a powerful ability that will differentiate individual employee from crowd. As the Globalization of Labor continues, individuals that can fine tune their communication to be culturally sensitive will no doubt succeed. Existe um enorme potencial, se as organizações ombros a inteligência coletiva da sua obra que transcende todas as barreiras culturais, mas não há nenhuma maneira fácil para as organizações a fornecer incentivos para mudar os comportamentos. Mind você, sendo consciente é uma poderosa capacidade que vai diferenciar Individual do empregado multidão. Como a Globalização do Trabalho continua, os indivíduos que podem aperfeiçoar sua comunicação a ser culturalmente sensíveis, sem dúvida bem sucedido.

Popularity: 41% [ Popularidade: 41% [ ? ? ] ]

3 Comments » 3 Comentários »

Early Humans were nomads, wandering the earth. As they found an ideal place as defined by alluvial soil, abundant supply of fresh water and balmy weather, they started to settle down. Initial large agrarian society emerged out in places like Mesopotamia and Indus Valley. Early Humans eram nômades, vagueando a terra. Como eles encontraram um lugar ideal, conforme definido pela aluvial solo, a oferta abundante de água doce e balmy tempo, eles começaram a liquidar para baixo. Iniciais grandes agrária sociedade emergiu nos lugares como Mesopotâmia e Indus Valley. As more people settled, it led to imbalanced Supply and Demand for the basic needs. Limited resources led to wars which in turn led to creation of boundaries and a military to manage who can come and stay. As the economies of the countries were small initially, the countries restricted movement of people. Quanto mais pessoas resolvido, ele conduziu a desequilibrada Fornecimento e Demanda para as necessidades básicas. Limited recursos conduziu a guerras, que, por sua vez, levou à criação de fronteiras e de um militar para gerenciar quem pode entrar e permanecer. Enquanto as economias dos países pequenos foram inicialmente , Os países restrito de circulação de pessoas.

Industrial revolution led to rise in productivity. We began to see first signs of movement of labor in form of urbanization. Revolução industrial conduziu ao aumento da produtividade. Nós começamos a ver os primeiros sinais de circulação de trabalho em forma de urbanização. But still the labor movement was restricted to the confines of the country border. Mas ainda o movimento operário foi restrito aos limites da fronteira do país. Information revolution with the rise of computing power, networking etc. led to the need for large number of skilled workers. ‘ Dot com’ phenomenon and Y2K issues in late 1990s suddenly spiked the demand for skilled labor and developed countries opened the flood gates for temporary immigration of skilled labor. Informações revolução com o aumento da potência computação, redes etc levaram à necessidade de grande número de trabalhadores qualificados. "Dot com.br 'fenômeno e Y2K questões em finais de repente perfurantes 1990 a procura de trabalho qualificados e os países desenvolvidos abriu as portas para a inundação temporária Imigração de trabalho qualificados.

Now, integration of global labor pool caused by accelerated technological trends has started to create more division of labor leading to more specialization. Global organizations are now in need of highly skilled or talented workers. Rising wealth in Asian countries, demographic shifts (graying of workers in developed world) and lowering of barriers to set up a ‘for profit’ enterprise worldwide (both due to technology and government policies in the countries world wide), will only increase the competition for ‘Talented’ labor. Interesting observation in Economist about the Agora, a integração global dos trabalhistas pool causada por acelerada evolução tecnológica, começou a criar mais divisão de trabalho conducentes a uma maior especialização. Global organizações estão agora na necessidade de trabalhadores altamente qualificados ou talentosos. Rising riqueza nos países asiáticos, alterações demográficas (graying dos trabalhadores No mundo desenvolvido) e redução dos obstáculos à criação de um "fins lucrativos" empresa mundial (tanto devido a tecnologia e as políticas governamentais dos países a nível mundial), só irá aumentar a concorrência para "talentosos" trabalhista. Interesting observação no Economist sobre o World in Flux Mundo em Flux , talks how the “market for talented people is increasingly fierce – and global”. Here are some of the latest statistics and trends from the article. , Fala como o "mercado de talentos é cada vez mais acirrada - e global". Aqui estão algumas das últimas estatísticas e as tendências do artigo.

• Currently 3% of the world population lives in foreign countries Atualmente 3% da população mundial vive em países estrangeiros
• In Europe Schengen area – which allows passport-free movement of labor is being expanded to include more countries in Espaço Schengen na Europa - o que permite a livre circulação de passaporte trabalhista está sendo ampliado para incluir mais países em Eastern Europe Europa Oriental
• Serious debate currently in Actualmente em debate sério Europe on how to attract more skilled foreign workers Europa sobre a forma de atrair mais qualificados trabalhadores estrangeiros
• Britain is going to implement “Point system” similar to Australia, New Zealand and Canada to attract young skilled foreign workers A Grã-Bretanha está indo para implementar "Ponto sistema" similar à Austrália, Nova Zelândia e Canadá para atrair jovens qualificados trabalhadores estrangeiros
• Temporary workers program is being packaged as “circular migration” in the rich countries to make it more palatable for the voters Os trabalhadores temporários programa está sendo empacotado como "migração circular" nos países ricos para torná-lo mais aceitável para os eleitores
• Booming Florescente Asia is attracting highly skilled Westerners (I think this trend will only accelerate and create a brain drain in the developed countries for the first time!) A Ásia é atrair altamente qualificados ocidentais (penso que esta tendência só acelerar e criar uma fuga de cérebros nos países desenvolvidos, pela primeira vez!)

According to the article “it will become normal for well educated to spend some part of the year in some one else’s country”. The question I have is: Are we becoming nomadic again? In some sense globalization is slowly erasing the country boundaries. There is always the risk of backlash due to terrorism and jingoism. But in the long run I believe economic incentives for globalization far outweigh the risks associated with it and the talented people will be on the move! De acordo com o artigo "se tornará normal para bem educados para gastar uma parte do ano, em alguns outra pessoa do país". A pergunta que tenho é: Será que estamos tornando-se novamente nómadas? Em certo sentido globalização está lentamente apagando o país fronteiras . Existe sempre o risco de retrocesso devido ao terrorismo e jingoism. Mas, a longo prazo, penso incentivos económicos para a globalização longe superam os riscos a ele associados e as pessoas talentosas serão em movimento!

Popularity: 29% [ Popularidade: 29% [ ? ? ] ]

No Comments yet » No Comments ainda »

Globalization, a process that is still going on, has lowered the barrier for large organizations to expand and hire the right resources irrespective of their location. The employees and the customers are now culturally diverse and are challenging the ‘ethno centric’ corporate culture. Due to these new emerging realities the complexity and unpredictability for IT development and the implementation has increased exponentially. A globalização, um processo que ainda está em curso, foi reduzido a barreira para as grandes organizações, a fim de expandir e contratar os recursos adequados, independentemente da sua localização. Os empregados e os clientes estão agora culturalmente diverso e estão desafiando o "etno centric 'cultura corporativa. Devido A estas novas realidades emergentes da complexidade e imprevisibilidade TI para o desenvolvimento e implementação tem aumentado exponencialmente.

Ashby’s law of requisite variety Ashby da lei da variedade requisite , states that the internal complexity of an organization should match the complexity of the external environment. Large Global Organizations seem to have taken Ashby’s law to their heart and have instituted overly complex business processes and well as complex hierarchal and matrix organizational structure. The downside of adding layers of complexity to an organization is that it slows down the process of decision making. Everyone in the organization wants to do the right thing and more resources are spent to systematize analysis process that aids decision making. These check and balances create an organization culture that penalizes ‘off the cuff risk taking mentality’. Large organizations get muddled in ‘analysis paralyses’ and are not willing to take quick decisions. Hence organizations become slower as they become global. , Afirma que a complexidade interna de uma organização deve coincidir com a complexidade do ambiente externo. Large Global Organizações parecem ter tomado Ashby da lei a seu coração e ter instituído demasiado complexos processos de negócio e assim tão complexo hierarchal matriz e estrutura organizacional. A Descendentes de adição de camadas de complexidade de uma organização é que retarda o processo de tomada de decisão. Todas as pessoas na organização quer fazer a coisa certa e mais recursos são gastos para sistematizar análise processo que ajude a tomada de decisão. Estes check and balances criar um Organização cultura que penaliza "fora do manguito risco mentalidade". Large organizações get confusa em "análise paralisa 'e não estão dispostos a tomar decisões rápidas. Daí organizações tornam-se mais lento à medida que se tornam globais.

Globalization is a double edged sword. Accelerated globalization has lowered the barriers to entry and new competitors emerge at a faster rate. Keeping track of new and emerging competitors by the established companies is becoming an impossible task. Just a few years back, none of the motor companies in A globalização é um double edged espada. Acelerada globalização tem reduzido as barreiras à entrada e emergem novos concorrentes em um ritmo mais rápido. Manter-se a par das novas e emergentes concorrentes estabelecidos pelas empresas está a tornar-se uma tarefa impossível. Apenas a alguns anos atrás, nenhum dos Motor empresas de Detroit or in Ou em Detroit Japan would have anticipated a competition from India. Tata Motor Company is that company. Japão teria antecipado uma competição da Índia. Tata Motor Company é a empresa. It is in an Trata-se de uma advanced negotiation phase Avançadas negociação fase with Ford Motor Company to buy beleaguered Land Rover and Jaguar arm from them. Tata also recently released Com a Ford Motor Company para comprar sitiadas Land Rover e Jaguar braço deles. Tata também recentemente libertados world’s cheapest car Carro mais barato do mundo . Because of accelerated competition due to globalization organization cannot afford to move at a slower pace. Their products and priorities should be constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences just to survive. . Devido a aceleração da concorrência devido à globalização organização não pode dar ao luxo de passar a um ritmo mais lento. Seus produtos e as prioridades devem ser constantemente em mudança para tirar partido das novas tendências e preferências dos clientes apenas para sobreviver.

So, even though Globalization magnifies complexity, the global organization cannot deal with that complexity by creating more complexity within. That will slow them down. The managers and executive need to go against the conventional wisdom of Ashby’s law and simplify business process and simplify decision making processes. Granted some level of complexity is required. I am not disputing Ashby’s law is flawed, but the focus should not be to overly complicate everything. The new focus by the organization should be on Simplicity – Problems once identified should be attacked directly. Portanto, apesar de Globalização amplia complexidade, a organização global não pode lidar com essa complexidade, criando mais complexidade dentro. Isso irá atrasar-los. Os gestores e executivos precisam de ir contra a sabedoria convencional de Ashby da lei e simplificar processos empresariais e simplificar Processos decisórios. Concedidas algum nível de complexidade é necessário. Eu não estou disputando Ashby da lei é imperfeito, mas o foco não deve ser excessivamente para complicar tudo. O novo enfoque pela organização deverá ser sobre Simplicidade - Problemas uma vez identificada deve ser Atacados diretamente.

Popularity: 34% [ Popularidade: 34% [ ? ? ] ]

No Comments yet » No Comments ainda »

Michael Porter’s ground breaking HBR article in 1979 on Five Competitive Forces called “How Competitive Forces Shape Strategy” has been revised by the author after about three decades. His new work not only updates and extends but also reaffirms his findings. Michael Porter's terreno quebrar HBR artigo em 1979 sobre Five Competitive Forces chamado "Como Estratégia Competitiva Forces Shape" foi revista pelo autor após cerca de três décadas. Seu novo trabalho, não só actualiza e alarga mas também reafirma as suas conclusões. You can find the article in its entirety Você pode encontrar o artigo na íntegra here Aqui . You can also listen to an interview with Michael Porter. A link to his interview is . Você também pode ouvir a uma entrevista com Michael Porter. Um link para sua entrevista é here Aqui . .

In my view Michael Porter drives home an important point in his interview. Rivalry with the competitors does not need to be zero sum game. Most of the competition is focused on price and market segment gain. This invariable accelerates the move towards the commoditization of the product. This in the short run appears good for the consumers (because they get a good price) but in the long run its bad for them (because they will be left with no choice as many of the competitors will be driven away by the intense competition and the product will be a commodity product). This is the kind of environment when any competitive advantage is meaningless because the competition will imitate it eventually. That’s the assumption Nicholas Carr makes in his argument for “IT Doesn’t Matter”. Na minha opinião Michael Porter drives casa de um ponto importante na sua entrevista. Rivalry com os concorrentes não precisa ser soma zero jogo. A maior parte da competição está focado no segmento de mercado dos preços e ganhar. Este invariável acelera a transição para a commoditization dos Produto. Isso, a curto prazo parece bom para os consumidores (porque se obter um bom preço), mas, a longo prazo, o seu mau para eles (porque eles serão deixados sem escolha como muitos dos concorrentes será conduzida afastado pela intensa Concorrência eo produto será um produto commodity). Este é o tipo de ambiente, quando qualquer vantagem competitiva não faz sentido, porque a concorrência irá imitá-lo eventualmente. Esse é o pressuposto Nicholas Carr faz no seu argumento de "IT Não Matter" . BTW, he has written a new book The BTW, ele escreveu um novo livro A Big Switch Big Switch (I have not read it yet but will read it soon). In a commoditized world, where perfect market is at work, price is the only tangible factor that balances supply and demand. Hence no need for IT to pursue differentiation. (Não li ainda, mas ele vai lê-lo em breve). Commoditized Num mundo, onde é perfeito mercado de trabalho, o preço é o único factor que tangíveis saldos oferta e da procura. Assim, não preciso de TI para prosseguir diferenciação.

According to Porter it does not have to be that way. De acordo com Porter, ele não tem de ser assim. So instead of mindless competition based on the price, multiple rivals can be successful by competing on different aspects of customer needs. Portanto, em vez de louca concorrência baseada no preço, vários rivais podem ser bem sucedidas por concorrentes sobre diferentes aspectos de necessidades dos clientes. This is the big take away from the revised Michael Porter’s Five Competitive Forces article. He calls this new competitive model as positive sum game where firms compete based on their core competency not to gain market share but to carve out a niche . Consumers will be willing to pay a price premium to get that level of ‘customized’ product/service. This is how everyone wins. In this scenario the business process which is based on firm’s core competency is going to be different for different competitors. And IT can play a major role in automating those core business processes. Positive sum competition is the basic assumption where IT can and will Matter . Este é o grande tirar a revista Michael Porter's Five Competitive Forces artigo. Ele chama este novo modelo competitivo como positivo soma jogo em que as empresas concorrem com base nas suas competências fundamentais não para ganhar quota de mercado, mas que abres a um nicho. Consumidores irão Estar disposto a pagar um preço premium para obter esse nível de "personalizadas" produto / serviço. Isto é como todo mundo ganha. Neste cenário o processo empresarial, que é baseado no núcleo competência da empresa vai ser diferente para diferentes concorrentes. Eo TI pode desempenhar um papel importante no núcleo automatizar os processos de negócio. Positivo soma concorrência é o pressuposto básico que TI pode e irá Matter.

Popularity: 43% [ Popularidade: 43% [ ? ? ] ]

1 Comment » 1 Comentário »

Two online articles Dois artigos online Is the Enterprise Afraid of Web 2.0? É a Empresa Afraid da Web 2,0? and E Why CEOs Are Afraid of Social Media Porque CEOs têm medo de mídia social investigate interesting reaction by the Traditional Firms on the rise of collaborative tools and social media. On the superficial level, executives and CIOs seem enthusiastic about wikis, blogs and social networking and have shown willingness to embrace this new development. You will see lot of 2.0 slapped to everything conventional and executives are pounding their chest as to how they have unshackled new ways of harnessing collaborative power within their organization. But at a deeper level, the traditional firms are downright scared of this new development. Externally they need to deal with the following changes: Investigar interessante reacção pela Traditional Firms sobre a ascensão de ferramentas colaborativas e social media. Quanto ao nível superficial, executivos e CIOs parecem entusiasmados com wikis, blogs e redes sociais e têm demonstrado vontade de abraçar este novo desenvolvimento. Verá lote de 2,0 Slapped a tudo convencionais e executivos são pounding seu peito ao modo como eles têm unshackled novas formas de aproveitamento colaborativo poder dentro de suas organizações. Porém, em um nível mais profundo, as empresas tradicionais são autênticos medo desse novo desenvolvimento. Externamente eles precisam para lidar com o Seguintes alterações:

• On a competitive landscape, new competitors will begin to emerge unconventionally due to lowering of barriers to collaborate and this will get more and more difficult for the traditional companies to keep track of their new competitors. Em um cenário competitivo, novos concorrentes vão começar a surgir unconventionally devido à redução das barreiras para colaborar e isso vai ter mais e mais difícil para as empresas tradicionais se manter a par dos seus novos concorrentes.
• The role of producers and consumers is beginning to blur and merge because of collaborative technology and is creating a new breed of O papel dos produtores e consumidores já começa a borrar e fundir porque colaborativo de tecnologia e está a criar uma nova raça de prosumers Prosumers . Traditional Organizations need a new set of rules to manage prosumers. . Traditional Organizações necessidade de um novo conjunto de regras para gerir prosumers.

Internally the organization needs to restructure itself radically (read my blog on Internamente a organização necessita de reestruturação radical (leia o meu blog em Why Traditional Organizations fail to leverage Web 2.0 technologies Porque Tradicional Organizações não conseguem alavancar tecnologias Web 2,0 ).  From the article ). Desde o artigo Why CEOs are afraid of Social Media Porque têm medo de CEOs Social Media : “To believers and practitioners of traditional top-down, command-and-control, for-me-to-know-and-you-to-find-out management (which is to say most of the people who run large business organizations–even those who talk a good participatory game), blogs, wikis, social networking sites are IEDs littered along the road to organizational stability…” and according to the article : "Para crentes e praticantes tradicionais de cima para baixo, de comando e de controlo, para-mim-a-sei-e-lhe-à-encontram-out gestão (ou seja, a maioria das pessoas que correm grandes organizações empresariais - Mesmo aqueles que falam um bom jogo participativa), blogs, wikis, redes sociais locais são IEDs cheio no caminho da estabilidade organizacional… "e, de acordo com o artigo Is the Enterprise Afraid of Web 2.0 É a Empresa Afraid da Web 2,0 ? ? “Web 2.0 challenges the core assumptions about information in the corporation—who gets it, who owns it, and who has power because they have it. "Web 2,0 desafios do núcleo pressupostos sobre informação na corporação, a quem ele, que é dono dela, e quem tem poder, porque eles têm dele. And that’sa really scary thing for people used to controlling it…” E que realmente assustador coisa para pessoas usadas para controlar ela… "

There you have it. To integrate social media and collaborative technologies, the traditional organization need to go through some drastic changes in their internal structure. Just by changing Enterprise to Enterprise 2.0 superficially will not enable the organization to harness the collaborative energy within the organization or with the prosumers . Traditional Firms will be challenged seriously by new and emerging competitors if they do not radically alter their power structure and control of information to take advantage of Web 2.0. Nele você tem dele. Integrar social media e tecnologias colaborativas, a tradicional organização necessidade de passar por algumas mudanças drásticas na sua estrutura interna. Just alterando a Enterprise Enterprise 2,0 superficialmente não vai permitir que a organização a aproveitar a energia colaboração dentro da organização ou Com o prosumers. Traditional Firms serão desafiados a sério pelas novas e emergentes concorrentes, se não alterar radicalmente a sua potência estrutura e controle de informações para tirar proveito da Web 2,0.

Popularity: 40% [ Popularidade: 40% [ ? ? ] ]

3 Comments » 3 Comentários »

Professor Donald Marchand Professor Donald Marchand of De IMD IMD in his article Em seu artigo Realizing IT Values: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO Percebendo IT Valores: Uma responsabilidade partilhada entre os gerentes sênior e do CIO gives an interesting perspective on how to make IT matter. Check out the Senior Manager and CIO leadership Matrix below which shows how to make IT Matter to an organization. Dá uma perspectiva interessante sobre como fazer IT assunto. Confira o Gerente Sênior e CIO liderança Matrix abaixo, o que demonstra como fazer IT Matter a uma organização.

Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information about products, customers and operations, and IT applications and competencies can inhibit or enhance competitive success.” Premissa básica do artigo é que "IT capacidades e os conhecimentos incorporados na estratégia e modelo empresarial é demasiado importante para ser deixado aos CIO sozinho. Para a maioria das empresas concorrentes a nível mundial em serviços ou produtos industriais, empresas, a utilização de conhecimentos incorporados em seu povo, informações Sobre os produtos, os clientes e operações, bem como as aplicações e competências podem inibir ou aumentar a competitividade sucesso ".

Popularity: 44% [ Popularidade: 44% [ ? ? ] ]

No Comments yet » No Comments ainda »