IT Strategy 이 전략을

Mike Vizard, Editorial Director for Ziff-Davis Enterprise makes a poignant remark about the importance of diversity in the IT department in his blog “ 마이크 양상, 편집 국장에 대한 턱수염 - 데이비스 엔터 프라이즈로 만드는 감동적인 발언은이 부서의 다양성의 중요성에 대해 자신의 블로그에 " Diversity in IT Has Become a Business Imperative 다양성은 절대적으로 그것은 사업이 될 ”. I agree with his view that “the great issue of the day in technology is not the technology but rather the people within the IT department itself”. His observation “Indians and Russians seem to prefer to work with their own. "합니다. 나는 그의 관점에 동의"위대한 문제를 하루에 기술이 아니라 사람의 기술이 아니라 그 자체 이내에이학과 "합니다. 그의 관측"인도와 러시아에 같이 일하려면 자신을 선호하는 것 같다. Caucasian employees form their own cliques based on age, gender, sexual orientation and ethnicity while Asians do likewise along national and sometimes even tribal lines. 백인 직원 cliques 기반으로 양식을 자신들의 나이, 성별, 성적 지향과 민족성에 따라하는 동안 국립 때로는 아시아인 하나요 라인도 부족합니다. And, in response, Afro-Americans have now also created their own cliques”, and “The onus on preventing that from happening should fall squarely on the shoulders of IT managers who unfortunately appear to be unwilling for any number of reasons to tackle the issue head on” has some truth to it. 그리고, 이와 관련, 아프리카 - 미국인들은 지금도 자신의 cliques 창조 ", 그리고"그 의무의 재발을 방지하는 어깨에 제대로 져야 불행히도 볼 수있는 사람이 관리자의 이유 임의의 숫자에 대한 반항이 문제에 대처 머리에서 "이 일부 진실을 그것합니다.

I think it’s not only important for the managers but for the organization’s culture to recognize the importance of enabling the collaboration among employees with diverse background. But without proper training the HR department or the management do not have the right tools to maximize the productivity and take advantage of diversity within the organization. Most of the HR departments have diversity initiative that targets the issue only superficially (based on the skin color). That may be counterproductive and no one knows how to translate diversity initiative into maximizing profits for the organizations. Hence the diversity initiative end up being only one of the many ‘HR policies’ and managers don’t get very enthusiastic in implementing it.   Hence they will try to do the minimal that is mandated by the corporate HR department. 에 대한 것 같아 매니저뿐 아니라 중요하지만 조직의 문화를 직원 간의 협업을 활성화의 중요성을 인식하고 다양한 배경을합니다. 그러나 적절한 교육을하지 않고 인사 부서 또는 관리하지 도구를 극대화할 수있는 권한을 가지고 의 생산성과 조직 내의 다양성을 활용합니다. 대부분의 인사 부서에만 문제가 타겟으로하는 다양성을 구상 표면 (를 기반으로 피부에 컬러). 저 수있습니다 비생산적인 그리고 아무도 수익을 극대화하는 방법을 알고있어 번역의 다양성에 대한 구상을 조직합니다. 따라서 발의로 끝나게의 다양성 중 한 사람만 많은 '인사 정책'과 관리자는 실시하지 그것들은 매우 열광합니다. 그래서 그들은 최소한의 노력을하기 위해서는 기업의 인사 부서에 의해 위임된합니다.

According to 에 따라 Martha Maznevski 마사 maznevski , professor of organizational behavior and international management at IMD, 교수, 국제 경영은 조직의 행동과 imd, Lausanne 로잔 , , Switzerland 스위스 , only way to leverage diversity in the organization is for individuals to develop Cultural Intelligence. , 유일한 방법은 조직은 개인의 다양성을 활용 문화 지능을 개발합니다. According to Martha, Cultural intelligence is an ability to look at situation from both business and cultural perspective simultaneously. The link to her video where she talks on how to leverage Cultural Intelligence to manage global (in other words diverse) resource is 마사에 따르면, 문화 지능은 상황에 능력을 보는 관점 모두에서 비즈니스와 문화를 동시에합니다.에 대한 링크를 그녀의 비디오가 어디에 활용 문화 정보를 관리하는 방법에 대한 협의 글로벌 (즉 다양한) 리소스가 here 여기에 . If you would rather read, here is the 합니다. 않으면 오히려 읽기, 여기가 바로 link to the transcript 영어 대본에 대한 링크 of that video. 이 비디오를합니다.

The gist of it is: There are three components of Cultural intelligence that one need to master to manage people and thus enable lateral and bottom up communication globally the 요지 그것은 : 3 개의 구성 요소가 하나의 문화 지능을 마스터해야합니다 바깥쪽과 아래쪽을 관리하는 사람들과 커뮤니케이 션을 활성화 따라서 글로벌

1. Knowledge : Ability to engage in learning other’s culture, getting historical and different perspective of a nation, religion, culture or ethnicity. 지식 : 다른 사람의 문화를 배우는 능력을 접전, 이제 한 나라 역사 및 다른 관점, 종교, 문화, 인종.
2. Skills : Ability to master Cross cultural communication and become an effective communicator 기술 : 능력을 마스터 크로스 문화 커뮤니케이 션과 효과적인 소통이 될
3. Mindfulness : Capacity to continuously learn from our own actions and to reflect on them. 주의 깊 : 용량을 지속적으로 배울 그들을 우리 자신의 행동을 반성합니다.

Of the 3 components of Cultural Intelligence, I personally think being Mindful is the only way one can change their behavior or communication style over the period to time but ‘Mindfulness’ is a very hazy concept that cannot be quantified. The ‘Knowledge’ and ‘Skills ‘ can be taught. How does an organization influence and provide incentives to be ‘mindful’ or become ‘reflective’? Its this sticky aspect of embracing diversity which makes it very difficult for organizations to monitor progress. That is the primary reason when the organizations talk about diversity they are more focused on attaining superficial goals (ie X% of minority workers). They cannot coerce employees or manager to be ‘mindful’. 문화의 3 요소는 지능, 나는 개인적으로 생각 되는것이 하나있는 유일한 방법은 그들의 행동을 변경할 수있습니다 또는 커뮤니케이션 스타일을 기간을 시간이 '주의 깊'은 매우 흐릿한 개념을 측정할 수없는합니다.에있는 '지식'및 ' 기술 '을 가르쳤다 수있습니다. 어떻게 영향을 조직하고 인센티브도 제공이'의식 '또는되기'반사 '? 그 다양성을 포용이 끈적이 측면에 대한 매우 어려운 어떤 단체가 만들어 진전을 모니터합니다. 그것은 때 주요 이유는 조직의 다양성에 대한 이야기에 초점을 그들은 더 많은 목표를 달성 마스크 (즉, x %의 소수 민족 근로자). 그들은 강제로 직원 또는 관리자가 될 수 없다 '생각'을합니다.

There is a tremendous potential if the organizations harnesses the collective intelligence of its work force that transcends every cultural barriers, but there is no easy way for organizations to provide incentives to change those behaviors. Mind you, being mindful is a powerful ability that will differentiate individual employee from crowd. As the Globalization of Labor continues, individuals that can fine tune their communication to be culturally sensitive will no doubt succeed. 엄청난 잠재력이있는 경우 노동 인구의 단체 하네스 집단 지성 모든 문화의 장벽을 초월합니다,하지만 쉬운 방법은없습니다 이러한 변경 사항에 대한 단체 행동에 대한 인센티브를 제공합니다. 마음을 당신이 생각는 강력한 기능을 차별화는 군중에서 개별 직원합니다.의 세계화의 노동을 계속, 개인이 자신의 의사 소통을 세부적으로 조정할 수있습니다 문화적으로 민감한은 의심할 여지가 성공합니다.

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Early Humans were nomads, wandering the earth. As they found an ideal place as defined by alluvial soil, abundant supply of fresh water and balmy weather, they started to settle down. Initial large agrarian society emerged out in places like Mesopotamia and Indus Valley. 초기 인간 시대, 지구를 방황합니다.으로서 이상적인 장소를 다른 이름으로 그들을 발견 논두에 의해 정의 토양, 풍부한 신선한 물 공급과 향수 날씨, 그들이 정착하기 시작합니다. 초기 대규모 농경 사회 메소포타 미아와 인더스 계곡 같은 장소에서 등장했다. As more people settled, it led to imbalanced Supply and Demand for the basic needs. Limited resources led to wars which in turn led to creation of boundaries and a military to manage who can come and stay. As the economies of the countries were small initially, the countries restricted movement of people. 로 더 많은 사람들이 결정되면, 그것의 기본적인 주도에 대한 수요와 공급에 불균형이 필요합니다. 제한된 자원을 차례로 이어졌다 전쟁을 주도하고 군사를 관리하는 경계를 설립 와서 머물 수있는 사람.으로서 나라의 경제가 작은 초기 이 나라의 사람 움직임을 제한합니다.

Industrial revolution led to rise in productivity. We began to see first signs of movement of labor in form of urbanization. 산업 혁명을 주도의 생산성을 상승합니다. 우리는 노동 운동을하기 시작했다을 참조하십시오 형식의 첫 번째 징후 도시화합니다. But still the labor movement was restricted to the confines of the country border. 하지만 여전히 노동 운동은 나라의 경계를 테두리로 제한합니다. Information revolution with the rise of computing power, networking etc. led to the need for large number of skilled workers. ‘ Dot com’ phenomenon and Y2K issues in late 1990s suddenly spiked the demand for skilled labor and developed countries opened the flood gates for temporary immigration of skilled labor. Information revolution with the rise of computing power, networking etc. led to the need for large number of skilled workers. ‘ Dot com’ phenomenon and Y2K issues in late 1990s suddenly spiked the demand for skilled labor and developed countries opened the flood gates for temporary 이민은 숙련 노동합니다.

Now, integration of global labor pool caused by accelerated technological trends has started to create more division of labor leading to more specialization. Global organizations are now in need of highly skilled or talented workers. Rising wealth in Asian countries, demographic shifts (graying of workers in developed world) and lowering of barriers to set up a ‘for profit’ enterprise worldwide (both due to technology and government policies in the countries world wide), will only increase the competition for ‘Talented’ labor. Interesting observation in Economist about the 지금, 통합 기술의 동향을 빠른 속도로 인해 글로벌 노동 수영장을 만들이 시작되었습니다 전문성을보다 더 많은 종류의 노동 선도합니다. 글로벌 조직은 현재 해발 고도 또는 재능있는 직원이 필요합니다. 상승 부의 아시아 나라, 인구 통계 학적 변화 (고령 노동자의 에서 개발한 세계)와 인하의 방벽을 설정하려면 '에 대한 이익을'엔터 프라이즈 전세계 (둘 다 기술 및 정부의 정책으로 인해 국가에 월드 와이드), 경우에만 경쟁에 대한 인상 '재능있는'노동합니다. 재미있는 관측에 대해서는 이코노미 스트 World in Flux 세계 플럭스 , talks how the “market for talented people is increasingly fierce – and global”. Here are some of the latest statistics and trends from the article. , 회담을하는 방법은 "시장에 대한 재능있는 사람이 점점 더 치열하게 - 그리고 글로벌"합니다. 여기에 대한 최신 통계 및 동향을 중 일부를 기술합니다.

• Currently 3% of the world population lives in foreign countries 현재 세계 인구의 3 %를 외국에 사는
• In Europe Schengen area – which allows passport-free movement of labor is being expanded to include more countries in 유럽에서 schengen 지역 - 여권 - 자유로운 움직임을 허용하는 노동되고 더 많은 나라에 포함하도록 확장 Eastern Europe 동부 유럽
• Serious debate currently in 현재의 심각한 논쟁 Europe on how to attract more skilled foreign workers 유럽 숙련 외국인 노동자를 유치하는 방법에
• Britain is going to implement “Point system” similar to Australia, New Zealand and Canada to attract young skilled foreign workers 영국은 우리가 구현하는 "포인트 시스템"비슷하게 오스트 레일 리아, 뉴질랜드 및 캐나다의 젊은 숙련된 외국인 노동자을 유치
• Temporary workers program is being packaged as “circular migration” in the rich countries to make it more palatable for the voters 포장되는 임시 노동자 프로그램은 "둥근 마이 그 레이션에있는"부자 나라를 만드는 것이 더 맛있은 유권자가
• Booming 호황 Asia is attracting highly skilled Westerners (I think this trend will only accelerate and create a brain drain in the developed countries for the first time!) 아시아는 유치 해발 고도 서구 (나는 생각이 추세는 가속을 만드는 유일한 선진국의 두뇌 유출을 처음!)

According to the article “it will become normal for well educated to spend some part of the year in some one else’s country”. The question I have is: Are we becoming nomadic again? In some sense globalization is slowly erasing the country boundaries. There is always the risk of backlash due to terrorism and jingoism. But in the long run I believe economic incentives for globalization far outweigh the risks associated with it and the talented people will be on the move! 이 기사에 따르면 "이 될 것이다 교육을 보내고 자에 대한 정상적인 올해의 일부 나라에 따라 다른 사람은"합니다. 그 질문 있어요 : 우리가 유목민되고 또? 일부 감각 세계화 나라를이 천천히 경계를 지우기 합니다.있다 반발의 위험을 항상 테러와 애국주의로 인해합니다. 그러나 장기 믿습니다 세계화에 대한 경제적 인센티브와 관련된 위험을 훨씬 넘는 재능있는 사람들이 움직이기 시작된다!

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Globalization, a process that is still going on, has lowered the barrier for large organizations to expand and hire the right resources irrespective of their location. The employees and the customers are now culturally diverse and are challenging the ‘ethno centric’ corporate culture. Due to these new emerging realities the complexity and unpredictability for IT development and the implementation has increased exponentially. 세계화는 아직 진행하는 하나의 과정입니다,이 걷혔습니다 대규모 조직을 확대 및 고용에 대한 장벽 자원의 오른쪽에 관계없이 자신의 위치를합니다.의 직원과 고객들이 이제 문화적 다양성에 도전하고있다 '문화 중심'기업 문화를합니다. 인해 이러한 새로운 신흥의 현실을 그것의 복잡하고 개발 및 구현에 대한 예측할 수 없다 급격히 늘어났다.

Ashby’s law of requisite variety 애쉬 필수 다양성의 법칙 , states that the internal complexity of an organization should match the complexity of the external environment. Large Global Organizations seem to have taken Ashby’s law to their heart and have instituted overly complex business processes and well as complex hierarchal and matrix organizational structure. The downside of adding layers of complexity to an organization is that it slows down the process of decision making. Everyone in the organization wants to do the right thing and more resources are spent to systematize analysis process that aids decision making. These check and balances create an organization culture that penalizes ‘off the cuff risk taking mentality’. Large organizations get muddled in ‘analysis paralyses’ and are not willing to take quick decisions. Hence organizations become slower as they become global. , 상태가 조직의 내부 복잡한 외부 환경의 복잡과 일치해야합니다. 대규모 글로벌 조직 것 같아 애쉬의 법칙들이 자신의 심장을 교육하여 지나치게 복잡한 비즈니스 프로세스와도 교주 및 매트릭스 조직의 구조가 복잡합니다. the 복잡한 레이어를 추가 부정적 그것을 조직은 의사 결정 과정을 속도가 느려집니다. 모든 사람들이 옳은 일을하기 위해이 조직과보다 많은 리소스를 원한다는 분석 프로세스를 체계화하여 후천성 면역 결핍증 지출 결정합니다. 이러한 검사 및 균형 만들려면 조직 문화를 penalizes '즉석 위험을 복용 정신'을합니다. 대규모 조직 얻을 muddled에서 '분석 마비'및되지한다면 기꺼이 신속한 의사 결정합니다. 고로 단체가되기로 둔화되고 글로벌합니다.

Globalization is a double edged sword. Accelerated globalization has lowered the barriers to entry and new competitors emerge at a faster rate. Keeping track of new and emerging competitors by the established companies is becoming an impossible task. Just a few years back, none of the motor companies in 세계화는 두 잎 검합니다. 빠른 속도로 세계화 장벽이 걷혔습니다과 새로운 경쟁 업체 출현으로 빠른 속도로 입국합니다. 추적의 새로운 및 신흥 경쟁 기업에 의해 설립되고 불가능한 작업을합니다. 불과 몇 년 전, 없음의 자동차 공업 Detroit or in 디트로이트 또는 Japan would have anticipated a competition from India. Tata Motor Company is that company. 일본은 인도에서 경쟁을 기대합니다. tata 자동차 회사는 그 회사가합니다. It is in an 그것은, advanced negotiation phase 고급 협상 국면 with Ford Motor Company to buy beleaguered Land Rover and Jaguar arm from them. Tata also recently released 포드 자동차 회사를 구입하고 로버와 재규어 포위된 토지 그들로부터 팔을합니다. tata도 최근 출시된 world’s cheapest car 세계의 저렴한 차 . Because of accelerated competition due to globalization organization cannot afford to move at a slower pace. Their products and priorities should be constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences just to survive. 합니다. 때문에 글로벌 조직으로 인해 빠른 속도로 경쟁에서 변호사를 선임할 수 없다 느린 속도로 이동합니다.들이 그들의 제품과 우선순위를 지속적으로 변하는의 장점을 활용해야한다 신흥 동향을 파악하고 고객의 환경 설정을 그저 살기 위해합니다.

So, even though Globalization magnifies complexity, the global organization cannot deal with that complexity by creating more complexity within. That will slow them down. The managers and executive need to go against the conventional wisdom of Ashby’s law and simplify business process and simplify decision making processes. Granted some level of complexity is required. I am not disputing Ashby’s law is flawed, but the focus should not be to overly complicate everything. The new focus by the organization should be on Simplicity – Problems once identified should be attacked directly. 그럼에도 불구하고 확대 세계화의 복잡, 복잡 대처의 글로벌 조직을 만들 수없습니다 내에서 더 복잡합니다.가 천천히 내려합니다. 매니저와 임원 전통적인 지혜에 대한 필요가 애쉬의 법률과 비즈니스 프로세스를 단순화 및 간소화 의사 결정 프로세스를합니다. 부여된 어떤 수준의 복잡도가 필요합니다. 난 안 분쟁 애쉬의 법률은 결함이 있지만 지나치게 복잡하게되어 모든 초점해서는 안합니다.의 새 중심으로 조직을 단순화해야한다 - 문제가 한 번 확인해야한다 공격을 직접적으로합니다.

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Michael Porter’s ground breaking HBR article in 1979 on Five Competitive Forces called “How Competitive Forces Shape Strategy” has been revised by the author after about three decades. His new work not only updates and extends but also reaffirms his findings. 마이클 포터의 지상 5 개의 경쟁 세력을 깨고 1979 년 기술 hbr "라고 경쟁력을 강제하는 방법 도형 전략을"은 약 3 년 후에 저자에 의해 개정합니다. 그의 새로운 작품 reaffirms뿐만 아니라 업데이트 및 확장뿐만 아니라 그의 발견합니다. You can find the article in its entirety 이 문서의 전체를 찾을 수있습니다 here 여기에 . You can also listen to an interview with Michael Porter. A link to his interview is 합니다.하실 수있습니다 마이클 포터 또한 면접 시험 안에 들어합니다.로 연결되는 링크를 그의 면접 시험의 here 여기에 . 합니다.

In my view Michael Porter drives home an important point in his interview. Rivalry with the competitors does not need to be zero sum game. Most of the competition is focused on price and market segment gain. This invariable accelerates the move towards the commoditization of the product. This in the short run appears good for the consumers (because they get a good price) but in the long run its bad for them (because they will be left with no choice as many of the competitors will be driven away by the intense competition and the product will be a commodity product). This is the kind of environment when any competitive advantage is meaningless because the competition will imitate it eventually. That’s the assumption Nicholas Carr makes in his argument for “IT Doesn’t Matter”. 마이클 포터 드라이브의 홈페이지로 내 시야에 그의 인터뷰를하는 중요한 포인트. 라이벌과 경쟁은 0이 될 필요가 없다 합계 게임을합니다. 대부분의 경쟁은 가격과 시장 세그먼트를 얻는 데 주력합니다. commoditization이 불변의 촉진을 향해 이동 제품을합니다. 이것은 단기적인 소비자에게 좋은가 나타납니다 (왜냐하면 그들 좋겟습 가격) 그러나 그 나쁜 그들을위한 장기 (왼쪽 왜냐하면 그들은 다수의 경쟁 업체로 함께 선택의 여지가 변하지는 강렬에 의해 경쟁과 상품의 제품은 제품)합니다. 이것은 어떠한 종류의 환경을 때 경쟁 우위 경쟁이 모방하기 때문에 결국은 무의미합니다. 그것은 그의 인수를 만드는 가정, 니콜라스 칼은 "상관 없어" 합니다. BTW, he has written a new book The btw, 그는 새 예약를 작성했습니다 Big Switch 큰 스위치를 (I have not read it yet but will read it soon). In a commoditized world, where perfect market is at work, price is the only tangible factor that balances supply and demand. Hence no need for IT to pursue differentiation. (나 아직 안 읽어 빨리 읽게되지만).가 상품화 세계, 어디 완벽한 시장은 직장에서, 가격은 수요와 공급이 균형을 유지하는 유일한 유형의 요인. 따라서 그것을 추구하는 차별화에 대한 필요가없습니다.

According to Porter it does not have to be that way. 포터에 따르면 방법이 될 수있는가 필요하지 않습니다를합니다. So instead of mindless competition based on the price, multiple rivals can be successful by competing on different aspects of customer needs. 그래서 어리석은 경쟁을 기반으로하는 대신 가격을, 여러 개의 라이벌 수있습니다 경쟁에서는 서로 다른 여러 측면을 성공적으로하여 고객의 욕구를합니다. This is the big take away from the revised Michael Porter’s Five Competitive Forces article. He calls this new competitive model as positive sum game where firms compete based on their core competency not to gain market share but to carve out a niche . Consumers will be willing to pay a price premium to get that level of ‘customized’ product/service. This is how everyone wins. In this scenario the business process which is based on firm’s core competency is going to be different for different competitors. And IT can play a major role in automating those core business processes. Positive sum competition is the basic assumption where IT can and will Matter . This is the big take away from the revised Michael Porter’s Five Competitive Forces article. He calls this new competitive model as positive sum game where firms compete based on their core competency not to gain market share but to carve out a niche . Consumers will 를 지불할 용의가의 가격 프리미엄을 얻을 수있는 수준의 '사용자 정의'제품 / 서비스를합니다. 이것은 모두 승리하는 방법합니다. 이러한 시나리오의 비즈니스 프로세스는 회사의 핵심 능력에 따라 서로 다른에 대한 다른 경쟁 업체가 될합니다.와 그것의 주요 역할을 플레이를 할 수있습니다 그 핵심 비즈니스 프로세스를 자동화합니다. 긍정적인 합계 경쟁이 문제의 기본적인 전제는 어디 할 수 것입니다.

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Two online articles 두 개의 온라인 기사 Is the Enterprise Afraid of Web 2.0? 웹 2.0은 엔터 프라이즈가 무서워? and 및 Why CEOs Are Afraid of Social Media 왜 최고 경영자의 사회 언론들은 두려워하고 investigate interesting reaction by the Traditional Firms on the rise of collaborative tools and social media. On the superficial level, executives and CIOs seem enthusiastic about wikis, blogs and social networking and have shown willingness to embrace this new development. You will see lot of 2.0 slapped to everything conventional and executives are pounding their chest as to how they have unshackled new ways of harnessing collaborative power within their organization. But at a deeper level, the traditional firms are downright scared of this new development. Externally they need to deal with the following changes: 전통적인 기업에 의해 반응을 조사 재미있는 공동 작업 도구 및 사회적 미디어를 상승합니다.의 표면 수준, 임원 및 cios 것 같다 위키에 대한 열정을 함께하고, 블로그 및 사회 네트워킹 및 포옹이 새로운 개발 의지를 발휘합니다. 당신은 많은 2.0을 참조하십시오 벌을하는 모든 전통과 임원들은 자신의 가슴에 들리고 unshackled으로 새로운 방법을 그들이 얼마나 harnessing가 자신의 조직 내에서 공동 전력합니다.하지만, 더 깊은 수준, 정말 무서워하는 전통적인 기업들은이 새로운 발전합니다. 외부 그들과 거래를해야합니다 다음과 같은 변경 사항 :

• On a competitive landscape, new competitors will begin to emerge unconventionally due to lowering of barriers to collaborate and this will get more and more difficult for the traditional companies to keep track of their new competitors. 경쟁력이 풍경을, 새로운 경쟁 업체 등장하기 시작할 것입의 장벽을 낮추는 unconventionally 공동 작업으로 인해, 이것은 전통적인 기업에 대한 더 많은 그리고 더 어렵습니다 그들의 새로운 경쟁 업체를 추적할 수있습니다.
• The role of producers and consumers is beginning to blur and merge because of collaborative technology and is creating a new breed of 생산자와 소비자의 역할을 시작하는가 흐려 및 병합 때문에 새로운 유형의 공동 기술 및 현상을 만들어 내고있습니다 prosumers prosumers . Traditional Organizations need a new set of rules to manage prosumers. 합니다. 전통적인 조직의 규칙 세트를 관리하는 새 prosumers가 필요합니다.

Internally the organization needs to restructure itself radically (read my blog on 그 자체의 조직 내부에서 구조 조정을해야합니다 급격하게 (읽기 내 블로그에 Why Traditional Organizations fail to leverage Web 2.0 technologies 전통적인 조직이 실패 왜 웹 2.0 기술을 활용 ).  From the article ).에서 기술 자료 Why CEOs are afraid of Social Media 왜 최고 경영자의 사회 언론들은 두려워하고 : “To believers and practitioners of traditional top-down, command-and-control, for-me-to-know-and-you-to-find-out management (which is to say most of the people who run large business organizations–even those who talk a good participatory game), blogs, wikis, social networking sites are IEDs littered along the road to organizational stability…” and according to the article : "을 신자 및 진료의 전통 톱 - 다운, 명령 -과 - 제어,에 대한 - 나 -가 - 알 -과 - 당신 -이 - 검색 - 아웃 관리 (이것은 말할 대형 사업을 실행하는 사람들이있는 대부분의 단체 - 심지어 사람은 좋은 참여 게임 토크), 블로그, 위키, 사회적 네트워킹 사이트들은 도로를 따라 조직의 안정을 산란 ieds… "그리고이 문서에 따르면 Is the Enterprise Afraid of Web 2.0 웹 2.0은 엔터 프라이즈가 무서워 ? ? “Web 2.0 challenges the core assumptions about information in the corporation—who gets it, who owns it, and who has power because they have it. "웹 2.0 과제의 핵심 전제에 대한 정보를 공사 - 누구면 누구 소유하고 전원 왜냐하면 사람은 그들이 그것. And that’sa really scary thing for people used to controlling it…” 그리고 사람들을 위해 that'sa 데 사용됩니다 조절이 정말 무서운 일이… "

There you have it. To integrate social media and collaborative technologies, the traditional organization need to go through some drastic changes in their internal structure. Just by changing Enterprise to Enterprise 2.0 superficially will not enable the organization to harness the collaborative energy within the organization or with the prosumers . Traditional Firms will be challenged seriously by new and emerging competitors if they do not radically alter their power structure and control of information to take advantage of Web 2.0. 거기서 당신이합니다.를 통합하는 사회 미디어와 공동 기술, 전통적인 조직을 통해 이동해야합니다 그들의 내부 구조를 일부 변경 사항에 과감한합니다. 단지 기업을 엔터 프라이즈 2.0을 표면을 변경하여 조직을 하네스를 사용하지 않습니다 이내에 에너지를 공동 조직이나 에 prosumers. 전통적인 기업이 신규 및 신흥 경쟁하는 도전을 심각하게 급격하게 변화하지 않으면 자신의 권력 구조 및 제어의 정보를 웹 2.0의 장점을 활용합니다.

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Professor Donald Marchand 도널드 marchand 교수 of 의 IMD imd in his article 그의 기사에서 Realizing IT Values: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO 실현이 값 : 상급 관리자와 cio 사이에 공유 책임 gives an interesting perspective on how to make IT matter. Check out the Senior Manager and CIO leadership Matrix below which shows how to make IT Matter to an organization. 흥미로운 관점을 제공하는지에 따라 만드는 방법합니다. 체크 아웃 아래에있는 상급 관리자 및 cio 리더십을 매트릭스 조직에 상관 만드는 방법을 보여줍니다.

Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information about products, customers and operations, and IT applications and competencies can inhibit or enhance competitive success.” Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information 에 대한 제품, 고객과 작업, 및 다른 응용 프로그램과 능력을 향상시킬 수있습니다하거나 경쟁력이 성공을 억제합니다. "

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