IT Strategy Stratégie

Mike Vizard, Editorial Director for Ziff-Davis Enterprise makes a poignant remark about the importance of diversity in the IT department in his blog “ Mike Vizard, Directeur de la Rédaction de Ziff-Davis Enterprise apporte une poignante remarque quant à l'importance de la diversité dans le service informatique dans son blog " Diversity in IT Has Become a Business Imperative Diversity in, il est devenu impératif d'une entreprise ”. I agree with his view that “the great issue of the day in technology is not the technology but rather the people within the IT department itself”. His observation “Indians and Russians seem to prefer to work with their own. ». Je suis d'accord avec son point de vue que« la grande affaire de la journée dans la technologie n'est pas la technologie, mais plutôt les gens au sein du service informatique lui-même ». Son observation" les Indiens et les Russes semblent préférer travailler avec leurs propres moyens. Caucasian employees form their own cliques based on age, gender, sexual orientation and ethnicity while Asians do likewise along national and sometimes even tribal lines. Caucasien former leurs propres employés clics fondée sur l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle et l'origine ethnique alors que les Asiatiques en faire de même sur une base nationale, et parfois même de lignes tribales. And, in response, Afro-Americans have now also created their own cliques”, and “The onus on preventing that from happening should fall squarely on the shoulders of IT managers who unfortunately appear to be unwilling for any number of reasons to tackle the issue head on” has some truth to it. Et, en réponse, les Afro-Américains ont également créé leur propre cliques », et« Le fardeau de la preuve sur la prévention qui ne se devrait tomber carrément sur les épaules des responsables IT qui malheureusement semblent pas disposés pour un nombre de raisons pour s'attaquer à la question Sur la tête "a une part de vérité à elle.

I think it’s not only important for the managers but for the organization’s culture to recognize the importance of enabling the collaboration among employees with diverse background. But without proper training the HR department or the management do not have the right tools to maximize the productivity and take advantage of diversity within the organization. Most of the HR departments have diversity initiative that targets the issue only superficially (based on the skin color). That may be counterproductive and no one knows how to translate diversity initiative into maximizing profits for the organizations. Hence the diversity initiative end up being only one of the many ‘HR policies’ and managers don’t get very enthusiastic in implementing it.   Hence they will try to do the minimal that is mandated by the corporate HR department. Je pense qu'il est non seulement important pour les gestionnaires, mais aussi pour la culture de l'organisation à reconnaître l'importance de permettre la collaboration entre les employés des expériences variées. Mais sans une bonne formation du service des ressources humaines ou la gestion n'ont pas les bons outils pour maximiser De la productivité et de tirer parti de la diversité au sein de l'organisation. La plupart des services de ressources humaines ont diversité initiative qui vise la question que superficiellement (basée sur la couleur de peau). C'est peut-être contre-productive et ne sait comment traduire la diversité initiative en maximisant les bénéfices pour Les organisations. D'où l'initiative diversité finissent par être seulement l'une des nombreuses «politiques de gestion des RH et des gestionnaires ne sont pas très enthousiastes à l'appliquer. C'est ainsi qu'ils vont essayer de faire le minimum qui est mandaté par le service des ressources humaines des entreprises.

According to Selon Martha Maznevski Martha Maznevski , professor of organizational behavior and international management at IMD, , Professeur de comportement organisationnel et de gestion internationale à l'IMD, Lausanne Lausanne , , Switzerland Suisse , only way to leverage diversity in the organization is for individuals to develop Cultural Intelligence. , La seule façon d'orienter la diversité au sein de l'organisation pour les particuliers est de développer la culture du renseignement. According to Martha, Cultural intelligence is an ability to look at situation from both business and cultural perspective simultaneously. The link to her video where she talks on how to leverage Cultural Intelligence to manage global (in other words diverse) resource is Selon Martha, la culture d'intelligence est une capacité à regarder la situation à la fois commercial et culturel de vue simultanément. Le lien vers sa vidéo où elle parle de levier sur la façon de gérer le renseignement pour la culture mondiale (en d'autres termes variés) ressource est here Espace . If you would rather read, here is the . Si vous préférez lire, voici la link to the transcript Lien vers la transcription of that video. De la vidéo.

The gist of it is: There are three components of Cultural intelligence that one need to master to manage people and thus enable lateral and bottom up communication globally L'essentiel de celle-ci est la suivante: Il ya trois composantes de la culture de renseignement que l'un besoin de maîtriser, de gérer et de permettre ainsi aux gens latérale et ascendante de communication au niveau mondial

1. Knowledge : Ability to engage in learning other’s culture, getting historical and different perspective of a nation, religion, culture or ethnicity. Connaissances: Aptitude à l'apprentissage s'engager dans la culture de l'autre, l'obtention historique et perspective différente d'une nation, la religion, la culture ou l'appartenance ethnique.
2. Skills : Ability to master Cross cultural communication and become an effective communicator Compétences: Aptitude à la communication culturelle Croix maître et devenir un communicateur efficace
3. Mindfulness : Capacity to continuously learn from our own actions and to reflect on them. Mindfulness: Capacité continuellement à apprendre de nos propres actions et à réfléchir sur eux.

Of the 3 components of Cultural Intelligence, I personally think being Mindful is the only way one can change their behavior or communication style over the period to time but ‘Mindfulness’ is a very hazy concept that cannot be quantified. The ‘Knowledge’ and ‘Skills ‘ can be taught. How does an organization influence and provide incentives to be ‘mindful’ or become ‘reflective’? Its this sticky aspect of embracing diversity which makes it very difficult for organizations to monitor progress. That is the primary reason when the organizations talk about diversity they are more focused on attaining superficial goals (ie X% of minority workers). They cannot coerce employees or manager to be ‘mindful’. Sur les 3 composantes de la culture du renseignement, personnellement, je pense que d'être Consciente est la seule façon de pouvoir le modifier leur comportement ou de style de communication au cours de la période de temps, mais «Mindfulness» est un concept très flou qui ne peut être quantifié. La "Connaissance" et " Compétences »peuvent être enseignées. Comment fonctionne une organisation influence et de fournir des incitations afin d'être« consciente »ou devenu« réflexion »? Son aspect de cette collante l'ouverture à la diversité qui fait qu'il est très difficile pour les organisations de suivre les progrès accomplis. Voilà le principal motif lorsque le Parler de la diversité des organisations qu'ils sont plus axés sur la réalisation des objectifs superficiels (c'est-à-dire à X% de la minorité de travailleurs). Ils ne peuvent pas contraindre les employés ou le gérant d'être «consciente».

There is a tremendous potential if the organizations harnesses the collective intelligence of its work force that transcends every cultural barriers, but there is no easy way for organizations to provide incentives to change those behaviors. Mind you, being mindful is a powerful ability that will differentiate individual employee from crowd. As the Globalization of Labor continues, individuals that can fine tune their communication to be culturally sensitive will no doubt succeed. Il existe un énorme potentiel si les organisations mobilisent l'intelligence collective de sa main-d'oeuvre qui transcende toutes les barrières culturelles, mais il n'est pas facile pour les organisations à fournir des incitations à modifier les comportements. Rappelez-vous, en tenant compte est une puissante capacité qui va différencier Employé de la foule. Comme la mondialisation du travail continue, les personnes qui peuvent aider à affiner leur communication soit sensible à la culture sera sans aucun doute réussir.

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Early Humans were nomads, wandering the earth. As they found an ideal place as defined by alluvial soil, abundant supply of fresh water and balmy weather, they started to settle down. Initial large agrarian society emerged out in places like Mesopotamia and Indus Valley. Early Humans étaient des nomades, d'errer sur terre. Comme ils ont trouvé un endroit idéal tel que défini par les sols alluviaux, abondante réserve d'eau douce et de la douceur de la météo, ils ont commencé à se sédentariser. Initiaux grande société agraire apparues dans des endroits comme la Mésopotamie et la vallée de l'Indus. As more people settled, it led to imbalanced Supply and Demand for the basic needs. Limited resources led to wars which in turn led to creation of boundaries and a military to manage who can come and stay. As the economies of the countries were small initially, the countries restricted movement of people. Comme de plus les hommes se sont installés, il a conduit à des déséquilibres de l'offre et la demande aux besoins fondamentaux. Des ressources limitées ont conduit à des guerres qui l'ont amené à la création de frontières et d'un militaire pour gérer qui peut venir et rester. Comme les économies des petits pays ont été initialement , Les pays limitent la circulation des personnes.

Industrial revolution led to rise in productivity. We began to see first signs of movement of labor in form of urbanization. Révolution industrielle a entraîné hausse de la productivité. Nous avons commencé à voir les premiers signes de mouvement de main-d'œuvre en forme de l'urbanisation. But still the labor movement was restricted to the confines of the country border. Mais encore le mouvement de la main-d'œuvre a été limitée aux confins des frontières du pays. Information revolution with the rise of computing power, networking etc. led to the need for large number of skilled workers. ‘ Dot com’ phenomenon and Y2K issues in late 1990s suddenly spiked the demand for skilled labor and developed countries opened the flood gates for temporary immigration of skilled labor. Révolution de l'information avec la montée en puissance de calcul, de mise en réseau etc conduit à la nécessité pour grand nombre de travailleurs qualifiés. "Dot com 'Y2K phénomène et les questions à la fin des années 1990 à pique soudain de la demande de main-d'oeuvre qualifiée, et les pays développés a ouvert la voie à des inondations temporaires L'immigration de main-d'oeuvre qualifiée.

Now, integration of global labor pool caused by accelerated technological trends has started to create more division of labor leading to more specialization. Global organizations are now in need of highly skilled or talented workers. Rising wealth in Asian countries, demographic shifts (graying of workers in developed world) and lowering of barriers to set up a ‘for profit’ enterprise worldwide (both due to technology and government policies in the countries world wide), will only increase the competition for ‘Talented’ labor. Interesting observation in Economist about the Maintenant, l'intégration de la main-d'œuvre mondiale piscine causés par l'évolution technologique accélérée a commencé à créer plus de division du travail conduit à plus de spécialisation. Les organisations mondiales sont aujourd'hui dans le besoin de personnel hautement qualifié ou des travailleurs talentueux. Rising richesses dans les pays asiatiques, l'évolution démographique (vieillissement des travailleurs Dans le monde développé) et l'abaissement des barrières à mettre en place un "but lucratif" des entreprises du monde entier (à la fois en raison de la technologie et des politiques gouvernementales dans les pays du monde), ne fera que renforcer la concurrence pour les «Mains de" main-d'œuvre. Économiste en observation intéressante au sujet de la World in Flux World in Flux , talks how the “market for talented people is increasingly fierce – and global”. Here are some of the latest statistics and trends from the article. , Les pourparlers comment le «marché des gens talentueux est de plus en plus féroce - et mondial». Voici certaines des statistiques les plus récentes et les tendances de l'article.

• Currently 3% of the world population lives in foreign countries Actuellement, 3% de la population mondiale vit dans des pays étrangers
• In Europe Schengen area – which allows passport-free movement of labor is being expanded to include more countries in En Europe, l'espace Schengen - passeport qui permet la libre circulation de la main-d'œuvre est actuellement élargi pour inclure davantage de pays en Eastern Europe Europe de l'Est
• Serious debate currently in Actuellement en débat sérieux Europe on how to attract more skilled foreign workers Europe sur la manière d'attirer plus de travailleurs étrangers qualifiés
• Britain is going to implement “Point system” similar to Australia, New Zealand and Canada to attract young skilled foreign workers La Grande-Bretagne est en cours pour mettre en œuvre le «Point» similaire à l'Australie, la Nouvelle-Zélande et le Canada pour attirer les jeunes travailleurs étrangers qualifiés
• Temporary workers program is being packaged as “circular migration” in the rich countries to make it more palatable for the voters Les travailleurs temporaires programme est emballé comme «migration circulaire» dans les pays riches afin de le rendre plus acceptable pour les électeurs
• Booming Booming Asia is attracting highly skilled Westerners (I think this trend will only accelerate and create a brain drain in the developed countries for the first time!) L'Asie est hautement qualifiés attirer les Occidentaux (je pense que cette tendance ne fera que s'accélérer et créer une fuite des cerveaux dans les pays développés pour la première fois!)

According to the article “it will become normal for well educated to spend some part of the year in some one else’s country”. The question I have is: Are we becoming nomadic again? In some sense globalization is slowly erasing the country boundaries. There is always the risk of backlash due to terrorism and jingoism. But in the long run I believe economic incentives for globalization far outweigh the risks associated with it and the talented people will be on the move! Selon l'article, "il sera de plus normal pour bien éduqués à dépenser une partie de l'année à près d'un autre pays". La question que j'ai est la suivante: Allons-nous devenir nomades à nouveau? Dans un certain sens, la mondialisation est en train de lentement effaçant les frontières . Il ya toujours le risque de réaction due au terrorisme et chauvinisme. Mais à long terme, je pense que les incitations économiques de la mondialisation l'emportent de loin sur les risques liés à celui-ci et les gens de talent sera en marche!

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Globalization, a process that is still going on, has lowered the barrier for large organizations to expand and hire the right resources irrespective of their location. The employees and the customers are now culturally diverse and are challenging the ‘ethno centric’ corporate culture. Due to these new emerging realities the complexity and unpredictability for IT development and the implementation has increased exponentially. La mondialisation, un processus qui est toujours en cours, a abaissé la barrière pour les grandes organisations à développer et à embaucher les bonnes ressources, indépendamment de leur emplacement. Les employés et les clients sont aujourd'hui culturellement diversifiés et contestent la «ethno centric" culture d'entreprise. Due À ces nouvelles réalités de la complexité et l'imprévisibilité pour le développement informatique et la mise en oeuvre a augmenté de façon exponentielle.

Ashby’s law of requisite variety Ashby de la loi de la variété requise , states that the internal complexity of an organization should match the complexity of the external environment. Large Global Organizations seem to have taken Ashby’s law to their heart and have instituted overly complex business processes and well as complex hierarchal and matrix organizational structure. The downside of adding layers of complexity to an organization is that it slows down the process of decision making. Everyone in the organization wants to do the right thing and more resources are spent to systematize analysis process that aids decision making. These check and balances create an organization culture that penalizes ‘off the cuff risk taking mentality’. Large organizations get muddled in ‘analysis paralyses’ and are not willing to take quick decisions. Hence organizations become slower as they become global. , Indique que la complexité interne d'une organisation doit correspondre à la complexité de l'environnement externe. Grandes Organisations mondiales semblent avoir pris Ashby de la loi qui leur tiennent à cœur et ont mis en place des processus d'entreprise trop complexes et bien que complexe, hiérarchisée, la structure organisationnelle et de la matrice. Négatif de l'ajout de couches de complexité à une organisation est qu'il ralentit le processus de prise de décision. Tout le monde dans l'organisation veut faire les choses et plus de ressources sont dépensées pour systématiser les processus d'analyse qui aide la prise de décision. Ces soldes de vérifier et de créer un Organisation qui pénalise la culture "au pied levé mentalité de la prise de risque». Les grandes organisations se emmêlées dans' analyse paralyse »et ne sont pas disposés à prendre des décisions rapides. Ainsi, les organisations deviennent plus lents car ils se mondialise.

Globalization is a double edged sword. Accelerated globalization has lowered the barriers to entry and new competitors emerge at a faster rate. Keeping track of new and emerging competitors by the established companies is becoming an impossible task. Just a few years back, none of the motor companies in La mondialisation est une épée à double tranchant. Accéléré de la mondialisation a réduit les barrières à l'entrée de nouveaux concurrents et de sortir à un rythme plus rapide. Garder la trace d'émergence de nouveaux concurrents et par les entreprises en place qui est en train de devenir une tâche impossible. Il suffit de quelques années en arrière, aucun des Sociétés automobiles en Detroit or in Detroit ou en Japan would have anticipated a competition from India. Tata Motor Company is that company. Japon aurait prévu un concours de l'Inde. Tata Motor Company est cette société. It is in an Il est dans un advanced negotiation phase Phase de négociation avancée with Ford Motor Company to buy beleaguered Land Rover and Jaguar arm from them. Tata also recently released Avec Ford Motor Company pour acheter assiégée Land Rover et Jaguar bras de leur part. Tata également récemment publié world’s cheapest car Voiture la moins chère du monde . Because of accelerated competition due to globalization organization cannot afford to move at a slower pace. Their products and priorities should be constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences just to survive. . En raison de l'accélération de la concurrence due à la mondialisation organisation ne peut se permettre de passer à un rythme plus lent. Leurs produits et des priorités devrait être en constante évolution pour tirer parti des tendances et des préférences des clients pour survivre.

So, even though Globalization magnifies complexity, the global organization cannot deal with that complexity by creating more complexity within. That will slow them down. The managers and executive need to go against the conventional wisdom of Ashby’s law and simplify business process and simplify decision making processes. Granted some level of complexity is required. I am not disputing Ashby’s law is flawed, but the focus should not be to overly complicate everything. The new focus by the organization should be on Simplicity – Problems once identified should be attacked directly. Donc, même si la mondialisation amplifie la complexité, l'organisation mondiale ne peuvent faire face à cette complexité, en créant plus de complexité au sein. Cela va les ralentir. Les gestionnaires et les cadres doivent aller à l'encontre de la sagesse conventionnelle Ashby de la loi et de simplifier les processus d'affaires et à simplifier Aux processus de décision. Octroyées un certain niveau de complexité est nécessaire. Je ne conteste pas Ashby de la loi est imparfaite, mais l'accent ne devrait pas être de trop compliquer le tout. La nouvelle orientation de l'organisation devrait être mis sur la simplicité - Les problèmes doivent être identifiés une fois Attaqué directement.

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Michael Porter’s ground breaking HBR article in 1979 on Five Competitive Forces called “How Competitive Forces Shape Strategy” has been revised by the author after about three decades. His new work not only updates and extends but also reaffirms his findings. Michael Porter HBR article révolutionnaire en 1979 sur Cinq Competitive Forces intitulée "Comment Competitive Forces Shape Strategy» a été révisée par l'auteur, après environ trois décennies. Son nouveau travail, non seulement met à jour et élargit mais aussi réaffirme ses conclusions. You can find the article in its entirety Vous trouverez l'article dans son intégralité here Espace . You can also listen to an interview with Michael Porter. A link to his interview is . Vous pouvez également écouter une interview de Michael Porter. Un lien à son entretien here Espace . .

In my view Michael Porter drives home an important point in his interview. Rivalry with the competitors does not need to be zero sum game. Most of the competition is focused on price and market segment gain. This invariable accelerates the move towards the commoditization of the product. This in the short run appears good for the consumers (because they get a good price) but in the long run its bad for them (because they will be left with no choice as many of the competitors will be driven away by the intense competition and the product will be a commodity product). This is the kind of environment when any competitive advantage is meaningless because the competition will imitate it eventually. That’s the assumption Nicholas Carr makes in his argument for “IT Doesn’t Matter”. De mon point de vue de Michael Porter lecteurs domicile d'un point important dans son entretien. Rivalité avec les concurrents n'ont pas besoin d'être jeu à somme nulle. La plupart de la concurrence est centrée sur les prix et segment de marché lucratif. Invariable Cela accélère l'évolution vers la banalisation de la Produit. Ceci dans le court terme semble bonne pour les consommateurs (parce qu'ils obtiennent un bon prix) mais à la longue sa mauvaise pour eux (parce qu'il n'aura d'autre choix que bien des concurrents seront chassés par l'intense La concurrence et le produit sera un produit de base). C'est le genre d'environnement lorsque l'un quelconque avantage concurrentiel n'a pas de sens parce que la concurrence sera finalement l'imiter. C'est l'hypothèse Nicholas Carr fait dans son argument pour «IT Doesn't Matter" . BTW, he has written a new book The BTW, il a écrit un nouveau livre The Big Switch Big Switch (I have not read it yet but will read it soon). In a commoditized world, where perfect market is at work, price is the only tangible factor that balances supply and demand. Hence no need for IT to pursue differentiation. (Je ne l'ai pas encore lu, mais il va lire prochainement). Banalisées Dans un monde parfait, où le marché est à l'œuvre, le prix est le seul facteur tangible qui équilibre l'offre et la demande. Ainsi, pas besoin de l'informatique pour poursuivre la différenciation.

According to Porter it does not have to be that way. Selon Porter, il n'a pas à être ainsi. So instead of mindless competition based on the price, multiple rivals can be successful by competing on different aspects of customer needs. Alors plutôt que de stupides concurrence fondée sur le prix, plusieurs concurrents peuvent réussir par la concurrence sur les différents aspects des besoins des clients. This is the big take away from the revised Michael Porter’s Five Competitive Forces article. He calls this new competitive model as positive sum game where firms compete based on their core competency not to gain market share but to carve out a niche . Consumers will be willing to pay a price premium to get that level of ‘customized’ product/service. This is how everyone wins. In this scenario the business process which is based on firm’s core competency is going to be different for different competitors. And IT can play a major role in automating those core business processes. Positive sum competition is the basic assumption where IT can and will Matter . C'est la grande éloigner de la version révisée de Michael Porter's Five Forces Competitive article. Il appelle ce nouveau modèle concurrentiel comme jeu à somme positive, où les entreprises se font concurrence sur la base de leur compétence fondamentale de ne pas gagner des parts de marché, mais de se tailler un créneau. Consommateurs Être disposé à payer un prix plus élevé pour obtenir ce niveau de la "mesure" produit / service. Voilà comment tout le monde est gagnant. Dans ce scénario, le processus métier qui repose sur de solides compétences de base va être différente pour les différents concurrents. Et TI peuvent jouer un rôle majeur dans l'automatisation de ces processus d'affaires essentiels. Positives somme concurrence est l'hypothèse de base et où le département informatique peut se Matter.

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Two online articles Deux articles en ligne Is the Enterprise Afraid of Web 2.0? Enterprise est la peur de 2,0 Web? and Et Why CEOs Are Afraid of Social Media Pourquoi les chefs de la direction ont peur des médias sociaux investigate interesting reaction by the Traditional Firms on the rise of collaborative tools and social media. On the superficial level, executives and CIOs seem enthusiastic about wikis, blogs and social networking and have shown willingness to embrace this new development. You will see lot of 2.0 slapped to everything conventional and executives are pounding their chest as to how they have unshackled new ways of harnessing collaborative power within their organization. But at a deeper level, the traditional firms are downright scared of this new development. Externally they need to deal with the following changes: Enquêter intéressante réaction de l'entreprises traditionnelles à la hausse des outils collaboratifs et des moyens de communication sociale. Au niveau superficiel, les cadres et la DSI semblent enthousiastes à propos de wikis, les blogs et les réseaux sociaux et ont démontré une volonté d'embrasser ce nouveau développement. Vous verrez beaucoup de 2,0 Giflé à tout conventionnelles et leurs dirigeants sont marteler la poitrine quant à la façon dont ils ont unshackled de nouvelles façons d'exploiter la puissance de collaboration au sein de leur organisation. Mais à un niveau plus profond, les entreprises traditionnelles sont carrément peur de ce nouveau développement. Extérieurement ils ont besoin pour faire face à la Modifications suivantes:

• On a competitive landscape, new competitors will begin to emerge unconventionally due to lowering of barriers to collaborate and this will get more and more difficult for the traditional companies to keep track of their new competitors. Sur un paysage concurrentiel, de nouveaux concurrents vont commencer à émerger non conventionnelle en raison de l'abaissement des barrières à collaborer et cela va arriver de plus en plus difficile pour les compagnies traditionnelles de conserver la trace de leurs nouveaux concurrents.
• The role of producers and consumers is beginning to blur and merge because of collaborative technology and is creating a new breed of Le rôle des producteurs et des consommateurs commence à s'estomper et les fusionner en raison de la collaboration et de la technologie est en train de créer une nouvelle race de prosumers Prosumers . Traditional Organizations need a new set of rules to manage prosumers. . Traditionnel organismes ont besoin d'un nouvel ensemble de règles pour gérer prosumers.

Internally the organization needs to restructure itself radically (read my blog on L'intérieur de l'organisation a besoin de se restructurer radicalement (lire sur mon blog Why Traditional Organizations fail to leverage Web 2.0 technologies Pourquoi les organisations traditionnelles ne parviennent pas à tirer parti des technologies Web 2,0 ).  From the article ). Extrait de l'article Why CEOs are afraid of Social Media Pourquoi les chefs de la direction ont peur de Social Media : “To believers and practitioners of traditional top-down, command-and-control, for-me-to-know-and-you-to-find-out management (which is to say most of the people who run large business organizations–even those who talk a good participatory game), blogs, wikis, social networking sites are IEDs littered along the road to organizational stability…” and according to the article : «Pour les croyants et les praticiens traditionnels de haut en bas, de commande et de contrôle, pour moi, de savoir-and-you-to-find-traitance de la gestion (c'est-à-dire la plupart des personnes qui gèrent de grandes organisations d'entreprises - Même ceux qui parlent une bonne participative jeu), des blogs, wikis, les sites de réseaux sociaux sont jonchées DEI sur la voie de la stabilité d'organisation… ", et selon l'article Is the Enterprise Afraid of Web 2.0 Enterprise est la peur de 2,0 Web ? ? “Web 2.0 challenges the core assumptions about information in the corporation—who gets it, who owns it, and who has power because they have it. "Web 2,0 conteste la base des hypothèses concernant l'information dans la société qui reçoit-il, qui en est propriétaire et qui a le pouvoir parce qu'ils ont. And that’sa really scary thing for people used to controlling it…” Et c'est une chose vraiment effrayante pour ceux utilisés pour le contrôler… "

There you have it. To integrate social media and collaborative technologies, the traditional organization need to go through some drastic changes in their internal structure. Just by changing Enterprise to Enterprise 2.0 superficially will not enable the organization to harness the collaborative energy within the organization or with the prosumers . Traditional Firms will be challenged seriously by new and emerging competitors if they do not radically alter their power structure and control of information to take advantage of Web 2.0. Voilà. Intégrer les médias sociaux et des technologies de collaboration, de l'organisation traditionnelle besoin de passer par quelques changements radicaux dans leur structure interne. Juste en changeant d'entreprise à entreprise 2,0 superficiellement ne permettra pas l'organisation à tirer parti de la collaboration d'énergie au sein de l'organisation ou Avec les prosumers. Traditionnel entreprises seront sérieusement contestée par de nouveaux concurrents émergent et si elles ne sont pas radicalement modifier leur structure de pouvoir et de contrôle de l'information pour tirer parti du Web 2,0.

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Professor Donald Marchand Professeur Donald Marchand of De IMD IMD in his article Dans son article Realizing IT Values: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO Réalisant IT Valeurs: Une responsabilité partagée entre les cadres supérieurs et le CIO gives an interesting perspective on how to make IT matter. Check out the Senior Manager and CIO leadership Matrix below which shows how to make IT Matter to an organization. Donne une perspective intéressante sur la façon de rendre l'informatique. Consultez le gestionnaire principal et de la responsabilité du DPI Grille-dessous qui montre comment rendre IT Matter à une organisation.

Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information about products, customers and operations, and IT applications and competencies can inhibit or enhance competitive success.” Prémisse fondamentale de l'article est que «l'information et la connaissance des capacités intégrées dans la stratégie et le modèle d'affaires sont trop importantes pour être laissées aux seuls CIO. Pour la plupart des entreprises concurrentes dans le monde en produits industriels ou des services aux entreprises, l'utilisation des connaissances intégrées dans leur peuple, de l'information Au sujet des produits, des clients et des opérations, et les applications informatiques et les compétences peuvent inhiber ou de renforcer le succès dans la compétition. "

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