IT Strategy Estrategia de TI

Mike Vizard, Editorial Director for Ziff-Davis Enterprise makes a poignant remark about the importance of diversity in the IT department in his blog “ Mike Vizard, Editorial Director de Ziff-Davis Empresa hace una punzante observación sobre la importancia de la diversidad en el departamento de TI en su blog " Diversity in IT Has Become a Business Imperative En la diversidad se ha convertido en un imperativo del negocio ”. I agree with his view that “the great issue of the day in technology is not the technology but rather the people within the IT department itself”. His observation “Indians and Russians seem to prefer to work with their own. ". Estoy de acuerdo con su opinión de que" el gran tema del día en la tecnología no es la tecnología sino la gente en el propio departamento de TI ". Su observación" los indios y los rusos parecen preferir trabajar con los propios. Caucasian employees form their own cliques based on age, gender, sexual orientation and ethnicity while Asians do likewise along national and sometimes even tribal lines. Caucásicos empleados formar sus propias camarillas basada en la edad, género, orientación sexual y etnia mientras que los asiáticos hagan lo mismo a lo largo de nacionales y, a veces, incluso las líneas tribales. And, in response, Afro-Americans have now also created their own cliques”, and “The onus on preventing that from happening should fall squarely on the shoulders of IT managers who unfortunately appear to be unwilling for any number of reasons to tackle the issue head on” has some truth to it. Y, en respuesta, los afroamericanos han creado también sus propias camarillas ", y" La responsabilidad de prevenir que esto ocurra debe caer directamente sobre los hombros de los administradores de TI que, lamentablemente, parecen estar dispuestos para cualquier número de razones para abordar la cuestión En la cabeza "tiene algo de verdad en ella.

I think it’s not only important for the managers but for the organization’s culture to recognize the importance of enabling the collaboration among employees with diverse background. But without proper training the HR department or the management do not have the right tools to maximize the productivity and take advantage of diversity within the organization. Most of the HR departments have diversity initiative that targets the issue only superficially (based on the skin color). That may be counterproductive and no one knows how to translate diversity initiative into maximizing profits for the organizations. Hence the diversity initiative end up being only one of the many ‘HR policies’ and managers don’t get very enthusiastic in implementing it.   Hence they will try to do the minimal that is mandated by the corporate HR department. Creo que es importante no sólo para los gestores, sino de la cultura de la organización a reconocer la importancia de que la colaboración entre los empleados con diversos antecedentes. Pero sin una formación adecuada el departamento de recursos humanos o la gestión no tienen las herramientas adecuadas para maximizar La productividad y aprovechar de la diversidad dentro de la organización. La mayoría de los departamentos de recursos humanos han diversidad iniciativa que apunta a la cuestión sólo superficialmente (basado en el color de la piel). Esto puede ser contraproducente, y nadie sabe cómo traducir la diversidad iniciativa en la maximización de los beneficios para Las organizaciones. De ahí la iniciativa de diversidad terminar siendo sólo una de las muchas "políticas de recursos humanos y jefes no reciben muy entusiasta en su aplicación. Por lo tanto, trataremos de hacer lo mínimo que tiene el mandato por el departamento de recursos humanos de empresas.

According to Según Martha Maznevski Martha Maznevski , professor of organizational behavior and international management at IMD, , Profesor de comportamiento organizacional y gestión internacional en el IMD, Lausanne Lausana , , Switzerland Suiza , only way to leverage diversity in the organization is for individuals to develop Cultural Intelligence. , La única manera de aprovechar la diversidad en la organización es para las personas de desarrollar la Cultura de Inteligencia. According to Martha, Cultural intelligence is an ability to look at situation from both business and cultural perspective simultaneously. The link to her video where she talks on how to leverage Cultural Intelligence to manage global (in other words diverse) resource is Según Martha, la Cultura de inteligencia es una habilidad para analizar la situación de los hombres de negocios y cultural al mismo tiempo. El enlace a su código fuente en la que las conversaciones sobre cómo aplicar la Cultura de Inteligencia para la gestión global (en otras palabras, diversa) de recursos es here Aquí . If you would rather read, here is the . Si prefiere leer, en este caso es la link to the transcript Enlace a la transcripción of that video. De ese vídeo.

The gist of it is: There are three components of Cultural intelligence that one need to master to manage people and thus enable lateral and bottom up communication globally La esencia del mismo es la siguiente: Existen tres componentes de la Cultura de inteligencia que uno tiene que dominar una gestión de personas y, por tanto, permitir lateral de abajo hacia arriba y la comunicación a nivel mundial

1. Knowledge : Ability to engage in learning other’s culture, getting historical and different perspective of a nation, religion, culture or ethnicity. Conocimiento: Capacidad para participar en el aprendizaje de la cultura, históricos y obtener diferentes perspectivas de una nación, religión, cultura o grupo étnico.
2. Skills : Ability to master Cross cultural communication and become an effective communicator Habilidades: Capacidad de dominar Cruz comunicación cultural y convertirse en un comunicador eficaz
3. Mindfulness : Capacity to continuously learn from our own actions and to reflect on them. Pensamiento: la capacidad de aprender continuamente de nuestras propias acciones y reflexionar sobre ellas.

Of the 3 components of Cultural Intelligence, I personally think being Mindful is the only way one can change their behavior or communication style over the period to time but ‘Mindfulness’ is a very hazy concept that cannot be quantified. The ‘Knowledge’ and ‘Skills ‘ can be taught. How does an organization influence and provide incentives to be ‘mindful’ or become ‘reflective’? Its this sticky aspect of embracing diversity which makes it very difficult for organizations to monitor progress. That is the primary reason when the organizations talk about diversity they are more focused on attaining superficial goals (ie X% of minority workers). They cannot coerce employees or manager to be ‘mindful’. De los 3 componentes de la Cultura de Inteligencia, yo, personalmente, creo que se Consciente es la única forma uno puede cambiar su comportamiento o estilo de comunicación durante el período de tiempo, pero "Mindfulness" es un concepto muy nebuloso que no puede cuantificarse. El 'Conocimiento' y ' Habilidades' se puede enseñar. ¿Cómo funciona una organización de influencia y ofrecer incentivos a ser 'consciente' o convertirse 'reflexivo'? Su pegajoso este aspecto de la aceptación de la diversidad, que hace que sea muy difícil para las organizaciones para supervisar el progreso. Esa es la razón principal de que cuando el Organizaciones hablan de la diversidad que están más centrados en el logro de objetivos superficial (es decir, X% de los trabajadores de las minorías). Ellos no pueden coaccionar a los empleados o gerente de ser 'consciente'.

There is a tremendous potential if the organizations harnesses the collective intelligence of its work force that transcends every cultural barriers, but there is no easy way for organizations to provide incentives to change those behaviors. Mind you, being mindful is a powerful ability that will differentiate individual employee from crowd. As the Globalization of Labor continues, individuals that can fine tune their communication to be culturally sensitive will no doubt succeed. Hay un enorme potencial si los arneses de las organizaciones de la inteligencia colectiva de su fuerza de trabajo, que trasciende todas las barreras culturales, pero no hay manera fácil para las organizaciones de ofrecer incentivos para cambiar los comportamientos. Mind usted, una vez que tenga es una poderosa capacidad que se diferencian De los empleados de multitud. A medida que la globalización continúa de Trabajo, las personas que pueden afinar su comunicación a ser culturalmente sensible, sin duda, tener éxito.

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Early Humans were nomads, wandering the earth. As they found an ideal place as defined by alluvial soil, abundant supply of fresh water and balmy weather, they started to settle down. Initial large agrarian society emerged out in places like Mesopotamia and Indus Valley. Los primeros seres humanos eran nómadas, errante la tierra. Como que encontraron un lugar ideal tal como se define en suelo aluvial, abundante suministro de agua dulce y suave clima, que comenzaron a instalarse. Iniciales gran sociedad agraria surgió en lugares como Mesopotamia y el valle de Indus. As more people settled, it led to imbalanced Supply and Demand for the basic needs. Limited resources led to wars which in turn led to creation of boundaries and a military to manage who can come and stay. As the economies of the countries were small initially, the countries restricted movement of people. A medida que más gente resuelta, que dio lugar a desequilibrio en la oferta y la demanda de las necesidades básicas. Limitación de los recursos condujo a las guerras que a su vez dio lugar a la creación de fronteras y para la gestión de un militar que puede venir y quedarse. A medida que las economías de los países pequeños fueron inicialmente , Los países han restringido la circulación de las personas.

Industrial revolution led to rise in productivity. We began to see first signs of movement of labor in form of urbanization. Revolución industrial dio lugar a aumento de la productividad. Empezamos a ver las primeras señales de movimiento de mano de obra en forma de la urbanización. But still the labor movement was restricted to the confines of the country border. Pero todavía el movimiento laboral se limita a los confines de las fronteras del país. Information revolution with the rise of computing power, networking etc. led to the need for large number of skilled workers. ‘ Dot com’ phenomenon and Y2K issues in late 1990s suddenly spiked the demand for skilled labor and developed countries opened the flood gates for temporary immigration of skilled labor. Revolución de la información con el aumento de la potencia de las computadoras, redes, etc llevado a la necesidad de gran número de trabajadores calificados. "Dot com 'fenómeno Y2K y en cuestiones de pinchos de repente fines del decenio de 1990 la demanda de mano de obra calificada y los países desarrollados abre puertas a la inundación temporal La inmigración de mano de obra calificada.

Now, integration of global labor pool caused by accelerated technological trends has started to create more division of labor leading to more specialization. Global organizations are now in need of highly skilled or talented workers. Rising wealth in Asian countries, demographic shifts (graying of workers in developed world) and lowering of barriers to set up a ‘for profit’ enterprise worldwide (both due to technology and government policies in the countries world wide), will only increase the competition for ‘Talented’ labor. Interesting observation in Economist about the Ahora, la integración mundial de mano de obra causada por la aceleración de las tendencias tecnológicas ha comenzado a crear más división del trabajo conduce a un mayor especialización. Mundial de las organizaciones se encuentran en necesidad de personal muy calificado o de los trabajadores con talento. El aumento de la riqueza en los países de Asia, los cambios demográficos (graying de los trabajadores En el mundo desarrollado) y la reducción de las barreras a la creación de un 'ánimo de lucro' de empresas en todo el mundo (tanto debido a la tecnología y las políticas gubernamentales en los países de todo el mundo), no hará sino aumentar la competencia por el 'talento' de trabajo. Interesante observación acerca de Economista en la World in Flux Mundo en Flux , talks how the “market for talented people is increasingly fierce – and global”. Here are some of the latest statistics and trends from the article. , Conversaciones de la forma en que el "mercado de los talentos es cada vez más feroz - y mundial". Estas son algunas de las estadísticas más recientes y las tendencias del artículo.

• Currently 3% of the world population lives in foreign countries Actualmente, el 3% de la población mundial vive en países extranjeros
• In Europe Schengen area – which allows passport-free movement of labor is being expanded to include more countries in En Europa espacio Schengen - pasaporte-que permite la libre circulación de mano de obra se está ampliando para incluir a más países en Eastern Europe Europa del Este
• Serious debate currently in Un debate serio en la actualidad Europe on how to attract more skilled foreign workers Europa sobre la manera de atraer a más trabajadores extranjeros cualificados
• Britain is going to implement “Point system” similar to Australia, New Zealand and Canada to attract young skilled foreign workers Gran Bretaña se va a aplicar "Punto sistema" similar al de Australia, Nueva Zelanda y Canadá para atraer a jóvenes cualificados a los trabajadores extranjeros
• Temporary workers program is being packaged as “circular migration” in the rich countries to make it more palatable for the voters Programa de trabajadores temporales se está empaquetado como "migración circular" de los países ricos que sea más aceptable para los votantes
• Booming En auge Asia is attracting highly skilled Westerners (I think this trend will only accelerate and create a brain drain in the developed countries for the first time!) Asia está atrayendo a los occidentales altamente cualificados (creo que esta tendencia se acelerará y sólo crear una fuga de cerebros en los países desarrollados por primera vez!)

According to the article “it will become normal for well educated to spend some part of the year in some one else’s country”. The question I have is: Are we becoming nomadic again? In some sense globalization is slowly erasing the country boundaries. There is always the risk of backlash due to terrorism and jingoism. But in the long run I believe economic incentives for globalization far outweigh the risks associated with it and the talented people will be on the move! Según el artículo "se convertirá en un buen nivel de educación normal para que pasan parte del año en alguna otra persona del país". La pregunta que tengo es: ¿Estamos cada vez más nómadas? En cierto sentido la globalización es el país poco a poco borrando las fronteras . Siempre existe el riesgo de retroceso debido al terrorismo y jingoism. Pero en el largo plazo creo que los incentivos económicos para la globalización son muy superiores a los riesgos asociados con ella y los talentos será en movimiento!

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Globalization, a process that is still going on, has lowered the barrier for large organizations to expand and hire the right resources irrespective of their location. The employees and the customers are now culturally diverse and are challenging the ‘ethno centric’ corporate culture. Due to these new emerging realities the complexity and unpredictability for IT development and the implementation has increased exponentially. La globalización, un proceso que aún está en pie, ha bajado la barrera para las grandes organizaciones a ampliar el derecho de alquiler y de los recursos, independientemente de su ubicación. Los empleados y los clientes de ahora son culturalmente diversos y difíciles son los' etno centrada en 'la cultura de la empresa. Debido A estas nuevas realidades emergentes de la complejidad y la imprevisibilidad de TI para el desarrollo y la aplicación se ha incrementado exponencialmente.

Ashby’s law of requisite variety Ashby de la ley de la variedad requerida , states that the internal complexity of an organization should match the complexity of the external environment. Large Global Organizations seem to have taken Ashby’s law to their heart and have instituted overly complex business processes and well as complex hierarchal and matrix organizational structure. The downside of adding layers of complexity to an organization is that it slows down the process of decision making. Everyone in the organization wants to do the right thing and more resources are spent to systematize analysis process that aids decision making. These check and balances create an organization culture that penalizes ‘off the cuff risk taking mentality’. Large organizations get muddled in ‘analysis paralyses’ and are not willing to take quick decisions. Hence organizations become slower as they become global. , Establece que la complejidad interna de una organización deben estar a la altura de la complejidad del entorno exterior. Grandes Organizaciones globales parecen haber tomado Ashby a la ley de su corazón y han instituido demasiado complejos procesos de negocio y así como complejo y jerarquizado matriz de la estructura organizacional. La Negativo de la adición de capas de complejidad a la organización es que se ralentiza el proceso de toma de decisiones. Todos en la organización quiere hacer las cosas bien y se gastan más recursos para sistematizar el proceso de análisis que ayuda a la toma de decisiones. Estos saldos y comprobar crear un Organización que sanciona la cultura "frente a las brazalete de riesgos mentalidad". Confuso obtener grandes organizaciones en el 'análisis paraliza "y no están dispuestos a tomar decisiones rápidas. Por lo tanto convertirse en organizaciones más lento a medida que estén mundial.

Globalization is a double edged sword. Accelerated globalization has lowered the barriers to entry and new competitors emerge at a faster rate. Keeping track of new and emerging competitors by the established companies is becoming an impossible task. Just a few years back, none of the motor companies in La globalización es una espada de doble filo. Acelerado de la globalización ha reducido las barreras a la entrada de nuevos competidores y salir a un ritmo más rápido. Mantener un registro de nuevos competidores y las nuevas empresas establecidas por el se está convirtiendo en una tarea imposible. Apenas unos años atrás, ninguna de las Motor en empresas Detroit or in Detroit o en Japan would have anticipated a competition from India. Tata Motor Company is that company. Japón tendría previsto un concurso de la India. Tata Motor Company es la empresa. It is in an Es en un advanced negotiation phase Avanzada fase de negociación with Ford Motor Company to buy beleaguered Land Rover and Jaguar arm from them. Tata also recently released Con Ford Motor Company para comprar acosado Land Rover y Jaguar brazo de ellos. Tata también recientemente publicado world’s cheapest car Coche más barato del mundo . Because of accelerated competition due to globalization organization cannot afford to move at a slower pace. Their products and priorities should be constantly shifting to take advantage of emerging trends and customer preferences just to survive. . Debido a la aceleración de la competencia debido a la globalización organización no puede darse el lujo de avanzar a un ritmo más lento. Sus productos y las prioridades cambian constantemente debe aprovecharse de las nuevas tendencias y las preferencias de los clientes para poder sobrevivir.

So, even though Globalization magnifies complexity, the global organization cannot deal with that complexity by creating more complexity within. That will slow them down. The managers and executive need to go against the conventional wisdom of Ashby’s law and simplify business process and simplify decision making processes. Granted some level of complexity is required. I am not disputing Ashby’s law is flawed, but the focus should not be to overly complicate everything. The new focus by the organization should be on Simplicity – Problems once identified should be attacked directly. Así que, a pesar de la globalización aumenta la complejidad, la organización mundial no pueden hacer frente a esa complejidad mediante la creación de una mayor complejidad dentro. Eso les lento. Los directores y ejecutivos tienen que ir en contra de la sabiduría convencional de la ley de Ashby y simplificar los procesos de negocio y simplificar Procesos de toma de decisiones. Concedido algún nivel de complejidad es obligatorio. No estoy disputando Ashby de la ley es imperfecta, pero el enfoque no debe ser excesivamente a complicar todo. El nuevo enfoque de la organización debe ser sobre Simplicidad - Problemas una vez identificados deben ser Atacó directamente.

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Michael Porter’s ground breaking HBR article in 1979 on Five Competitive Forces called “How Competitive Forces Shape Strategy” has been revised by the author after about three decades. His new work not only updates and extends but also reaffirms his findings. Michael Porter terreno de la HBR, en el artículo de 1979, relativa a cinco fuerzas competitivas llamado "Cómo Fuerzas Shape Estrategia Competitiva" ha sido revisado por el autor después de cerca de tres décadas. Su nuevo trabajo no sólo se actualiza y amplía, pero también reafirma sus conclusiones. You can find the article in its entirety Usted puede encontrar el artículo en su totalidad here Aquí . You can also listen to an interview with Michael Porter. A link to his interview is . También se puede escuchar una entrevista con Michael Porter. Un enlace a la entrevista es here Aquí . .

In my view Michael Porter drives home an important point in his interview. Rivalry with the competitors does not need to be zero sum game. Most of the competition is focused on price and market segment gain. This invariable accelerates the move towards the commoditization of the product. This in the short run appears good for the consumers (because they get a good price) but in the long run its bad for them (because they will be left with no choice as many of the competitors will be driven away by the intense competition and the product will be a commodity product). This is the kind of environment when any competitive advantage is meaningless because the competition will imitate it eventually. That’s the assumption Nicholas Carr makes in his argument for “IT Doesn’t Matter”. En mi opinión Michael Porter transmite un punto importante en su entrevista. Rivalidad con los competidores no necesita ser juego de suma cero. La mayor parte de la competencia se centra en el precio y segmento del mercado en beneficio propio. Invariable Esto acelera la tendencia a la mercantilización de la Producto. Esto en el corto plazo parece bueno para los consumidores (porque tiene un buen precio), pero a la larga su mala para ellos (ya que no tendrá más opción ya que muchos de los competidores serán echadas por la intensa La competencia y el producto será un producto básico). Este es el tipo de ambiente cuando alguna ventaja competitiva, porque tiene sentido imitar a la competencia que finalmente. Esa es la hipótesis de Nicholas Carr hace en su argumento de "¿no IT Matter" . BTW, he has written a new book The BTW, ha escrito un nuevo libro El Big Switch Big Switch (I have not read it yet but will read it soon). In a commoditized world, where perfect market is at work, price is the only tangible factor that balances supply and demand. Hence no need for IT to pursue differentiation. (No he leído aún, pero que pronto van a leer). Commoditized En un mundo, donde el mercado es perfecto en el trabajo, el precio es el único elemento tangible que equilibre la oferta y la demanda. Por lo tanto no es necesario para la diferenciación de TI a seguir.

According to Porter it does not have to be that way. Según Porter, que no tiene que ser así. So instead of mindless competition based on the price, multiple rivals can be successful by competing on different aspects of customer needs. Así que en lugar de la competencia sin sentido basadas en el precio, pueden ser múltiples rivales que compiten por el éxito en diferentes aspectos de las necesidades de los clientes. This is the big take away from the revised Michael Porter’s Five Competitive Forces article. He calls this new competitive model as positive sum game where firms compete based on their core competency not to gain market share but to carve out a niche . Consumers will be willing to pay a price premium to get that level of ‘customized’ product/service. This is how everyone wins. In this scenario the business process which is based on firm’s core competency is going to be different for different competitors. And IT can play a major role in automating those core business processes. Positive sum competition is the basic assumption where IT can and will Matter . Esta es la gran tomar fuera de la versión revisada de Michael Porter cinco fuerzas competitivas artículo. Él llama a este nuevo modelo competitivo como juego de suma positiva en que las empresas compiten sobre la base de su función básica, no para ganar cuota de mercado, sino a labrarse un nicho. Consumidores Estarían dispuestos a pagar un precio para obtener ese nivel de 'personalizada' producto / servicio. Así es como todo el mundo gana. En este escenario el proceso de negocio que se basa en la firme básicas de la competencia va a ser diferente para los distintos competidores. Y Tecnología de la información puede desempeñar un papel importante en la automatización de los principales procesos de negocio. Positivas suma la competencia es el supuesto básico en que la TI puede y Materia.

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Two online articles Dos artículos en línea Is the Enterprise Afraid of Web 2.0? Es la Empresa de la web 2,0 miedo? and Y Why CEOs Are Afraid of Social Media ¿Por qué tienen miedo de los CEOs de los medios de comunicación social investigate interesting reaction by the Traditional Firms on the rise of collaborative tools and social media. On the superficial level, executives and CIOs seem enthusiastic about wikis, blogs and social networking and have shown willingness to embrace this new development. You will see lot of 2.0 slapped to everything conventional and executives are pounding their chest as to how they have unshackled new ways of harnessing collaborative power within their organization. But at a deeper level, the traditional firms are downright scared of this new development. Externally they need to deal with the following changes: Interesante investigar la reacción de las empresas tradicionales en el lugar de herramientas de colaboración y de los medios de comunicación social. En el nivel superficial, los ejecutivos y los CIOs parecen entusiasmados con wikis, blogs y redes sociales y han demostrado su voluntad de aceptar este nuevo desarrollo. Verá mucho de 2,0 Abofeteado a los ejecutivos de todo lo convencional y se golpea el pecho como a la manera en que se unshackled nuevas maneras de aprovechar el poder de colaboración dentro de su organización. Pero en un nivel más profundo, las empresas tradicionales están francamente asustada de este nuevo desarrollo. Externamente que necesitan para hacer frente a la Siguientes cambios:

• On a competitive landscape, new competitors will begin to emerge unconventionally due to lowering of barriers to collaborate and this will get more and more difficult for the traditional companies to keep track of their new competitors. En un panorama competitivo, los nuevos competidores comenzará a emerger unconventionally debido a la reducción de las barreras a colaborar y este recibirá más y más difícil para las compañías tradicionales para realizar un seguimiento de sus nuevos competidores.
• The role of producers and consumers is beginning to blur and merge because of collaborative technology and is creating a new breed of El papel de los productores y los consumidores está empezando a desdibujar, e incorpórate a causa de la tecnología y de colaboración es la creación de una nueva raza de prosumers Prosumers . Traditional Organizations need a new set of rules to manage prosumers. . Tradicional Las organizaciones necesitan un nuevo conjunto de reglas para gestionar prosumers.

Internally the organization needs to restructure itself radically (read my blog on Internamente la organización necesita reestructurarse radicalmente (leer en mi blog Why Traditional Organizations fail to leverage Web 2.0 technologies ¿Por qué las organizaciones no tradicionales para aprovechar las tecnologías de la web 2,0 ).  From the article ). Desde el artículo Why CEOs are afraid of Social Media ¿Por qué tienen miedo de los CEOs de Comunicación Social : “To believers and practitioners of traditional top-down, command-and-control, for-me-to-know-and-you-to-find-out management (which is to say most of the people who run large business organizations–even those who talk a good participatory game), blogs, wikis, social networking sites are IEDs littered along the road to organizational stability…” and according to the article : "Para los creyentes y practicantes de la tradicional de arriba hacia abajo, de mando y control, de-me-a-saber-y-usted-a-saber-de la gestión (es decir, la mayoría de las personas que dirigen las grandes organizaciones empresariales - Incluso aquellos que hablan un buen juego de participación), los blogs, los wikis, los sitios de redes sociales son artefactos explosivos improvisados a lo largo de la carretera plagada de organización a la estabilidad… "y de acuerdo con el artículo Is the Enterprise Afraid of Web 2.0 Es el miedo de Empresa de la web 2,0 ? ? “Web 2.0 challenges the core assumptions about information in the corporation—who gets it, who owns it, and who has power because they have it. "Web 2,0 retos principales hipótesis acerca de la información en la empresa-que se obtiene, que es dueña de ella, y quien tiene el poder porque tienen. And that’sa really scary thing for people used to controlling it…” Y eso es realmente aterrador que la gente utiliza para el control de ella… "

There you have it. To integrate social media and collaborative technologies, the traditional organization need to go through some drastic changes in their internal structure. Just by changing Enterprise to Enterprise 2.0 superficially will not enable the organization to harness the collaborative energy within the organization or with the prosumers . Traditional Firms will be challenged seriously by new and emerging competitors if they do not radically alter their power structure and control of information to take advantage of Web 2.0. No lo tiene. Integrar a los medios de comunicación social y tecnologías de colaboración, la organización tradicional necesidad de pasar por una serie de modificaciones en su estructura interna. Justo al cambiar a la Empresa Empresa 2,0 superficialmente no permitirá a la organización para aprovechar la energía de colaboración dentro de la organización o Con los prosumers. Las empresas tradicionales se seriamente desafiada por nuevas y emergentes competidores si no modificar radicalmente su estructura de poder y control de la información para aprovechar Web 2,0.

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Professor Donald Marchand Profesor Donald Marchand of De IMD IMD in his article En su artículo Realizing IT Values: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO Consciente de TI Valores: una responsabilidad compartida entre el personal directivo superior y el CIO gives an interesting perspective on how to make IT matter. Check out the Senior Manager and CIO leadership Matrix below which shows how to make IT Matter to an organization. Da una interesante perspectiva sobre la forma de hacer de TI. Consulte la Gerente Senior y CIO de liderazgo Matrix debajo de la cual muestra cómo hacer Materia de TI de una organización.

Basic premise of the article is that “IT and knowledge capabilities embedded in strategy and business model are too important to be left to CIO alone. For most companies competing globally in service or industrial products businesses, the use of knowledge embedded in their people, information about products, customers and operations, and IT applications and competencies can inhibit or enhance competitive success.” Premisa básica del artículo es que "los conocimientos y capacidades de TI integrados en la estrategia y modelo de negocio son demasiado importantes como para ser dejado a solas CIO. Para la mayoría de las empresas que compiten a nivel mundial en servicios o productos de empresas industriales, la utilización de los conocimientos incorporados en su población, la información Acerca de los productos, los clientes y las operaciones de TI y aplicaciones y las competencias puede inhibir o mejorar el éxito competitivo ".

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