IT Strategy 이 전략을

The cost for implementing the BI tools is rising and therefore the CIO and other business managers are becoming aware of new licensing and implementation costs. There are several options. The BI tools are rolled up into the Enterprise applications. Some vendors provide stand alone BI tools. Then there is Open Source BI application. Both Traditional and Open Source Vendors now provide SaaS delivery model. How can anyone compare open-source options versus Traditional BI? How do you calculate Total Cost of Ownership (TCO) for the BI application? 동성에 대한 비용을 구현하는 도구가 상승하고 따라서 관리자가 될 cio 및 기타 사업의 새로운 라이센스 및 구현 비용을 알고있습니다.에는 여러 옵션을합니다. the 동성 도구는 엔터 프라이즈 응용 프로그램을 올리고합니다. 일부 벤더 독립 실행형 동성 도구를 제공합니다 합니다. 그때는 오픈 소스 동성 응용 프로그램을합니다. 간체 및 오픈 소스 벤더 지금 saas 배달 모델을 제공합니다. 어떻게 오픈 - 소스 옵션을 비교할 수있습니다 대 전통적인 동성 누구? 어떻게 총 소유 비용을 계산합니다 (줄어 듭니다)를 극단적 응용 프로그램을? Information Builders 건축 정보 has a good white paper on this very subject (Click 좋은 백서는이 매우 주제 (클릭 here 여기에 to read the white paper). There are several components for the BI application that need to be taken into account while calculating the TCO. 을 읽으려면 백서를)합니다.에는 여러 구성 요소를 극단적 응용 프로그램을 계산하는 동안 고려 필요가 줄어 듭니다.

I am happy to see Software Functionality in Information Builders’ white paper diagram (as shown above). Many organizations will look into Hardware, Software, User Training, Support and Maintenance and Time to implement when comparing BI applications. Some organizations also compare Software Architecture Scalability and Data Architecture to calculate TCO. But, many organizations do not do a good job of analyzing and assessing Software Functionality. They mainly go through the list of all the functionality that exists for that application. If the list of Software Functionality for BI tool A is greater than B, then the conventional thinking is that Software A is better. But what if that functionality is not relevant to that firm? In my view, the first thing the firm needs to do before analyzing the TCO of the BI tools (or any other Enterprise Application) is to understand WHY they want to use Business Intelligence Application after all. What data have they been collecting and are willing to collect (it depends of how easy it is to collect good quality data)? The firm need to have a clear understanding of HOW BI application is going to enable their Business Strategy. Once the organization begins to do the detailed analysis of what data they have and need (in the context of their Business Strategy), only then the functionality of that software application begins to become relevant. If a firm implements the functionality of BI application that in no way provides any competitive edge, it’sa total waste of valuable resource. What ‘intelligence’ the organization will gain looking at some irrelevant data? 난 행복을 보려면 소프트웨어 기능이 정보가 건축 '백서를 다이어그램 (예 위 그림 참조). 많은 단체들이 들여다 하드웨어, 소프트웨어, 사용자 교육, 지원 및 유지 보수와 시간을 비교하면 극단적 애플 리케이션을 구현합니다. 일부 단체 또한 소프트웨어 아키텍처 비교 확장성 및 데이터 아키텍처를 계산하기 줄어 듭니다.하지만, 많은 단체의 좋은 직장 마 분석 및 평가 소프트웨어 기능을합니다. 그들은 주로의 목록을 통과하는 모든 응용 프로그램에 대한 기능이 존재합니다. 만일의 소프트웨어 기능에 대한 목록을 극단적 도구를 a이 이상의 b, 다음과 전통적인 생각이 소프트웨어는 것이 더 낫다.하지만 만약 그 회사가 관련이없는 기능은? 내보기, 제일 먼저 줄어 듭니다 분석을하기 전에이 회사를 할 필요가 동성 도구 ( 또는 기타 엔터 프라이즈 응용 프로그램)는 비즈니스 인텔리 전스를 이해 응용 프로그램을 사용하려면 다음에 왜 그들은 모두합니다. 어떤 데이터를 수집하고있다가 그들이 의지를 수집하는 (상황에 따라 양질의 데이터를 수집하는 것이 얼마나 쉬운)? 회사 필요가 동성 응용 프로그램을 분명히 이해하는 방법은 우리가 그들의 비즈니스 전략을 활성화합니다. 일단 조직에 대한 자세한 분석을하기 시작합니다을 수행하고 어떤 데이터를 그들이 필요 (자신의 비즈니스 전략의 맥락에서), 전용 그런 다음 해당 소프트웨어 응용 프로그램의 기능을 관련성이가되기 시작합니다. 경우에는 동성 기업을 구현하는 응용 프로그램의 기능을 어떠한 방식 으로든 어떠한 경쟁력을 제공합니다, it'sa 합계 귀중한 자원의 낭비합니다. 어떤 '정보'를 조직은 이득을보고 어떤 관련이없는 데이터를?

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Read a very pertinent article on 아주 적절한 기사를 읽고 Social Marketing 사회적 마케팅 on Knowledge@Wharton. The article talks that the buzzwords like Fansumers, viral video etc are more than the marketing gimmicks. These trends are game changers and are going to impact the conventional marketing thinking at Madison Avenue. There is a real need by the consumer to be heard and make an impact on the future product. According to the article “Online technologies allow customers to communicate in new ways with one another, and companies must decide whether to ignore, co-opt or dive into these new waters of interactivity.” Those companies that want to dive into these new developments in Web 2.0 will find that ‘peer’ production has had the disruptive effect on 2 aspects of marketing. 이 지식 @ 월튼합니다. fansumers 기사 회담의 유행어처럼, 비디오 등 바이러스성 마케팅 속임수가 넘는합니다. 이러한 동향은 게임 교환기하고있다 전통적인 마케팅에 영향을 갈 매디슨 애비뉴 생각합니다. 거기는 진짜 소비자가 필요에 의해 이 제품의 미래에 영향을 미치는 들었을합니다.에 따르면 기사 "온라인 기술을 허용하는 새로운 방법을 고객에게 커뮤니케이 션 또 다른, 기업을 무시할지 여부를 결정해야합니다 콜로라도 - 선택하거나 이러한 새로운 바다 다이빙 양방향합니다. "그 기업이 이러한 새로운 발전 싶은 웹 2.0으로 다이빙을 발견할 것이다 '피어'을 생산했습니다 부정적 영향은 두 측면의 마케팅합니다.

1. Market Research Tool : New and large number of willing and mostly unpaid consumers can be tapped to understand their concerns and objectives. Market Research can be driven by the consumers and firms can take the role of ‘facilitation’. 시장 조사 도구 : 신규 및 다수의 의지와 거의 무료 소비자가 자신의 관심과 목적을 이해할 수있습니다 도청합니다. 시장 조사에 의해 구동 수있습니다 소비자와 기업의 역할이 걸릴 수있습니다 '촉진'을합니다.
2. New Channel for Branding : You Tube video and other viral marketing technique has created new ways to ‘soft-pedal’ the brands – brands that are not ‘in your face’ yet ubiquitous. The marketing department needs to understand that their brand message needs to be less aggressive. 새 채널을 브랜딩 : 튜브 비디오 및 기타 바이러스성 마케팅 기법은 새로운 방법을 창조 '소프트 - 페달'브랜드 - 브랜드가 나지 않은 '당신의 얼굴'을 아직은 유비 쿼터스합니다.의 마케팅 부서 자신의 브랜드 메시지가 필요로하는 요구를 이해하기 덜 적극적인합니다.

The most important conclusion the article makes is “Brands are not in control any longer, and those that let go and put the power in the hands of the user will do well”. Thus Web 2.0 has brought about major transfer of brand control. Let go of your control on your brand - is the message but it’s the hardest thing for a company to let go. But, sooner or later the businesses will understand that by democratizing their brand’s control, a far larger captive audience can be drawn to the product. Letting go of the control on the brand will automatically create an ecosystem of consumers who have the vested interest similar to that of the firm to make that brand successful. But the firm needs to manage and monitor that ecosystem. 이 문서 만드는 가장 중요한 결론은 "브랜드는 더 이상 통제할 수없는, 그리고 그 사람의 전원을 넣고 손을 놓지의 경우 사용자가 잘"합니다. 따라서 주요 이전을 브랜드에 대한 웹 2.0이 희미하게 제어합니다. 어디 귀하의 컨트롤을 이동 귀하의 브랜드 -이의 메시지 그러나 그것은 한 회사에 대한 어려운 것을 풀어합니다.하지만, 조만간 기업은 민주화를 이해하고 자신의 브랜드의 제어, 훨씬 더 큰 포로 관객 수있습니다 제품에 이끌려합니다. 놓아의 제어를 생태계의 브랜드가 자동으로 만드십시오와 유사한 소비자의 이해 관계가있는 사람이 회사의 브랜드를하게 성공적으로합니다. 그러나이 생태계와 모니터를 관리하는 회사가 필요합니다.

Take Dell as an example. Dell now provides computer with Linux operating system. There is a captive base of Linux fans who want the Dell Linux box to succeed. Dell marketing department can take advantage of the Linux users’ vested interest to create a sustained buzz both online of offline. Another Example is branding of ~ 델 예로 들어합니다. 델은 이제 컴퓨터와 리눅스 운영 체제를 제공합니다.가 포로 기본적인 리눅스 팬들 델은 리눅스 상자가 성공을 원한다. 델 마케팅 부서를 활용할 수있습니다 리눅스 사용자의 이해 관계를 만들려면 지속적인 '버즈' 온라인은 오프라인으로 양쪽합니다. 또 다른 예는의 브랜딩 Ron Paul 론, 폴 , the Republican Presidential Candidate here in the US. Yesterday his 은 여기에 미국에서 공화당 대통령 후보합니다. 어제 그의 supporters raised $6 million 지지자 제기 6,000,000달러 on internet in a single day! All this was done by the supporters without coordinating with Ron Paul. Ron has set his initial vision for America and his supporter using online social media have empowered themselves to promulgate his brand. If you look at it, supporters of Ron have more control on his brand than Ron himself. Because of that, branding of ‘Dr. 인터넷상에서는 하나의 데이! 모든 이것은 지지자에 의해 완료와 협의없이는 론, 폴합니다. 론은 그의 초기의 비전을 설정 온라인 사교 미디어를 사용하여 미국과 그의 후원자가 그의 브랜드는 권한 그들 자신을 공포합니다. 않으면 한 번 봐요, 지지자 론은 그의 브랜드를보다 효과적으로 관리 론, 자신합니다. 때문에, 상표의 '닥터 No’ is far more pervasive compared to other Republican and Democratic contenders. 아니요 '는 다른 공화당과 민주당에 비해 훨씬 더 많은 보급 경쟁자합니다.

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Bullwhip effect 채찍 효과 is an important concept in Supply Chain Management. 공급 사슬 관리는 중요한 개념합니다. This is the phenomenon when a slight change in demand gets amplified as you move away from the customers in the value chain. 이것은 약간의 변화를 요구할 때이 현상이 증폭에서 떨어져있는 고객을 이동하면 체인의 값을합니다. Let’s say the quantity of office supplies sold by the retail stores in a region has stagnated. 수량의 사무 용품이라고합시다 소매점에서 판매하는 지역은 침체에 의해합니다. But if the demand increases say for four months linearly, the retail stores see this as a trend and begin to anticipate increased future demand even though its just a temporary effect. 그러나 경우에 4 개월에 대한 수요가 증가 직선 말할를 소매점 이것을 참조하십시오 동향과 미래의 수요가 증가하기 시작합니다 것으로 예상했다하더라도 일시적인 효과를 불과합니다. The retail stores will increase its order size from the distributors. 주문 크기를 늘리고, 소매 상점은 유통 업체에서합니다. Distributors, who see this trend, anticipate even larger order s from the retail shops and will place larger order with the suppliers. 유통 업체, 누가 이것을 보면 트렌드를 예측 더 큰 질서의도 소매 상점과이 장소에서 더 큰 질서를 공급합니다. This trend continues down the supply chain amplifying the effect. 이런 추세가 계속 아래로 공급 체인의 효과 증폭. Bullwhip effect is not new but the ‘Wisdom of the Crowd’ has the tendency to exasperate this issue even further. 채찍 효과가없는 새하지만 '군중의 지혜'가 화낸다 경향이이 문제를 더합니다.

As collaborative technology matures, and as the number of people ‘peer’ producing increases, common sense tells that the Bullwhip effect should reduce. 공동 기술로 성숙, 그리고 사람의 수를 '피어'를 생산 증가, 상식 지시 채찍 효과를 감소해야합니다. More the number of people involved in the process, more ‘eyes’ to identify the potential and probable Bullwhip effect, right?  Thats the main selling point of crowd sourcing - “many heads are far better than one”. 이 과정에서 참여의 수를 더 많은 사람들이 더 많은 '눈'을 식별하는 잠재력과 채찍 효과를 추정, 맞죠? 그게 군중의 주요 판매 지점은 소싱 - "많은 머리가 하나보다 훨씬 더 나은"합니다. But, few incidents over the past few years indicate that the Bullwhip effect gets lot worse if the number of people involved increases. 하지만, 지난 몇 년 동안 몇 사건 채찍 효과를 나타냅니다 악화가 많은 사람들이 참여하면 상승의 수를합니다.

• The US Stock Bubble of 2001 : Bull market of late 1990s that led to the dot com bubble highlighted the ‘irrational exuberance’ by the investors. 2001 년 미국 주식 버블 : 황소 시장을 1990 년대 후반 닷컴 버블이 강조 표시를 주도의 '불합리한 부유'의 투자합니다. Large number of investors got involved in the stock market because of the democratization of investing brought about by several on-line trading firms. 다수의 투자자를 위해 주식 시장에있어 민주화 운동에 관여는 여러가 - 라인 거래를 원인이되는 투자 기업합니다. Low trading fees led to frenzied trading. 낮은 거래 수수료를 이끌어 거래를 쳤습니다. Though Web 2.0 technologies were not available then, primitive technology to support the ‘Wisdom of the crowd’ existed in form of message boards and multiple online web based investment portals. 비록 웹 2.0 기술은 사용할 수없습니다 그런 다음, 원시적인 기술을 지원하는 '군중의 지혜'의 존재 형태의 메시지 보드 및 여러 개의 온라인 웹 기반 투자를 포털합니다. Several smart people like brokers in New York, venture capitalists and tech workers at Silicon Valley were involved in creating an euphoria for the tech stocks. 브로커처럼 여러 개의 스마트 사람들이 뉴욕에서 실리콘 밸리의 벤처 투자가와 테크 직원들은 테크 주식에 대한 행복감 작성에 관여합니다. None of them saw the ‘bubble’ leading to crash of NASDAQ in late 2001. 그들 중 누구도를 본 '거품'을 주도의 나스닥 지수는 2001 년 말로 충돌이 발생합니다.
• Global Credit Crunch of 2007 : Again very smart investors (both large and small) are getting bitten by the Credit Crunch of 2007. 글로벌 신용 위기의 2007 : 다시는 아주 똑똑 투자가 (둘 다 크고 작은)은 점점 물려요 2007 년 신용 위기합니다. In fact involvement of larger number of people in the real estate market has led to soaring of property value, which in turn led to the sub prime mess. 실제로 많은 사람들이 참여의 부동산 시장은 부동산 값 폭등을 주도하여, 결과적으로 서브 프라임 혼란을 주도합니다. Banks, Mortgage industr ies and other financial institutions who deal with risk every day got side tracked and surprise – surprise they did not anticipate the coming sub prime and liquidity crisis. 은행, 주택 담보 및 기타 금융 기관을 만나 industr 매일 매일의 위험 대처 누구 측면을 추적하고있어 깜짝 - 깜짝하지 않았 앞으로 서브 프라임 및 유동성 위기를 예견합니다. From borrowers to lenders, everyone globally is seeing their investment s getting decimated. 금융 기관으로부터 대출을 모두보고있다는 자신의 투자의 세계를 내리 점점합니다.

As seen above, the amplification is strongly correlated with the number of people involved. 위에서 보듯이 사람의 수에 상관 관계 증폭이 강하게 개입합니다. As more people get plugged directly or indirectly in the global economy, we will see some wild gyrations. 더 많은 사람들이 직접 또는 간접적으로 연결되어 글로벌 경제에서, 우리는 어떤 거친 gyrations가 표시됩니다. Wisdom of the crowd acts in a harmful way doesn’t it. 유해 방법에 관중들이 사도 행전의 지혜 아닌 것. Why is that? 왜 그럴까요? Why, when the number of people involved increases, our collective ability to detect anomalies and ‘bubbles’ diminishes? 왜 사람들이 관련 상승의 수를 때, 우리의 집단적 변이를 감지 능력과 '거품'가 줄어들? The answer lies in what Warren Buffett calls ‘Institutional Imperative’ (see my blog 전화는 어떤 워런 버핏에 대한 답변 거짓 '제도적 명령적'(내 블로그를 참조하십시오 Traditional Manager and the curse of Institutional Imperative 전통적인 매니저와 기관의 저주가 절대적으로 ). ). Buffett describes the ‘Institutional Imperative’ as that need for people to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. 버핏에 대해 설명합니다 '제도적 명령적'을 위해 필요로하는 사람들에게 자신의 동료 연기와 상관없이 이렇게 불합리한이 어떻게 보일 수있습니다.

This institutional imperative ‘mixed with’ the wisdom of the crowd is the sure recipe for creating an enhanced Bullwhip effect. 이 제도 절실 '이 혼합된'의 지혜는 군중은 조리법에 대한 확신을 만들려면 채찍 효과를 강화합니다. We will see more volatility in the market as the number of people involved increases. 우리는 시장에서 자세한 내용을보실 변동 사람들이 관련 상승의 수를으로합니다. The hype of crowd sourcing and ‘peer’ production needs to be dealt with carefully. 선전의 군중 소싱 및 '피어'을 생산 신중하게 대응해야합니다. Though there are some great applications that can take advantage of user created content, I think there is also an elevated risk of going in a wrong path for a long time without being corrected because of the ‘wisdom’ of the crowd. 멋진 응용 프로그램이 있기는하지만 사용자가 만든 콘텐츠를 활용할 수있습니다, 나는 상승된 위험 부담도있다는 생각을 잘못 들어갈 경로를 수정하지 않고 긴 시간으로 인해 '지혜'의 군중합니다.

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What is Institutional Imperative? 제도적 절대적으로 무엇입니까? It’sa concept that is promoted by Warren Buffett, world’s ‘smartest’ investor. Buffett describes the institutional imperative as the “need” for the managers to act and do like their peers no matter how irrational it may seem. it'sa 추진하는 개념은 워런 버핏, 세계의 '똑똑한'을 투자합니다. 버핏에 대해 설명합니다 절대적으로 기관의 "필요"를 관리자가 자신의 동료 연기와 상관없이 이렇게 불합리한이 어떻게 보일 수있습니다. Its peer pressure for CEOs, Executives and the Managers. I have paraphrased the definition from 에 대한 사회적 압력의 최고 경영자, 임원과 관리자합니다. paraphrased의 정의에서 나는 Ken Little 켄 작은 ’s article 님의 기술 자료 Understanding 이해 Warren 워렌 Buffett 버핏 . Buffett makes sure that the management has checks and balances in their organization to resist Institutional Imperative. 합니다. 버핏되었는지 확인 자신의 조직에서 견제와 균형의 경영이 절대적으로 기관에 저항합니다. I am not sure if Buffett invented that phrase, but its one of the investment tenet he uses to evaluate companies before he buys them. By the way, there is not Wikipedia entry on Institutional Imperative yet. 나는 버핏을 발명하는 경우 구문을 잘 모르겠지만 그 중 하나를 평가하기 위해 사용 기업에 대한 투자는 테닛 그는을 사고를하기 전에 그들을합니다. 그나 저나, 명령적 아직은 없다 기관 항목에서 위키합니다.

Traditional managers (I am talking of executives as well as mid level managers) no matter how smart they are will be tempted to follow the herd by that invisible ‘institutional imperative’ force. If companies A, B, C are all doing the same thing, then it makes sense for the managers in company D to mindlessly follow the same strategy. “Hey, may be the managers of company A, B, C know something we don’t know” - that is the thought process of the managers in company D. Never mind, this ‘new’ strategy will take everyone (management, owners and customers) down the road to less profitability. This, from an investor perspective, leads to misallocation of capital and resource causing lower ROE (Return on Equity). Hence Warren Buffett looks for companies with strong management that can resist the curse of Institutional Imperative. This analysis of finding the management is qualitative in nature, and Buffett uses his intuition to identify companies with strong management. 전통적인 관리자 (나는 중간 수준에 대해 이야기하는 경영자뿐만 아니라 임원) 아무리 똑똑한 그들은이 유혹을하는 무리에 따라 보이지 않는 '제도적 명령적'을 강요합니다. 만약 회사를, b, 모두 같은 일을하고있는 수 그럼 관리자가 회사에 대한 상식 d를 무분별하게 다음과 같은 전략을합니다. "안녕, 5 월 회사의 관리자는 첫째, b, c 알지도 우리가 모르겠다"- 그것은 생각 과정의 관리 회사 디 마음을 결코,이 '새'전략은 모든 사람 (경영, 소유자 및 고객)의 수익성 아래로 도로를 적게합니다. 본, 투자자 관점에서 보면 자본과 자원의 원인으로 이어지게 잘못된 낮은 계란 (수익 지분) 합니다. 따라서 기업의 워런 버핏을 찾습니다 저항할 수있는 강력한 관리 기관의 저주가 절실합니다. 본 분석 질적 관리는 자연 상태에서 발견하고 자신의 직감 '으로 버핏 식별하려면 기업이 강한 관리를 사용합니다.

Why is Institutional Imperative relevant to implementation of IT Strategy? Well, if the managers cannot resist the temptations to ‘conform’ to everyone in the industry, then the implementation of their IT Strategy (as a matter of fact their Business Strategy) is not based on their firm’s core competency. Mindless copy-cat Strategy will lead to suboptimal results. I strongly believe that management needs to institutionalize checks and balance to evaluate if their Business Strategy (and their IT Strategy) is not formulated due to the curse of Institutional Imperative. Now, in this hyper growth globalization period, it is extremely important to be very proactive in identifying and resisting the curse of Institutional Imperative. This alone will enable the traditional managers to differentiate their products or services in the long run. 관련성이 높은 이유는 무엇입니까 절대적으로 기관이 전략을 구현? 글쎄, 만약에 저항하는 관리자는 수없습니다 유혹을 '준수'를 모든 사람의 산업, 그리고 그것의 구현 그들의 전략 (사실은 그들의 비즈니스 전략)은 기반 자신의 회사의 핵심 능력을합니다. 정신 나간 suboptimal 검색 결과를 복사 - 고양이 전략을하게 될 것입니다. 난 강력하게 견제와 균형을 믿는 제도를 관리해야합니다 그들의 사업 전략을 경우에 대한 평가 (그리고 그들의이 전략을)은이 저주를 공식화를 위해 제도적 절실합니다. 지금,이 하이퍼 성장을 세계화 기간, 그것은 매우 중요하게 식별하고 저항이 매우 적극적인 제도의 저주가 절실합니다. 혼자서는 전통적인 관리자를 활성화합니다 자신의 제품이나 서비스를 차별화하려면 장기.

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Two recent Information Week’s blog talk about Data Center Strategy for Google and Microsoft. They are aptly titled 최근의 정보를 주 2 데이터 센터 전략에 대한 이야기를 블로그에 구글 및 마이크로 소프트합니다. 그들은 제목이 올바르게 Google’s Data Center Strategy Revealed 구글의 데이터 센터 전략 밝혀 and 및 Microsoft Drops Few Data Center Strategy Hints 마이크로 소프트 물방울 몇 데이터 센터 전략을 힌트를 . 합니다.

Though the titles are provocative, both the blogs provide scant detail regarding each company’s Data Center Strategy. Information has been scarce for a long time regarding how these companies manage their ever growing Data Centers. Not only their current location but also the future locations for the Data Centers are a big secret. Both Google and Microsoft which are locked in a fierce competition closely guard their Data Center Strategy. In the IT world, you cannot get more commoditized than Data Center Infrastructure. From a hardware perspective, you house a bunch of computers together and achieve economies of scale, right? How could firms like Google, Microsoft, Yahoo, IBM etc. achieve differentiation with the commodity service like Data Center? This is where I think non technical executives and academicians like Nicholas Carr get IT wrong. Granted, the hardware underneath the computing power in the Data Center is the same in all the organizations. But, the combination of hardware and software solutions like data caching algorithm, data retrieval and storage algorithm that sits on top of that ‘plain vanilla’ hardware provides the Differentiation . Every firm has a proprietary solution to make data storage, retrieval and search faster and that provides a competitive edge. For example in the book 제목이 도발 불구하고, 두의 블로그에 대한 더 자세한 정보를 제공 각 회사의 데이터 센터 전략 부족합니다. 정보가 부족한 이들 기업을 관리하는 방법에 대해 긴 시간에 대한 그들의 적 성장을 데이터 센터합니다. 아니라 자신의 위치를 현재의 위치뿐만 아니라 미래의 데이터 센터에 대한 큰 비밀은합니다. 둘 다 구글 및 마이크로 소프트가 치열한 경쟁에 갇혀 그들의 데이터 센터 전략을 면밀히 감시합니다.은이 세계를 구할 수 없을 것보다 더 많은 상품화 데이터 센터 인프라를합니다.에서 하드웨어 관점, 당신 집을 뭉치의 컴퓨터를 조립하고 규모의 경제를 달성, 맞죠? 어떻게처럼 기업 google, 마이크로 소프트, 야후, 아이비엠 등 상품과 서비스를 차별화 달성 데이터 센터처럼? 이건 어디에 내 생각이 아닌, 니콜라스 칼 가져와 같은 기술적인 임원 및 학자 잘못된합니다. 허락 하신다면, 하드웨어 아래의 컴퓨팅 파워의 데이터 센터는 조직의 모든 동일합니다.하지만, 조합의 하드웨어 및 소프트웨어 솔루션을 같은 데이터 캐싱 알고리즘, 데이터 검색 및 저장 알고리즘을 앉아있다가 맨 위에 '일반 바닐라 '하드웨어를 차별을 제공합니다. 모든 기업은 독자적인 솔루션을 만들어 데이터를 저장, 검색 및 검색 속도를 높이고 경쟁력을 제공하는합니다. 예를 들어 책 속의 Google’s Story 구글의 이야기 there is an account of how Larry Page and Sergey Brin initially ‘rewired’ throwaway computers at the Stanford campus to manage their ever increasing storage needs. That ‘rewiring’ (ie combination of hardware and software solution) is the secret sauce that gives the firm their competitive advantage. Every one of the above mentioned firms have allocated huge R/D resources to tweak their ‘secret sauce’ to gain milliseconds in performance. Even though hardware behaves like a commodity product, the ‘value added’ services on top of it will continue to provide the much needed differentiation. Nicholas Carr’s vision that IT will soon begin to behave like Electricity (that’s how he compares IT in his Harvard Business School Case titled 계정에있다 래리 페이지와 세르게이 브린을 처음에 어떻게 '마켓'은 스탠포드 대학에서 컴퓨터를 처분할 그들의 적 증대를 관리하는 저장소가 필요합니다.가 'rewiring'(즉, 조합의 하드웨어 및 소프트웨어 솔루션을)은이 회사에 제공하는 소스의 비밀 자신의 경쟁 우위를합니다. 모든 중 하나를 할당 위의 거대 기업들은 읽기 / d의 자원을 조정 자신의 '비밀 소스'를 밀리초의 성능을 얻을합니다. 비록 하드웨어를 작동 상품처럼 제품을, '부가 가치'서비스를 상단이 계속해서 많이 필요로 제공합니다 분화합니다. 니콜라스 카의 비전 그것이 곧 전기를처럼 행동하기 시작합니다 (그것을 비교하는 방법에 그는 그의 하버드 비즈니스 스쿨 사례 제목 IT Doesn’t Matter 상관 없어 ) might never come to fruition. )이 나지 않을 수도 결실합니다.

Microsoft or Google or any other firm will never reveal their Data Center Strategy! 마이크로 소프트 또는 google 또는 다른 회사의 데이터 센터를 공개하지 않을 전략을!

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