IT Strategy Estrategia de TI

David Neeleman David Neeleman , founder and former CEO of Jet Blue, an American Domestic Airlines Company, has had lot of experience starting and running a low cost Airlines business. , Fundador y ex director ejecutivo de Jet Blue, un American Airlines Domestic Company, ha tenido mucho de la experiencia inicial y de funcionamiento de una empresa líneas aéreas de bajo coste. He co-founded low budget charter Airlines Company called Morris Air in 1980s and then sold it to Southwest Airlines in 1993. Él co-fundó bajo presupuesto carta Airlines Compañía Aérea llamado Morris en 1980 y luego lo vendió a Southwest Airlines en 1993. He was also a high level executive at Southwest Airlines for a brief period. Fue también un alto nivel ejecutivo en Southwest Airlines por un breve período. He quit that job after he had some differences with the Southwest executives. Abandonó su trabajo después de que hubiera algunas diferencias con los ejecutivos de Southwest. When he started Jet Blue, his mission was to provide a superior flying experience at an affordable cost , according to Harvard Business School (HBS) Case Cuando él comenzó Jet Blue, su misión era proporcionar una experiencia de vuelo superior a un precio asequible, de acuerdo con Harvard Business School (HBS) Caso JetBlue Airways: Starting from Scratch JetBlue Airways: A partir de Scratch . .

Before analyzing Jet Blue’s IT Strategy, we have to understand it’s Business Strategy. Antes de analizar Jet Blue estrategia de TI, tenemos que comprender que es Estrategia Empresarial. Similar to Virgin America’s Strategy analysis as in my previous blog Similar a la Virgen América del análisis de estrategia como en mi anterior blog Virgin America’s IT Strategy Virgin America's estrategia de TI , I have used , He utilizado Micheal Porter Generic Strategy Michael Porter estrategia genérica Framework. Marco.

With strong experience in running a low cost carrier all his life, Neeleman understood how to run a streamlined low cost airlines operation. Con fuerte experiencia en la gestión de una compañía aérea de bajo coste durante toda su vida, Neeleman entiende cómo generar un racionalizado operación de las aerolíneas de bajo costo. According to HBS case mentioned above, Jet Blue has successfully utilized IT to streamline most of their tactical operations. Según BA caso se ha mencionado anteriormente, Jet Blue ha utilizado con éxito TI para racionalizar la mayor parte de sus operaciones tácticas. While, other airlines have a legacy mainframe systems and every pilot has to fill several documents before getting the flight route, Jet Blue’s pilot owns a laptop and downloads flight route with a single click. Mientras, otras compañías aéreas tienen un legado mainframe y los sistemas de cada piloto tiene que llenar varios documentos antes de obtener la ruta de vuelo, el piloto del Jet Blue es propietario de un ordenador portátil y descargas ruta de vuelo con un simple clic. Clearly Jet Blue is using Cost Advantage Strategy and has aligned its IT Strategy to create a ‘paperless’ operations. Jet Blue es evidente que el uso de gastos Advantage Estrategia y ha alineado su estrategia de TI a crear un 'sin papeles'.

By branding themselves in subtle ways (unlimited satellite TV, leather seats, blue muffins etc.), Jet Blue has also gone out of its way to differentiate itself. De la marca en la forma sutil (sin límite de televisión por satélite, asientos de piel, de color azul magdalenas, etc), Jet Blue también ha ido fuera de su manera de diferenciarse. But, according to Porter, A Differentiation Strategy is one that creates a perception that the product or service is Unique and is difficult for the competitors to copy. Pero, de acuerdo a Porter, una estrategia de diferenciación es la que crea una percepción de que el producto o servicio es único y es difícil para los competidores a copiar. But, every differentiation gimmick by Jet Blue can easily copied by the Competitors. Pero, la diferenciación de cada truco por Jet Blue puede fácilmente copiados por los competidores. In fact, Virgin America has successfully copied Jet Blues differentiation technique when it announced its Airline route in the De hecho, Vírgenes de los Estados Unidos ha copiado con éxito Jet Blues diferenciación técnica cuando anunció su aéreas en la ruta US EE.UU. . .

So it’s evident that Jet Blue successfully uses only the Cost Advantage Strategy and not the Differentiation Strategy. Así que es evidente que Jet Blue con éxito usa sólo la ventaja de costos y no de estrategia de la estrategia de diferenciación. In my view, an IT Strategy should always align with the Business Strategy to widen the economic moat. En mi opinión, una estrategia de TI siempre debe alinear con la estrategia comercial de ampliar el foso económico. But, it appears that the Executives at Jet Blue are trying to implement IT infrastructure to create Differentiation also. Sin embargo, parece que los ejecutivos de Jet Blue están tratando de implementar infraestructura de TI para crear diferenciación también. Listen to Neeleman’s views on how they are using IT to create differentiation for Jet Blue. Escuchar Neeleman de opiniones sobre la forma en que están utilizando tecnología de la información para crear diferenciación de Jet Blue.

It’s is tempting for the executives to extract maximum benefit from their IT implementation. Es tentador para los ejecutivos para extraer el máximo beneficio de su tecnología de aplicación. But what they don’t realize is that if the IT implementation supports any non core Business Processes that does not enable the Business Strategy directly or indirectly, then that implementation is bound to fail. Pero lo que ellos no se dan cuenta es que si la aplicación de TI no apoya cualquier núcleo procesos de negocio que no permite a la estrategia comercial, directa o indirectamente, a continuación, la aplicación que está condenado al fracaso. I think Jet Blue should focus only on implementing IT to streamline and reduce cost of operations. Creo que Jet Blue debe centrarse sólo en la aplicación de TI para simplificar y reducir el costo de las operaciones. Focusing their IT resources on anything else is a distraction. Centrando sus recursos de TI en cualquier otra cosa es una distracción. Again, listen to Neeleman’s subtle confession in the video above (taped in 2003) in which he says that their IT implementation in operation has suffered because of their focus on online frequent flier program. Una vez más, escuchar a la Neeleman sutil confesión en el video anterior (grabado en 2003) en la que manifiesta que su aplicación en la operación de TI ha sufrido a causa de sus frecuentes se centran en línea volante programa. Jet Blue’s frequent flier program is not unique (every other airline company has it), and implementing such a program can be outsourced. Jet Blue frecuentes volante del programa no es única (todos los demás compañía aérea ha), y la aplicación de ese programa puede ser objeto de contratación externa. Why waste your IT resource working on a state of the art frequent flier application if it’s not your core business process? ¿Por qué perder el trabajo de los recursos de TI en un estado de la técnica frecuentes volante aplicación si no es su negocio principal?

This is the main reason why I think Jet Blue has lost its credibility lately and Neeleman lost his job as CEO. Esta es la principal razón por la cual creo que Jet Blue ha perdido su credibilidad y últimamente Neeleman perdió su trabajo como CEO. The main takeaway then is: Focus your IT investment ONLY to enable the Business Strategy . El principal es, entonces, llevar: A SÓLO su inversión en TI para permitir a la estrategia comercial. Investing and deploying IT resource in non core activities will erode your competitive advantage. La inversión y el despliegue de recursos de TI en las actividades básicas no se erosionar su ventaja competitiva.

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HCL Technologies, an Indian Info tech company is taking a unique approach to hold its management accountable. In the article titled HCL Technologies, una empresa de tecnología de Información de la India está teniendo un enfoque único para celebrar su gestión responsable. En el artículo titulado Employee is always right Empleado siempre tiene la razón , Business Week investigates new and quirky approach the company is taking where every employee gets to grade the performance of their managers! Not only that , everyone gets to see those results. , Business Week investiga nuevos y extravagantes acerca a la empresa donde se está llevando a todos los empleados tienen el grado de cumplimiento de sus gestores! No sólo eso, todo el mundo se pone a ver los resultados. Every manager’s performance metric is made visible and is sized up with other managers’ metrics across organization! Now, that’s taking the ‘accountability’ to a new level. Cada gestor de la métrica de rendimiento se hace visible y es de tamaño con otros directores de los parámetros a través de la organización! Ahora, que tome la "rendición de cuentas" a un nuevo nivel.

Usually, the manager’s direct manager is the one that has huge influence in measuring the performance of that manager. Though in some company’s employees provide feedback (known as 360° feedback) in evaluating their managers’ performance, this process is discrete and I suspect has less weight. As long as the manager produced the deliverable, how that deliverable was produced was less important. An IT manager could only focus on producing the deliverable to be successful within the organization even though that manager had produced the results by micromanaging the employees or by even being a task master. But, by asking all the employees to rank their manager and making those results public (within the firm) the HCL’s executives are sending a powerful message to the managers as well as the employees. To be successful, now the IT Manager needs to focus on not only the deliverables but also on the process of getting it done. IT manager needs to become an expert in understanding the unique skill of each employee and motivate/inspire them to perform to the target. Employees now have far more power in influencing the determination of performance of their manager. Por lo general, el director gerente del directo es el que tiene gran influencia en la medición de los resultados de ese gerente. Aunque en algunos empleados de la empresa proporcionan información (conocida como feedback 360 °) en la evaluación de su desempeño de los directores, este proceso es discreto Y sospecho que tiene menos peso. Mientras el gestor de la prestación del producido, la forma en que la prestación se produjo fue menos importante. Un administrador de TI puede centrarse únicamente en la producción de la prestación para tener éxito dentro de la organización a pesar de que el director había producido los resultados por Microgestión de los trabajadores o incluso ser una tarea maestro. Pero, pidiendo a todos los empleados para clasificar su manager y hacer públicos los resultados (en la empresa) de los ejecutivos de la HCL está enviando un poderoso mensaje a los administradores, así como a los empleados . Para tener éxito, ahora la dirección de TI debe centrarse no sólo en los resultados sino también en el proceso de conseguir que hacer. IT manager tiene que ser un experto en la comprensión de la singular habilidad de cada empleado y motivar o inspirar a realizar a El objetivo. Los empleados tienen ahora mucho más poder para influir en la determinación del rendimiento de su manager.

Managing employees in Knowledge Economy (skilled labor) is very different from managing employees in Industrial Economy (semi skilled labor). Taking advantage of ‘Wisdom of the crowd’, I think every employee can provide incentives for the managers to learn and become better in people management. Though there are few shortcomings with this approach, in the long run, the “bottom up management” is a better way to drive manager accountability. La gestión de los trabajadores en la Economía del Conocimiento (mano de obra calificada) es muy diferente de la gestión de los empleados de la Economía Industrial (semi mano de obra calificada). Tomando ventaja de 'La sabiduría de la multitud ", creo que todos los empleados pueden proporcionar incentivos para que los gestores de aprender y ser mejores en Gestión de las personas. Aunque hay algunas carencias con este enfoque, a la larga, la "gestión de abajo hacia arriba" es la mejor manera de conducir administrador de la rendición de cuentas.

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When an organization evaluates several Enterprise Application (EA) Vendors and zeros in on a suite, they will begin to notice that all the elements of their firm’s ‘value chain’ cannot be mapped to the business process modules provided by that EA. What it mean is that the EA Suite cannot be used ‘as is’ for every module like CRM, ERP, SCM or SRM etc. to support the firm’s business structure. That is a good sign, because if the EA is used without customization (but only with some configuration) to support every functional organizations then it clearly indicates that the firm does not have a competitive advantage compared to its competitors. It is impossible for an EA vendor to build every possible variations of business organization’s value chain even though the vendors sell it with that promise. Think of it this way, if you can use a generic EA with some configuration to map to your business processes then any organization with the right resources will be able to duplicate your effort and thus eroding your firm’s ‘economic moat’. Granted that some of the modules like SCM, ERP or HR can be your non core activities and these modules can be used with no customization. But for your core activities, EA should not be used ‘out of the box’. As mentioned in my blog Cuando una organización evalúa varios Enterprise Application (EA) y vendedores en ceros en una suite, que empezará a notar que todos los elementos de su empresa 'cadena de valor' no puede ser asignada a los procesos de negocio que proporciona módulos de EA. ¿Qué Que significa es que la EA Suite no se puede utilizar tal cual para cada módulo, como CRM, ERP, SCM o SRM etc apoyo a la firme estructura empresarial. Esa es una buena señal, ya que si se utiliza la EA sin personalización (Pero sólo con algunas configuraciones) para apoyar todas las organizaciones funcionales, que indique claramente que la empresa no tiene una ventaja competitiva frente a sus competidores. Es imposible que un proveedor de EA para construir todas las posibles variaciones de la organización de las empresas, incluso la cadena de valor Aunque los vendedores lo venden con esa promesa. Piense en ello de esta manera, si se puede utilizar un genérico de EA con algunas configuraciones de mapa de los procesos de su negocio entonces con cualquier organización, de los recursos será capaz de duplicar su esfuerzo y, por consiguiente, erosionando su empresa 'S' foso económico ". Dado que algunos de los módulos como SCM, ERP o recursos humanos no puede ser su centro principal de actividades y estos módulos se pueden utilizar sin personalización. Pero para sus actividades básicas, EA no se debe utilizar" fuera de la Caja ". Como mencioné en mi blog Enterprise Application Implementation Strategy Aplicación de la estrategia de aplicación de empresa there are 2 ways to tackle automating core competency using EA Hay 2 formas básicas para hacer frente a la competencia mediante la automatización de EA

Customizing Enterprise Application Personalizar la aplicación de empresa

Pros: Pros:

• Consolidated Solution : Both non core and core business processes will be on a same platform simplifying the portfolio of software applications. Consolidado Solución: Ambos no básicos y fundamentales procesos de negocio estará en una misma plataforma simplificación de la cartera de aplicaciones de software.
• Homogenized Development team : Since all the application is on a single EA platform, the IT department can have a homogenized development team. No need to get different resource with differing skill sets. Homogeneizada equipo de Desarrollo: Desde todos es la aplicación de una única plataforma de EA, el departamento de TI puede tener un equipo de desarrollo homogeneizada. No hay necesidad de obtener recursos diferentes con diferentes conjuntos de capacidades.

Cons: Consumo:

• Expensive : Need to hire and train highly specialized resources. It is also very slow to build, test and deploy a customized solution thus making the solution expensive. Caro: La necesidad de contratar y capacitar a los recursos altamente especializados. También es muy lento para construir, probar y desplegar una solución personalizada con lo que la solución cara.
• Spotty Vendor Support : Usually the vendors do not encourage firms to customize their EA application. But at the same time they do recognize that the customers will walk away if no customization is provided. So EA vendors have a bad reputation of providing good support. Manchas de soporte para proveedores: Por lo general, los vendedores no alientan a las empresas a personalizar su aplicación EA. Pero, al mismo tiempo que se reconoce que los clientes tendrán a pie si no se facilita la personalización. EA Así que los vendedores tienen una mala reputación de proporcionar un buen apoyo.
• Handcuffing to a version : Once the software is customized, upgrading to a newer version becomes near impossible because all the customization will be lost. Sooner or later the vendor will start pressurizing to upgrade because of their cost of supporting old version become very high Esposar a una versión: Una vez que el software es el cliente, de la actualización a una versión más reciente se convierte en casi imposible, porque todas las personalizaciones se perderán. Tarde o temprano el vendedor empezará a presionar a la actualización debido a su costo de apoyar versión antigua llegar a ser muy alto

Getting handcuffed to the current version of EA software is by far the major reason why customizing EA is not a great idea in the long run . Como llegar esposado a la versión actual del software de EA es, de lejos, la principal razón por la personalización de EA no es una gran idea en el largo plazo.

Writing an integrated internal software system : De escribir un sistema de software interno integrado:

Pros: Pros:

• Decoupled Solution : The core business processes are segregated from the EA. The system can be updated and enhanced several times independent of EA application. Disociado Solución: El negocio principal son separados de los procesos de la EA. El sistema puede ser actualizado y ampliado en varias ocasiones independiente de la solicitud de EA. That way, the development cycle of internal software system will be decoupled with that of EA development cycle which is notoriously slow. De esta forma, el ciclo de desarrollo de software de sistema interno se separe con el de EA ciclo de desarrollo, que es muy lento.
• Leverage existing capability of IT Department : Writing an internal application can take advantage of existing capability of the IT department. If the current IT department is good in developing .NET applications, then this customized application can be on that platform. Aproveche la capacidad existente de IT Departamento elaborar un aplicación interna puede beneficiarse de capacidad existente del departamento de TI. Si el actual departamento de TI es bueno en el desarrollo. NET, esta aplicación puede ser personalizada sobre esa plataforma.

Cons: Consumo:

• Integration Issues : EA applications do not have a good support for integrating external systems. Although, most of them are beginning to use SOA (Service Oriented Architecture) framework to support integration of external application. Problemas de integración: EA aplicaciones no tienen un buen apoyo para la integración de sistemas externos. Aunque, la mayoría de ellos están empezando a utilizar SOA (Arquitectura Orientada a Servicios) marco para apoyar la integración de aplicaciones externas.

As vendors recognize that they will not be able to force every firm to use plain vanilla business process they will begin to support seamless integration with external applications. The second option will become the only way the corporations can automate their core competencies. Como los proveedores reconocen que no será capaz de fuerza cada empresa para utilizar plain vanilla proceso de negocio que se iniciará en apoyo de una integración perfecta con las aplicaciones externas. La segunda opción se convertirá en la única manera las empresas pueden automatizar sus competencias básicas.

Every organization has gotten to this cross road by trial and error implementing a sound EA Strategy.  I don’t think every vendor is speaking in unison as to how to tackle the issue of automating the core competency for that organization. Cada organización ha llegado hasta aquí, cruzar la calle por ensayo y error la aplicación de una sólida estrategia de EA. No creo que cada vendedor está hablando al unísono en cuanto a la forma de abordar la cuestión de la automatización de la función básica de la organización. The organizations that have tried both the above mentioned ways to automate their core competency have been frustrated by the complexity of the implementation. Las organizaciones que han tratado tanto las maneras citadas para automatizar su función básica se han visto frustrados por la complejidad de la aplicación. As integration technology changes, and as delivery model adapts we will see continued frustration in the implementation of EA Strategy. Como tecnología de integración de cambios, y como modelo se adapta entrega veremos a continuación frustración en la aplicación de la estrategia de EA.

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The country that lays a strong infrastructure which in turn allows its citizens to innovate will be able to lead in the near future according to the author of Extreme Future El país que establece una infraestructura sólida, que a su vez permite a sus ciudadanos a la innovación será capaz de llevar en un futuro próximo, según el autor de Extreme Futuro Dr. Canton Dr Cantón . . Competitive Advantage of a country will now be more dependent on creating, nurturing and attracting the best available talent. Ventaja competitiva de un país ha de ser más dependientes de la creación, el fomento y atraer a los mejores talentos disponibles. As global talent war heats up, I see a trend where more and more countries extend their welcome mat to attract the most talented workers. Como talento guerra mundial se calienta, veo una tendencia que cada vez más países extender su alfombra de bienvenida para atraer a los mejores talentos de trabajadores. Countries like Australia, New Zealand, and Canada have been trend setters in being innovative attracting talented immigrants. Países como Australia, Nueva Zelanda y Canadá se han tendencia setters ser innovador en la atracción de los inmigrantes con talento. These countries have the database and match the demand for the labor by providing incentives to attract the right kind of immigrants. Estos países tienen la base de datos y coincide con la demanda de la mano de obra mediante el suministro de incentivos para atraer el tipo adecuado de los inmigrantes. Not only that, countries are looking to make it easier for the talent to migrate on a temporary basis. No sólo eso, los países están buscando para que sea más fácil para el talento para emigrar de forma temporal. We see it happening in Europe where the skilled labor migrates temporarily to the country where that particular skill is in demand. Vemos que pasa en Europa, donde la mano de obra calificada que emigra temporalmente el país en particular, que es la habilidad de la demanda.

There is an undercurrent of global labor movement which I think will lead the rise of ‘Global Citizen’. Hay un trasfondo de movimiento laboral a nivel mundial que creo que llevará el aumento de "Ciudadano Global". It’s not just the developed world that is attracting labor from the third world countries. No es sólo el mundo desarrollado que está atrayendo la mano de obra de países del tercer mundo. Some of the emerging countries like India and Vietnam that are growing at a breakneck speed have a severe shortage of labor with management skills. Algunos de los países emergentes como la India y Vietnam que están creciendo a una velocidad vertiginosa con una grave escasez de mano de obra con conocimientos de gestión. They are opening up ways for people with that skill sets to migrate and work on a temporary basis in that country. Ellos están abriendo vías para que las personas con habilidades para migrar y trabajar de manera temporal en ese país. The workers from the developed countries are taking up these new jobs to gain new experience even if it means to be living in harsher conditions than their home countries. Los trabajadores de los países desarrollados tienen acceso a estos nuevos puestos de trabajo para tener una nueva experiencia, incluso si esto significa que viven en condiciones más duras que en sus países de origen. The concept of dual citizenship is getting more and more popular. El concepto de la doble ciudadanía es cada vez más y más populares. As countries start aggressively going after talent, I won’t be surprised to see the most talented worker becoming citizen of multiple countries. A medida que los países van después de iniciar agresivamente el talento, no me sorprendería ver a los mejores talentos trabajador convirtiendo en ciudadano de múltiples países. As the air travel gets faster and cheaper, global commute will become the norm for these ‘Global Citizens’. Como el viaje en avión es más rápido y más barato, conmutar mundial se convertirá en la norma para estos' Global de los Ciudadanos. As the technology infrastructure solidifies with an ability to transmit data at a bandwidth that is exponentially broader, the work gets moved around at a faster rate. A medida que la infraestructura de la tecnología de solidifica con la capacidad de transmitir datos en un ancho de banda que es exponencialmente más amplio, el trabajo se trasladó en torno a un ritmo más rápido. All these trends will lead to creation of talented nomads, and I would like to call them ‘Global Flies’. Todas estas tendencias conducirán a la creación de talentosos nómadas, y me gustaría llamar 'Global moscas ".

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When an organization starts as a small firm, there is usually no financial bandwidth to implement an elaborate Enterprise Application. The firm is usually functioning on a shoe string budget. The most important resource, capital is extremely scarce and is allocated very carefully to create a steady cash flow. Enterprise Application, though helps set a firm’s foundation on a sound footing for the organization to grow organically, does not initially enable cash flow. So the firm in its infancy builds and runs its business processes with applications that are barebones Excel based or some sort of shareware/open source software systems. Though, building an organization on a strong foundation of Enterprise Application is ideal, small organizations bucket the implementation of Enterprise Application as a ‘nice to have’ category and move on… Cuando una organización comienza como una pequeña empresa, es por lo general no financieros de ancho de banda para aplicar un elaborado Enterprise Application. La empresa es por lo general el funcionamiento de una cadena de zapatos presupuesto. El recurso más importante, el capital es muy escasa y es asignada con mucho cuidado para crear un Constante flujo de caja. Enterprise Application, aunque ayuda a establecer una fundación de la empresa sobre una base sólida para la organización de crecer orgánicamente, inicialmente no permitir el flujo de caja. Por lo tanto, la empresa se basa en su infancia y ejecuta sus procesos de negocio con aplicaciones que son barebones Excel o la base de algún tipo de shareware / sistemas de software de código abierto. Aunque, la creación de una organización sobre una base firme de Enterprise Application es ideal, las organizaciones pequeñas cubo de la aplicación de Enterprise Application como "bueno tener" la categoría y pasar…

As the organization grows, the rudimentary applications grow with the firm and for a long time the firm can survive on these internally built and ‘enhanced’ software systems. These applications are usually written and rewritten by several people with no formal exposure to software development methodology. They do not understand the complexity of maintenance, deployment and testing. These systems do not usually scale easily. Hence large number of employees is needed to be hired to run the organization around these software systems. The human glue keeps this collection of hodge-podge systems in synchronization. When the organization begins to reach a point of disintegration due to ‘fragile’ and ‘rigid’ business processes based on these rudimentary systems, only then the executives feel the need to implement the Enterprise Application. The Executive directive is passed down to the middle management. After selecting a viable vendor for the Enterprise Application which will encompass some combination of ERP, SCM, CRM depending on the organization, the mammoth exercise of implementing the Enterprise Application begins. This implementation process is akin to changing the plumbing of a house after the house has been built. A medida que la organización crece, la rudimentaria aplicaciones de crecer con la empresa y por un largo tiempo, la empresa puede sobrevivir en estos construido internamente y 'mayor' de sistemas de software. Estas aplicaciones son por lo general por escrito y reescrito por varias personas no formal con la exposición a la metodología de desarrollo de software . Ellos no entienden la complejidad de mantenimiento, despliegue y pruebas. Estos sistemas no suelen escala fácilmente. De ahí que gran número de empleados que se necesita para ser contratado para dirigir la organización en torno a estos sistemas de software. Humana de pegamento mantiene esta colección de hodge - Podge sistemas en la sincronización. Cuando la organización comienza a llegar a un punto de desintegración debido a la "frágil" y "rígido" procesos de negocio basados en estos sistemas rudimentarios, sólo entonces los ejecutivos sienten la necesidad de aplicar el Enterprise Application. El Ejecutivo directiva es pasado A los mandos medios. Después de seleccionar un proveedor viable para la aplicación de empresa que se refieran a alguna combinación de ERP, SCM, CRM dependiendo de la organización, el mamut ejercicio de la aplicación de la Enterprise Application comienza. Este proceso de aplicación es similar a la evolución de la plomería De una casa después de la casa se ha construido.

So for so good, but what the implantation team does not understand is that there needs to be a delicate balance between customization of Enterprise Application to the organization’s business process and adaptation of firms business process to the ‘canned’ business process provided by the vendor for that Enterprise Application. The people in-charge of implantation of the Enterprise Application needs a solid understanding of the core competencies of their firm. All business processes that do not enable core competencies of the organization can and should be changed to map the pre-generated business processes that are part of the Enterprise Application. They could be configured but the temptation to customize these business processes should be avoided. Why? Because these non core or contextual business process simply play a supporting role for that organization. They do not enable differentiation strategy and hence it’sa waste of important resource to customize these business processes. In my opinion these contextual business process can even be outsourced to some degree without having a negative impact on the organization itself. Por lo tanto, por tan bueno, pero lo que el equipo de implantación no entiende es que es necesario que haya un equilibrio delicado entre la adaptación de la Empresa Aplicación a la organización del proceso de negocio de las empresas y la adaptación de procesos de negocio a la 'lata' de procesos de negocio proporcionados por el Para que los proveedores de Aplicaciones Empresariales. Las personas a cargo de la implantación de la aplicación de empresa necesita una sólida comprensión de las competencias básicas de su empresa. Todos los procesos de negocio que no le permiten a las competencias básicas de la organización puede y debe ser cambiado a la anterior mapa Generados por los procesos de negocio que son parte de la aplicación de empresa. Pueden ser configurado, pero la tentación de personalizar estos procesos de negocio se debe evitar. Porque estos no básicos o simplemente contextual de procesos de negocio desempeñar un papel de apoyo para esa organización. Ellos no Permitir la diferenciación de la estrategia y, por tanto, es una pérdida de recursos importante para personalizar estos procesos de negocio. En mi opinión, estos procesos de negocio contextual puede incluso ser objeto de contratación externa, en cierta medida, sin tener un impacto negativo sobre la propia organización.

But, the business processes that enable or is a part of core competency of that organization should not be retrofitted to the existing ‘canned’ business process provided by the Enterprise Application. Why? Because if the firm’s core competency is mapped to plain vanilla business process provide by the third party vendor, it does not give the organization an ability to sustain its competitive advantage. How can ‘someone else’ understand your firm’s differentiation strategy and your competitive environment? There is no way the business process for the core competencies of the organization can be enabled by the Enterprise Application without loosing that competitive edge. Your competitive advantage is the ‘secret sauce’ and you should try to keep it that way by not ‘watering down’ those business processes to plain vanilla third party vendor developed business process . In my view automating the core competencies of the firms should be tackled by using one of the two ways Pero, los procesos de negocio que permiten o es una parte del núcleo de competencias de la organización no deben ser readecuados a la actual 'enlatados' de procesos de negocio facilitados por la Empresa de solicitud. Porque si la empresa fundamentales de la competencia está asignada a plain vanilla Proporcionar procesos de negocio por el tercero proveedor, que no da a la organización la capacidad de mantener su ventaja competitiva. ¿Cómo puede 'alguien más' entender su estrategia de diferenciación de la empresa y su entorno competitivo? No hay ninguna manera el proceso de negocio para la Competencias básicas de la organización puede ser habilitado por la Empresa de aplicaciones que sin perder ventaja competitiva. Su ventaja competitiva es la 'salsa secreta' y debe intentar mantenerlo así por no "bajar" a los procesos de negocio de terceros plain vanilla Proveedor desarrollado los procesos de negocio. Desde mi punto de vista la automatización de las competencias básicas de las empresas debe ser abordada mediante el uso de una de las dos formas

1. Customizing Personalizar Enterprise Application Enterprise Application
2. Writing an internal software system that can interface with the Enterprise Application. De escribir un sistema de software interno que puede interactuar con la aplicación de empresa.

Each has its own pros and cons which I will write in my future blog. Cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas que voy a escribir en mi futuro blog.

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Genentech Genentech is a San Francisco based Biotech firm. I read an interesting article about Genentech’s IT Department in Financial Times titled San Francisco es una empresa de biotecnología basada en. Leí un interesante artículo sobre Genentech del Departamento de TI en el Financial Times titulado Soft skills reinvent IT’s place in business Soft habilidades de TI reinventar el lugar de la actividad comercial

Todd Pierce who is the VP of Corporate IT of Genentech is instrumental in changing the way the IT department functions. I think, they have a model that every company’s IT department should study and try to emulate. Todd Pierce que es el VP de Corporate IT de Genentech está en el cambio de la forma en que el departamento de TI funciones. Creo, tienen un modelo que cada empresa del departamento de TI debe estudiar y tratar de emular.

Here are some of the things the IT department of Genentech is doing right Estas son algunas de las cosas que el departamento de TI de Genentech está haciendo bien

• The IT department has moved away from being technology centric to being a customer centric organization. This means that they collaborate very closely with their customers (other departments) and don’t build software systems in vacuum. El departamento de TI ha dejado de estar centrada en la tecnología de ser una organización centrada en el cliente. Esto significa que colaborar muy estrechamente con sus clientes (otros departamentos) y no construir sistemas de software en el vacío. IT departments in most of the firms are notorious in their focus on only technology. With no incentives to focus on customer needs, most of the time the IT department is not in alignment with the business needs of the organization. To focus on the needs of the customers, Genentech’s IT department is training its IT workers with ‘soft skills’ like emotional intelligence. They have identified their core competence and differentiation which Mr. Pierce calls ‘empathy-driven’. By aligning their IT department with the core competencies and their corporate culture, IT department is going to play an important role in Genentech’s Business Strategy. The finance department will stop looking at IT department from a cost center perspective but will begin seeing them as partners in improving the top line as well as bottom line. A los departamentos de TI en la mayoría de las empresas son notorias en sus centrarse sólo en la tecnología. Sin incentivos para centrarse en las necesidades de los clientes, la mayoría de las veces el departamento de TI no está en consonancia con las necesidades empresariales de la organización. Centrarse en las necesidades de Los clientes, Genentech del departamento de TI es la capacitación de sus trabajadores de la TI con "habilidades blandas", como la inteligencia emocional. Ellos han identificado sus competencias básicas y la diferenciación que Pierce Señor llama "empatía impulsado". Al alinear su departamento de TI con las competencias básicas Y su cultura corporativa, el departamento de TI se va a jugar un papel importante en la estrategia de negocios de Genentech. El departamento de finanzas se dejan de mirar al departamento de TI desde una perspectiva de centro de coste, pero comenzará a verlos como socios en la mejora de la línea superior, así como Línea inferior.
• The corporate IT department participates in weekly meetings with scientists (their customers) to see where demand is headed. El departamento de TI de empresas participa en las reuniones semanales con los científicos (sus clientes) para ver que la demanda está dirigida. By understanding the supply demand situation of an organization, the IT department can look for ways to build software applications to enable demand forecasting and streamlining supply chain. In any firm it is extremely important for the IT department to do everything possible to enable the firm to understand and meet the demand and thus increase the revenue stream. Al entender la situación de suministro de la demanda de una organización, el departamento de TI puede buscar la manera de construir aplicaciones de software para permitir la previsión de la demanda y la racionalización de la cadena de suministro. En cualquier empresa es muy importante para el departamento de TI a hacer todo lo posible para permitir a la empresa Comprender y satisfacer la demanda y, por tanto, aumentar el flujo de ingresos.
• The IT department has also initiated ‘IT Strategy Council’ - Governance Board comprising of Mr. Pierce and the head of other departments as well as top level executive. This management board is involved in streamlining IT projects by prioritizing them. By working on only the top priority projects, Genentech’s IT department will be able to add huge value to the organization. IT department can use this council to not only drive consensus in identifying the top priority project but also to decide on outsourcing or stop working on low priority project. El departamento de TI ha iniciado también 'estrategia de TI del Consejo - compuesto por la Junta de Gobierno del Sr Pierce y la cabeza de otros departamentos, así como ejecutivos de primer nivel. Este consejo de administración está involucrada en la racionalización de los proyectos de TI, dando prioridad a ellos. Al trabajar sólo en la Proyectos de máxima prioridad, Genentech del departamento de TI será capaz de añadir gran valor a la organización. Departamento de TI puede utilizar este consejo no sólo conducir a un consenso en la identificación de la parte superior de proyectos prioritarios, sino también a decidir sobre la contratación externa o dejar de trabajar sobre la baja prioridad de proyectos . Mr. Pierce is a not intimidated with the trend where their IT department does the bidding for the IT project against outsourcing firms. Sr Pierce no es un intimidados con la tendencia que su departamento de TI que la licitación para el proyecto de TI en contra de las empresas de externalización.

By understanding their core competencies and recognizing the priorities, the internal IT department has a huge advantage in building software applications and tools that will create and sustain Genentech’s competitive advantage. Al entender sus competencias básicas, y reconociendo las prioridades, el departamento de TI interno tiene una gran ventaja en la construcción de aplicaciones de software y herramientas que se crean y mantienen la ventaja competitiva de Genentech.

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What is Cultural Intelligence? ¿Qué es la Inteligencia Cultural? Cultural Intelligence Inteligencia de la Cultura or Cultural Quotient (CQ) is a theory within Organization Psychology and Management that is focused on understanding the impact of individual behavior in the context of his/her national culture. To be globally competitive, an IT Worker needs to acquire knowledge and skills to understand unique culture of diverse individuals in the context of region, religion, ethnicity and country. O Cociente Cultural (CQ) es una teoría dentro de Psicología de las Organizaciones y Gestión que se centra en la comprensión de los efectos de la conducta individual en el contexto de su cultura nacional. Para ser competitivos a nivel mundial, una tecnología de las necesidades de los trabajadores a adquirir los conocimientos y habilidades para comprender Cultura única de los diversos individuos en el contexto de la región, la religión, la etnia y el país.

As the barriers for globalization continue to go down and as firms try to diversify and expand where the labor is, the IT projects now are more complex than ever before. IT projects no longer belong to a region or a country. It is owned by multiple groups spanning across the globe. An IT Worker is expected to collaborate with the other IT Workers dispersed across the globe. Under these circumstances, an IT worker needs to build new dimension of collaborating with different people of different cultural orientation and different level of comfort with English language. Como las barreras para la globalización siguen a bajar y que las empresas tratan de diversificar y ampliar donde la mano de obra, es decir, los proyectos son ahora más complejos que nunca. Proyectos de TI ya no pertenecen a una región o un país. Es propiedad de múltiples Grupos que abarcan todo el mundo. Un trabajador de TI se espera que colaboren con los demás trabajadores de TI dispersa en todo el mundo. En estas circunstancias, un trabajador de TI necesita para construir nueva dimensión de la colaboración con diferentes personas de diferente orientación cultural y diferente nivel de confort con Idioma Inglés.

Geert Hofstede Geert Hofstede is an expert Dutch researcher who has documented on the interactions between national cultures and organization cultures has built the framework for assessing global culture. He has divided the culture into 5 dimensions: Es un experto investigador holandés que ha documentado sobre las interacciones entre las culturas nacionales y culturas organización ha construido el marco para la evaluación mundial de la cultura. Él ha dividido a la cultura en 5 dimensiones:

• Power Distance Index Potencia distancia índice
• Individualism Individualismo
• Masculinity Masculinidad
• Uncertainty Avoidance Index Índice de evitación de la incertidumbre
• Long-Term Orientation . Orientación a largo plazo.

Each country or a region has a culture that is different in one or more dimensions. IT worker needs a clear understanding of Hofstede’s five Cada país o región tiene una cultura que es diferente en uno o más dimensiones. IT trabajador necesita una comprensión clara de las cinco Hofstede cultural dimensions Dimensiones culturales to implement ways to improve collaboration of the globally diverse labor.  For ex: If you compare the countries US and France, you will see that the Uncertainty Avoidance Index is high for the French culture and low for the US culture.  IT workers in these countries will react to solving a ‘complex’ programming problem in a diametrically opposite ways.  US IT Workers (with low Uncertainty Avoidance Index) would want to tackle the problem upfront and is willing to take risk of failure but a French IT Worker (with high Uncertainty Avoidance Index) would want to brainstorm and research to see if there are different and efficient ways to solve the problem.  Without the Hofstede’s framework, from a French perspective, a US IT worker appear ‘cowboy’ish in his approach and from the US IT Worker perspective, a French IT worker will appear to be ’stalling’ the work - thus reinforcing the typical cultural stereotype.  Hofstede’s cultural dimensions are a powerful framework to go beyond the stereotypes and look at ways to take advantage of their natural cultural predisposition. Para la aplicación de las formas de mejorar la colaboración a nivel mundial de la mano de obra diversa. Por ejemplo: Si comparamos los países que EE.UU. y Francia, se verá que la incertidumbre es alta Índice de anulación de la cultura francesa y la baja cultura de los EE.UU.. Tecnologías de los trabajadores de estos países Reaccionará a la resolución de un 'complejo' problema de programación en una manera diametralmente opuesta. EE.UU. Los trabajadores de TI (con un bajo índice de evitación de la incertidumbre) se quiere abordar el problema por adelantado y está dispuesto a tomar el riesgo de fracaso sino de un trabajador francés de TI (con alta incertidumbre Índice de evitación) quieren una lluvia de ideas y la investigación para ver si existen diferentes formas y eficiente para resolver el problema. Hofstede Sin el marco, desde una perspectiva francesa, un trabajador de TI EE.UU. parecen 'cowboy'ish en su enfoque y de la EE.UU. IT perspectiva de los trabajadores, un trabajador francés de TI parecen estar 'estancamiento' de la labor -, reforzando así el típico estereotipo cultural. Hofstede cultural de las dimensiones son un poderoso marco para ir más allá de los estereotipos y buscar formas de aprovechar su natural Predisposición cultural.

Though English is the lingua franca of the global IT development, people in different regions have differing level of comfort with English language. Aunque Inglés es la lengua franca mundial de las tecnologías de desarrollo, la gente en las diferentes regiones tienen diferentes niveles de comodidad con el idioma Inglés. Every region in the world has ‘localized’ English accent as well as use of words that radically alter the meaning. Cada región del mundo ha 'localizado' acento Inglés, así como el uso de palabras que altera radicalmente el sentido. For example: ‘a deadly issue’ for an American is an issue resulting in the death of people involved.  It’s far less ‘severe’ to an Indian.  Hence an ability to go beyond grammer and language and dive deeper to get the right information will also become an important skill for the IT worker. Por ejemplo: "una mortal 'para un americano es un tema que provocó la muerte de las personas involucradas. Es mucho menos' grave' a un indio. Por lo tanto la capacidad de ir más allá de la gramática y la lengua y la inmersión más profunda para obtener el derecho Información también convertirse en un importante habilidad para el trabajador IT.

The role of IT worker has evolved over the past decade. Initially, the job was insular. The IT worker could be easily stereotyped as an incompetent communicator. Now, due to increase in complexity, ‘soft’ skills like good communication skills, collaboration skills are becoming more important. An IT worker with higher CQ will not only be more valuable to the firm but also will have a higher chance of employability. El papel de los trabajadores de TI ha evolucionado a lo largo de la última década. Inicialmente, el trabajo se insular. El trabajador de TI podría ser fácilmente estereotipado como un incompetente comunicador. Ahora, debido al aumento de la complejidad, "blandas" buenas habilidades como la capacidad de comunicación, habilidades de colaboración Son cada vez más importantes. Un trabajador de TI con mayor CQ no sólo será más valioso para la empresa, sino también tendrán una mayor probabilidad de empleo.

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